摘要：集團(tuán)公司在建立初期，很多公司仍采取分權(quán)制財務(wù)管理體制。該模式易造成企業(yè)財務(wù)管理人員費用較高、財務(wù)效率低下、內(nèi)控風(fēng)險上升，嚴(yán)重制約了公司發(fā)展。為克服分權(quán)制管理模式的不足，需要從財務(wù)組織架構(gòu)入手，利用現(xiàn)代信息化手段將業(yè)務(wù)流程處理嵌入財務(wù)系統(tǒng)，對原來財務(wù)管理流程實現(xiàn)再造，建立共享中心，從而達(dá)到減少管理層次，降低運營成本，提高流程效率，為企業(yè)內(nèi)外部提供專業(yè)化財務(wù)服務(wù)管理。本文以S公司為例，深入介紹集團(tuán)公司在建立集權(quán)制財務(wù)體制過程中，重構(gòu)組織架構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，探討并提出未來改進(jìn)和發(fā)展方向，以期規(guī)范集團(tuán)公司財務(wù)管理，提高財務(wù)服務(wù)水平。

關(guān)鍵詞：核算中心;費控系統(tǒng);財務(wù)管理;流程再造

中圖分類號：F275文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0048-02

本文以S公司為案例，對其實施財務(wù)集中核算過程財務(wù)管理流程再造進(jìn)行成效分析，并提出未來改進(jìn)和發(fā)展方向，期待能為其他同類型企業(yè)會計核算中心的構(gòu)建提供借鑒。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理體制概述

財務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財務(wù)管理活動的組織框架和管理機制。財務(wù)管理體制包括組織框架安排、財務(wù)管理權(quán)限劃分和機構(gòu)設(shè)置等內(nèi)容。

集團(tuán)公司財務(wù)管理權(quán)限劃分體制有集權(quán)制和分權(quán)制兩種。集權(quán)制的優(yōu)勢在于形成規(guī)模和整體效益，避免重復(fù)配置資源而造成資源浪費。分權(quán)制的優(yōu)勢在于靠近市場，降低溝通成本，提高公司反應(yīng)速度和專業(yè)化水平。

集團(tuán)公司財務(wù)管理機構(gòu)的發(fā)展大致經(jīng)歷了一般財務(wù)機構(gòu)到財務(wù)共享中心這樣一個發(fā)展歷程。從其發(fā)展歷程可見，集團(tuán)公司財務(wù)管理趨于集中管理模式，集團(tuán)公司可以將重復(fù)、繁瑣的基礎(chǔ)財務(wù)工作剝離出來，集中到一個獨立單元交由計算機集中處理，規(guī)范流程，提高效率，降低成本。同時，集中管理成員企業(yè)資金，充分利用集團(tuán)內(nèi)部資本市場，提高資金管理效率。

二、案例公司簡介及財務(wù)管理體制現(xiàn)狀及問題分析

S公司為某央企的三級子公司，是一家擁有2家子公司和12家分公司的綜合性集團(tuán)公司，主要業(yè)務(wù)涉及物業(yè)管理、資產(chǎn)管理和金融外包等，并分布在陜、豫、川、晉、鄂等十一個省市自治區(qū)。

2016年之前，S公司財務(wù)管理體制為分散式，下屬子公司和分公司均有獨立的財務(wù)部門，分子公司財務(wù)部門接受所在分子公司領(lǐng)導(dǎo)和管理，費用報銷采取線下紙質(zhì)報銷方式，公司本部計劃財務(wù)部除做好本級財務(wù)核算、財務(wù)管理工作外，主要負(fù)責(zé)分子公司報表匯總、事后財務(wù)監(jiān)督工作。該體制存在以下缺點：

第一，由于各分子公司獨立經(jīng)營，集團(tuán)公司財務(wù)管理的重點和基礎(chǔ)在于控制。但是公司本部計劃財務(wù)部與各分子公司的財務(wù)部門僅為上下級業(yè)務(wù)關(guān)系，對分子公司管理能力較弱。

第二，分散式財務(wù)管理模式下，各級財務(wù)部門尤其是本部財務(wù)部門，將主要精力放在會計核算、報表編制及稅務(wù)申報，而輕資金管理、稅務(wù)管理、決策支持等財務(wù)管理職責(zé)。

2019年之前，公司采取費用報銷模式為線下紙質(zhì)報銷模式，存在易出錯、效率低、風(fēng)險高的特點。前兩個特點顯而易見，風(fēng)險高在于業(yè)務(wù)部門偶爾以業(yè)務(wù)緊急為由，要求財務(wù)部支付，由此產(chǎn)生了口頭審批、電話審批、微信審批甚至未經(jīng)審批擅自支付等有違內(nèi)控管理現(xiàn)象的發(fā)生。

隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司管理層對財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、財務(wù)分析的準(zhǔn)確性提出了更高的要求，為適應(yīng)這一變化，公司管理層提出了改進(jìn)財務(wù)管理流程，改變現(xiàn)有費用審批和財務(wù)管理模式，實現(xiàn)線上審批和財務(wù)集中管理流程再造目標(biāo)。

三、財務(wù)管理流程再造的總體設(shè)計及應(yīng)用過程

1.構(gòu)建會計核算中心，實現(xiàn)扁平化管理

2016年，公司在計劃財務(wù)部下組建會計核算中心（以下簡稱核算中心）后，對財務(wù)管理流程進(jìn)行了重新優(yōu)化。撤銷各分子公司財務(wù)部門，并入公司核算中心。各分子公司僅設(shè)一名報賬員。

為避免會計主體及責(zé)任定位不明確，各單位財務(wù)管理工作和內(nèi)部監(jiān)督弱化等新問題的出現(xiàn)，公司從核算中心指定專人兼任分子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)各分子公司日常財務(wù)管理工作，通過指定專人負(fù)責(zé)與所在單位經(jīng)營團(tuán)隊對接，參與所在單位財務(wù)管理、決策等事宜，有效規(guī)避新問題的出現(xiàn)，從而提高公司整體財務(wù)管控能力。

2.搭建費控系統(tǒng)，實現(xiàn)信息互通共享

2018年，在總結(jié)核算中心二年運行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，S公司完成了財務(wù)ERP系統(tǒng)下費控子系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)線上報銷，與財務(wù)ERP無縫銜接，從而擺脫線下紙質(zhì)報銷模式，利用費控系統(tǒng)的各類單據(jù)自動生成會計憑證，為核算中心工作插上了雙翼，財務(wù)管理流程得到進(jìn)一步優(yōu)化。構(gòu)建費控系統(tǒng)后，通過固化審批流程，費用審批流程清晰明了，審批權(quán)限判斷準(zhǔn)確無誤，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息流程無縫銜接。

3.利用共享平臺，建立理財資金池

公司所有分子公司賬戶統(tǒng)一管理，且開通了網(wǎng)上銀行。核算中心資金管理崗負(fù)責(zé)公司本部和各分子公司現(xiàn)金收付、銀行結(jié)算工作，統(tǒng)一調(diào)度公司資金，為建立理財資金池提供了基礎(chǔ)。

為提高閑置資金的使用效率，公司在2019年建立了資金池制度，規(guī)定各分子公司將資金匯集在公司總資金賬戶，由公司根據(jù)各類資金沉淀周期的長短，分別通過購買短期銀行理財和投資中長期信托，對于分公司資金隨進(jìn)隨出，并根據(jù)存續(xù)時間長短和理財收益率計算各自的投資收益，從而有效地提高了公司閑置資金整體使用效率。

4.建立全新的稅務(wù)管理和報表管理流程

（1）稅務(wù)管理流程。核算中心負(fù)責(zé)所有分子公司稅務(wù)申報表的編制工作和公司本部、子公司的稅務(wù)申報工作，分公司報賬員根據(jù)核算中心填寫的納稅申報表到當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門申報。

（2）報表管理流程。公司報表體系根據(jù)用途分為財務(wù)報表和管理報表兩大類。

在財務(wù)報表編制過程中，打破分權(quán)制由下至上分級報送、匯總的模式。我們根據(jù)各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍編制單體、合并財務(wù)報表，與此同時，從中后臺費用入手，將中后臺管理費用根據(jù)部門特征分別采取收入占比、工作量等方式，分?jǐn)傊凉靖鳂I(yè)務(wù)條線，計算出各業(yè)務(wù)板塊的凈利潤，以此編制管理報表。在分析公司各預(yù)算主體過程，財務(wù)人員能夠深入了解業(yè)務(wù)，從而有效地提高財務(wù)分析水平。

四、取得成效

1.實現(xiàn)扁平化管理，降低了人力費用

成立核算中心后，各分子公司不再設(shè)獨立的財務(wù)部門，由核算中心履行各分子公司會計核算和財務(wù)管理工作，減少了管理層級，整合各級財務(wù)人員，降低了人力費用，實現(xiàn)財務(wù)管理扁平化，為公司財務(wù)制度有效貫徹提供了組織基礎(chǔ)。

2.利用費控系統(tǒng)，實現(xiàn)部門協(xié)同管理

費控系統(tǒng)運行后，各分公司提前將發(fā)票及其他會計附件上傳至費控系統(tǒng)，填制費用報銷單，通過線上審批提前完成費用審批和憑證生成。核算中心收到各分公司郵寄的當(dāng)月會計資料時，只需核對相關(guān)原始憑證的一致性和完整性，然后將憑證歸類、裝訂，從而縮短了會計處理的時間，提高了工作效率。

費控系統(tǒng)的上線有效地克服了線下紙質(zhì)報銷流程的缺點，提高了費用報銷的及時性，財務(wù)部門在編制憑證時，直接在會計平臺利用費控系統(tǒng)報銷單據(jù)生成相應(yīng)憑證，從而打破部門邊界，提高部門間協(xié)同性，實現(xiàn)信息共享。

3.統(tǒng)籌稅務(wù)管理，降低稅務(wù)風(fēng)險

成立核算中心前，公司本部和其他各分子公司獨立完成本單位稅收的計算、申報工作，受專業(yè)水平限制，對稅收政策的了解不夠，容易出現(xiàn)差錯，產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。

成立核算中心后，設(shè)專門稅務(wù)管理崗，其根據(jù)業(yè)務(wù)處理情況和各類稅收政策，準(zhǔn)備編制稅務(wù)申報表并實現(xiàn)內(nèi)部交叉復(fù)核，分公司報賬員據(jù)此辦理稅務(wù)申報，從而有效降低稅務(wù)風(fēng)險。

4.提高制度執(zhí)行的剛性，降低經(jīng)營風(fēng)險

在成立核算中心前，在各級審計、紀(jì)檢及財務(wù)檢查中，公司或多或少存在各種問題，主要表現(xiàn)在費用列支不合規(guī)，會計核算不準(zhǔn)確等問題，這些問題的出現(xiàn)是由于各分子公司財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，以及分子公司財務(wù)未實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，抵制不合理、不合規(guī)費用支付的意識不強。

成立核算中心后，核算中心財務(wù)人員通過培訓(xùn)，能夠系統(tǒng)地掌握公司各項相關(guān)財務(wù)制度規(guī)定。在費用審核環(huán)節(jié)，能夠更加獨立地判斷，對于不合理、不合規(guī)的費用直接駁回，達(dá)到事前控制的目的。在會計處理時堅持雙人復(fù)核和事后交叉稽核流程，從而有效地減少了業(yè)務(wù)處理差錯率，確保公司各項財務(wù)制度執(zhí)行的剛性。

5.建立內(nèi)部資金池，提高閑置資金使用效率

成立核算中心后，公司建立資金池管理模式，各分子公司將其閑置資金匯集到公司本部，通過合理統(tǒng)籌資金，提高閑置資金的理財投資收益。

五、研究啟示與展望

1.研究啟示

公司以核算中心為體，以費控系統(tǒng)為翼，完成財務(wù)管理流程再造，公司各項財務(wù)制度得到有效貫徹，財務(wù)管理水平得到了有效地提高。通過對S公司財務(wù)管理流程再造的案例研究，得出以下啟示：

（1）以頂層設(shè)計為推力，穩(wěn)步推進(jìn)核算中心平臺建設(shè)。從分權(quán)制到集權(quán)制的改革和建設(shè)過程中，首先應(yīng)由公司管理層結(jié)合經(jīng)營現(xiàn)狀提出建議，報請公司股東、董事會等治理層進(jìn)行頂層設(shè)計，從而減少改革的阻力，為公司財務(wù)管理體制度成功轉(zhuǎn)型提供推力。

（2）堅持服務(wù)的管理理念，充分實現(xiàn)財務(wù)管理價值。財務(wù)核算權(quán)和審核權(quán)上收之初，部分分子公司不理解、不支持甚至還有抵觸情緒。要想真正將公司頂層設(shè)計的理論貫徹下去，不能靠行政命令，財務(wù)管理人員要本著服務(wù)基層的理念，遇到問題要換位思考，讓基層充分感受核算中心服務(wù)宗旨。只有得到基層的理解，并對公司及基層單位的經(jīng)營管理有所指導(dǎo)，才能充分實現(xiàn)財務(wù)管理的價值。

2.未來改進(jìn)和發(fā)展方向

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊，減少因人員流動造成核算質(zhì)量下降。建立核算中心不是一勞永逸的事情，需要我們不斷細(xì)化和完善工作流程，匯編成崗位操作手冊并不斷更新，成為核算中心各級財務(wù)人員工作指南，從而確保核算中心核算標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的不下降，真正達(dá)到高效、安全的運轉(zhuǎn)。

（2）繼續(xù)加強信息建設(shè)，實現(xiàn)人、財、物全鏈條數(shù)據(jù)共享。依靠網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)信息化建設(shè)，整合資管、OA系統(tǒng)、財務(wù)ERP等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程整合，自動將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳至財務(wù)ERP系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)信息島，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫銜接，數(shù)據(jù)共享，為公司經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支撐服務(wù)。

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作者簡介：徐青松，供職于陜西建投實業(yè)有限責(zé)任公司。