□ 滕修攀 魏云飛 程德俊 卜令通

(1. 南京大學(xué) 社會(huì)學(xué)院, 江蘇 南京 210023; 2.中國(guó)石油大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院, 山東 青島 266580;3.南京大學(xué) 管理學(xué)院, 江蘇 南京 210093; 4.河南警察學(xué)院, 河南 鄭州 450046)

隨著“中國(guó)制造2025”的提出,智能制造成為了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的主要方向,大批傳統(tǒng)制造企業(yè)努力提升技術(shù)水平,以期走出價(jià)值鏈低端,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高附加值轉(zhuǎn)變。但在技術(shù)升級(jí)之外,還需企業(yè)不斷推進(jìn)價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)多要素模塊整合優(yōu)化,創(chuàng)新商業(yè)模式,才能完全實(shí)現(xiàn)國(guó)家“供給側(cè)改革”中企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的宏偉目標(biāo)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下,傳統(tǒng)制造企業(yè)如何利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過(guò)改變與相關(guān)利益者傳統(tǒng)的垂直式產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系,重構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),突破企業(yè)發(fā)展天花板,是值得深入探討的問(wèn)題。本文基于扎根理論，對(duì)H公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施了單案例研究,將“戰(zhàn)略內(nèi)容”和“戰(zhàn)略決策程序”兩個(gè)維度放在統(tǒng)一框架下,通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新這一角度，探討傳統(tǒng)制造企業(yè)內(nèi)部多層次系統(tǒng)變化,以期為同類企業(yè)提供轉(zhuǎn)型路徑參考。

一、理論回顧

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究可以從多理論視角、不同要素結(jié)構(gòu)和演化路徑出發(fā)進(jìn)行探討。常見(jiàn)的理論視角有“組織外部環(huán)境”、“企業(yè)資源和能力”、“管理者特征和動(dòng)機(jī)”等[1]。不同角度研究各有利弊,如不同理論視角下要素結(jié)構(gòu)的研究揭示了影響企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的各種因素,但是如何在紛繁復(fù)雜的要素中找到切入口,如何將這些要素整合協(xié)同讓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得切實(shí)可行尚缺乏探討。演化路徑研究讓企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型容易落地執(zhí)行,為企業(yè)提供了更具有操作性的實(shí)施依據(jù),但是相關(guān)研究的理論指導(dǎo)過(guò)于單薄,且多從簡(jiǎn)單的時(shí)間序列縱向描繪企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程,太過(guò)于聚焦企業(yè)內(nèi)部發(fā)展,忽視了外部環(huán)境因素。

當(dāng)前中國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，導(dǎo)致了傳統(tǒng)制造企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革,構(gòu)建新的商業(yè)模式是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必經(jīng)之路。相對(duì)于戰(zhàn)略升級(jí)研究,商業(yè)模式創(chuàng)新研究更加模型化、系統(tǒng)化。商業(yè)模式模型表達(dá)主要有計(jì)算機(jī)模擬仿真、結(jié)構(gòu)化表達(dá)和邏輯化表達(dá),主流研究主要是后兩種模式。結(jié)構(gòu)化表達(dá)主要是提煉商業(yè)模式的關(guān)鍵構(gòu)成要素,把不同要素組合成不同的模塊,以結(jié)構(gòu)化方式呈現(xiàn)商業(yè)模式的模型框架;邏輯化表達(dá)則是提煉要素，并把他們組合成模塊的基礎(chǔ)上,闡明不同要素、模塊之間的邏輯關(guān)系[2]。

“中國(guó)制造2025”旨在進(jìn)一步整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與制造業(yè),在此背景下實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，“制造業(yè)服務(wù)化”和“制造業(yè)生態(tài)化”是傳統(tǒng)制造業(yè)未來(lái)轉(zhuǎn)型方向[3],兩方面轉(zhuǎn)變意味著傳統(tǒng)制造企業(yè)在價(jià)值主張、管理系統(tǒng)、企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)和利益分配的再造和重構(gòu),不僅僅是產(chǎn)品升級(jí)與銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張,本質(zhì)上是整個(gè)商業(yè)模式的變革和創(chuàng)新?！爸圃旆?wù)化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要來(lái)源于制造業(yè)從重視生產(chǎn)制造到關(guān)注服務(wù)提供的轉(zhuǎn)變。制造企業(yè)服務(wù)化發(fā)展路徑通常先依托制造業(yè)發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè),然后將銷售產(chǎn)品發(fā)展成為提供服務(wù)和成套解決方案,再?gòu)闹圃炱髽I(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商?！爸圃鞓I(yè)生態(tài)化”是傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)行的組織系統(tǒng)再造[4]。與以往非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不同,信息化與工業(yè)化的融合不僅僅是技術(shù)效率的提升,而是從傳統(tǒng)制造業(yè)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的跨體系升級(jí)[5]?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的普及造成了傳統(tǒng)制造企業(yè)價(jià)值鏈的重塑,原來(lái)價(jià)值創(chuàng)造者僅僅是企業(yè),現(xiàn)在需要融入消費(fèi)者、供應(yīng)商、科研機(jī)構(gòu)等相關(guān)利益者,構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)[6]。相比之下,原有的產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯強(qiáng)調(diào)的是交換關(guān)系,而服務(wù)主導(dǎo)邏輯強(qiáng)調(diào)所有價(jià)值鏈上主體彼此互動(dòng)過(guò)程中的聯(lián)合行動(dòng)[7]。在整個(gè)制造產(chǎn)業(yè)都與互聯(lián)網(wǎng)接軌的背景下,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系再造完成企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，是制造企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效路徑。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式研究范式具有極大的相似性,兩者都有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)特點(diǎn),都屬于主客觀相結(jié)合,且存在極大重合性;盡管戰(zhàn)略主要考慮競(jìng)爭(zhēng)性行為,而商業(yè)模式事關(guān)系統(tǒng)構(gòu)建,但商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支撐性來(lái)源。姚小濤[8]認(rèn)為,在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化背景下,實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新成為了制造業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)力點(diǎn)。在整個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了新的變化條件下,通過(guò)商業(yè)模式研究框架去探討制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)更加的明確、系統(tǒng)和完整,有利于發(fā)揮商業(yè)模式研究理論聯(lián)系實(shí)際的優(yōu)勢(shì),避免了純粹的理論化和抽象化。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法及案例選取

本文選擇單案例和扎根理論研究方法。單案例研究能保證研究深度,更適合提煉出復(fù)雜現(xiàn)象的理論或規(guī)律,便于探索從未研究過(guò)的問(wèn)題，或者重新認(rèn)識(shí)原有問(wèn)題。扎根理論方法采取自下而上的方法對(duì)原始資料進(jìn)行編碼,通過(guò)提煉相關(guān)概念、范疇及范疇間關(guān)聯(lián),進(jìn)而建立理論,適用于探索特定現(xiàn)象的成因。選取H公司作為研究對(duì)象,原因有:(1)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為能源裝備制造和銷售,屬于典型的傳統(tǒng)制造企業(yè);(2)公司有強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)型需求,能源裝備制造行業(yè)與能源行業(yè)息息相關(guān),自2014年國(guó)際油價(jià)下跌以后,整個(gè)行業(yè)遭受了巨大沖擊,行業(yè)環(huán)境倒逼著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;(3)公司已成為國(guó)際性高端裝備制造商,在國(guó)內(nèi)外建立了多個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu),年研發(fā)投入占總收入比重12%左右,遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平(2-3%),因而排除了企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型問(wèn)題,主要面臨商業(yè)模式轉(zhuǎn)型問(wèn)題;(4)公司采取了轉(zhuǎn)型行動(dòng),如邀請(qǐng)管理咨詢團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)并付諸實(shí)踐。

(二)資料收集與處理

資料來(lái)源主要有三方面:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理咨詢團(tuán)隊(duì)獲取的數(shù)據(jù)和資料;訪談企業(yè)管理層得到的文本與錄音資料;企業(yè)內(nèi)部刊物、會(huì)議記錄、官網(wǎng)信息等。資料處理的主要步驟是:首先成立一個(gè)編碼小組,小組由3名成員組成;然后小組成員各自對(duì)目標(biāo)企業(yè)材料進(jìn)行獨(dú)立編碼,再對(duì)編碼進(jìn)行對(duì)比和調(diào)整,存在爭(zhēng)議之處則邀請(qǐng)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的資深學(xué)者集中討論并統(tǒng)一意見(jiàn);最后將編碼信息反饋給企業(yè)管理者進(jìn)行檢驗(yàn),并據(jù)此實(shí)施調(diào)整。

三、資料分析

首先,開(kāi)放式編碼。對(duì)所有資料進(jìn)行分解,去除與研究主題無(wú)關(guān)的信息,抽出與研究相關(guān)的詞匯并對(duì)其實(shí)施標(biāo)簽化，以形成初始概念。接著對(duì)所有的初始概念進(jìn)行聚類整合,提煉出相應(yīng)的概念范疇,該過(guò)程共得到110個(gè)概念標(biāo)簽,總結(jié)歸納出16個(gè)范疇。

其次,主軸式編碼。結(jié)合商業(yè)模式框架模型對(duì)16個(gè)范疇再次進(jìn)行聚類分析,形成5個(gè)更加概括、系統(tǒng)的主范疇:情境顛覆(行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、政策引導(dǎo)、技術(shù)進(jìn)步、績(jī)效下滑);價(jià)值模式(洞察需求、細(xì)分市場(chǎng)、價(jià)值主張);運(yùn)營(yíng)模式(流程再造、迭代優(yōu)化、信息化、組織資源要素、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu));營(yíng)銷模式(渠道、品牌);盈利模式(利潤(rùn)模式、成本結(jié)構(gòu))。

最后,選擇式編碼。對(duì)以上主范疇、副范疇之間及其范疇內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行深度挖掘、對(duì)比和歸納,剔除公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中沒(méi)有變化的范疇內(nèi)容,并以“故事線”形式整合在一個(gè)完整的商業(yè)模式創(chuàng)新框架中,展現(xiàn)該公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的演化路徑。故事呈現(xiàn)的基本邏輯如下:H公司在面臨“下游能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)不明朗,導(dǎo)致裝備制造行業(yè)自身發(fā)展受挫,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上的普遍運(yùn)用帶來(lái)制造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化,政府‘供給側(cè)改革’、‘中國(guó)制造2025’等政策口號(hào)的提出”等外部環(huán)境因素影響,加上H公司自身內(nèi)部績(jī)效壓力和企業(yè)文化導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)下,進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。過(guò)程當(dāng)中,企業(yè)價(jià)值主張發(fā)生了變化、并且由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源和能力協(xié)調(diào)整合方式,以及企業(yè)向顧客傳遞價(jià)值的方式發(fā)生系統(tǒng)變化,最終使得企業(yè)的成本中心發(fā)生轉(zhuǎn)移,重新創(chuàng)建了新的利潤(rùn)點(diǎn),從而實(shí)現(xiàn)了H公司的成功轉(zhuǎn)型。所構(gòu)建的傳統(tǒng)制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程的機(jī)理模型如圖1所示。

圖1 傳統(tǒng)制造業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程模型

四、模型闡述及基本命題提出

(一)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因情境顛覆

傳統(tǒng)制造業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨著內(nèi)外環(huán)境變化。從企業(yè)外部環(huán)境來(lái)看,全球能源行業(yè)利潤(rùn)下滑給能源裝備制造行業(yè)增長(zhǎng)帶來(lái)了危機(jī),能源裝備制造行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品技術(shù)成熟度已經(jīng)較高,產(chǎn)能充裕,產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重,行業(yè)整體利潤(rùn)率較低,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)為主的新一代信息技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了全球工業(yè)化革新進(jìn)入新的水平,為制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供了有利的抓手。同時(shí),在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，中國(guó)政府提出“中國(guó)制造2025”計(jì)劃，為傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來(lái)了良好的政策條件。從企業(yè)內(nèi)部因素來(lái)看,首先，下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)不明朗讓裝備制造企業(yè)內(nèi)部的“產(chǎn)品制造和銷售、能源工程項(xiàng)目一體化解決方案”兩個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)受阻,需要找尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),解決業(yè)務(wù)范圍局限、經(jīng)營(yíng)效率低問(wèn)題。其次，H企業(yè)內(nèi)部一直保持的“因時(shí)而變”、“追求變革”、“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”、“居安思?！钡绕髽I(yè)文化一直驅(qū)動(dòng)企業(yè)順應(yīng)環(huán)境變化,接納新技術(shù)和變革思維。

命題1傳統(tǒng)制造企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素,下游行業(yè)及本行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)廣泛應(yīng)用、政策引導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)部績(jī)效下滑、企業(yè)創(chuàng)新文化導(dǎo)向?qū)鹘y(tǒng)制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起正向促進(jìn)作用。

(二)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)(價(jià)值模式)變化

客戶價(jià)值需求的變化導(dǎo)致了傳統(tǒng)制造企業(yè)價(jià)值主張的變化。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、變革一定要從市場(chǎng)需求著手,這樣能夠避免整體轉(zhuǎn)型方向模糊及錯(cuò)誤。2014年以來(lái),H企業(yè)管理層意識(shí)到客戶不再僅僅關(guān)注高質(zhì)量產(chǎn)品和增值服務(wù),而是更加需要裝備供應(yīng)商能夠根據(jù)自己需求定制化生產(chǎn),并且與客戶一起改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),提升顧客的競(jìng)爭(zhēng)力。H公司管理者意識(shí)到這種變化以后,轉(zhuǎn)變了企業(yè)的價(jià)值主張:第一,以前聚焦于為顧客提供成套的解決方案,降低顧客交易成本,現(xiàn)在H企業(yè)需要關(guān)注顧客在自己行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,幫助顧客提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);第二,H企業(yè)以往的宣傳強(qiáng)調(diào)自身技術(shù)創(chuàng)新能力,現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)價(jià)值共創(chuàng),雙方參與到彼此的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

命題2傳統(tǒng)制造業(yè)的價(jià)值模式變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功起正向促進(jìn)作用。從“為客戶提供解決方案”到“幫助顧客競(jìng)爭(zhēng)力提升”,從“單邊技術(shù)創(chuàng)新”到“價(jià)值共創(chuàng)”的轉(zhuǎn)變有助于轉(zhuǎn)型成功。

(三)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制(運(yùn)營(yíng)模式)變化

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要內(nèi)部資源和能力的創(chuàng)新和融合,會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生變化。對(duì)于H企業(yè)來(lái)說(shuō)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型主要涉及內(nèi)部管理重心和外部供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的變化。內(nèi)部管理重心原來(lái)關(guān)注于產(chǎn)品的技術(shù)投入、產(chǎn)品質(zhì)量的提升,生產(chǎn)成本的降低,而現(xiàn)在根據(jù)顧客需求變動(dòng)需要實(shí)現(xiàn)敏捷生產(chǎn),對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)再造,主要是利用信息化技術(shù)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息流、物流基礎(chǔ)設(shè)施,接著對(duì)原來(lái)縱向生產(chǎn)流程進(jìn)行變革,變成模塊化的生產(chǎn)方式,在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“市場(chǎng)鏈”,利用市場(chǎng)化手段協(xié)調(diào)部門之間合作,形成咬合機(jī)制,提升整體溝通效率,有效整合資源,降低了生產(chǎn)成本。外部供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)從原來(lái)的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu),這主要來(lái)源于顧客參與共創(chuàng)和企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,原本H企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)模式是OEM、OBM、ODM,公司處于價(jià)值鏈上某一個(gè)環(huán)節(jié),現(xiàn)在下游顧客參與到企業(yè)生產(chǎn)流程中,并聯(lián)合了上游的科研單位,甚至有時(shí)候會(huì)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)盟共同為顧客提供一體化解決方案,這對(duì)原來(lái)的鏈?zhǔn)疆a(chǎn)業(yè)關(guān)系結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn),需要網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系治理應(yīng)對(duì)這一變化。H企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化將外部供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)型價(jià)值網(wǎng)絡(luò),H企業(yè)借助原有的國(guó)際化銷售渠道資源以及積累的顧客資源開(kāi)展了異業(yè)經(jīng)營(yíng),為顧客提供“二手裝備共享信息服務(wù)”、“裝備融資租賃服務(wù)”、“能源報(bào)價(jià)和撮合服務(wù)”,構(gòu)建了顧客與顧客之間的交易和合作網(wǎng)絡(luò)。

命題3傳統(tǒng)制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功起正向促進(jìn)作用。內(nèi)部管理重心從“關(guān)注科技投入”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注流程再造”,外部供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)從“鏈狀結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”，有助于企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

(四)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中價(jià)值傳遞過(guò)程(營(yíng)銷模式)變化

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要銷售方式和品牌建設(shè)變化,以促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前,H企業(yè)營(yíng)銷重點(diǎn)主要放在擴(kuò)大市場(chǎng)份額,因此大規(guī)模地進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),擴(kuò)展銷售渠道,但是隨著能源行業(yè)發(fā)展不景氣,市場(chǎng)也逐漸飽和,銷售增長(zhǎng)乏力,H公司開(kāi)拓了異業(yè)增長(zhǎng)途徑,也帶動(dòng)了銷售方式變化?，F(xiàn)在H公司采取本地化運(yùn)營(yíng)方式,對(duì)原來(lái)的合作伙伴資源二次開(kāi)發(fā),完成了從“能源裝備制造及銷售商”到“能源裝備多元化服務(wù)平臺(tái)商”的轉(zhuǎn)變。目前，H公司在國(guó)內(nèi)籌建信息化平臺(tái)建設(shè),運(yùn)營(yíng)重心在于提升平臺(tái)的單邊集聚效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),將顧客資源線下導(dǎo)向線上,形成O2O模式的閉環(huán)。在品牌建設(shè)方面,H公司原本強(qiáng)調(diào)的是品質(zhì)承諾,為客戶提供技術(shù)含量高、質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù),而現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)與客戶一起實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng),雙方合作共創(chuàng),形成統(tǒng)一的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念。

命題4傳統(tǒng)制造業(yè)營(yíng)銷模式的變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功起正向促進(jìn)作用。銷售方式上，從“國(guó)際拓展”轉(zhuǎn)變成“本地化運(yùn)營(yíng)”；品牌建設(shè)上，從“品質(zhì)承諾”轉(zhuǎn)變成“價(jià)值認(rèn)同”，有助于企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

(五)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中價(jià)值獲取來(lái)源(盈利模式)變化

整個(gè)能源行業(yè)以及能源裝備行業(yè)的利潤(rùn)下滑以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，導(dǎo)致了H企業(yè)重新尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),同時(shí)改變自己的成本結(jié)構(gòu)以求轉(zhuǎn)型成功?！爸圃鞓I(yè)服務(wù)化”概念提出以后,H公司把很多服務(wù)項(xiàng)目抽出單獨(dú)作為一項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)做,實(shí)現(xiàn)服務(wù)事業(yè)化,服務(wù)從一個(gè)成本中心變成了利潤(rùn)中心,例如H公司原來(lái)為顧客提供的融資服務(wù)在企業(yè)賬面上是應(yīng)收賬款,企業(yè)承擔(dān)融資成本也只能通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格去覆蓋,現(xiàn)在H公司成立了R公司專門經(jīng)營(yíng)裝備租賃及融資業(yè)務(wù),不光服務(wù)于自己品牌用戶,也服務(wù)于其他設(shè)備產(chǎn)品。除了創(chuàng)建R公司,其他的業(yè)務(wù)還包括經(jīng)營(yíng)能源設(shè)備跨境電商E公司，以及專門提供能源項(xiàng)目人才培養(yǎng)的W學(xué)院,實(shí)現(xiàn)了相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。H公司的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大調(diào)整,2018年“信息技術(shù)投入、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)投入、人力資源投入、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資本投入”成為了企業(yè)主要的4個(gè)成本來(lái)源,并且生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資本投入首次從企業(yè)總成本的第二位掉入了第四位,這與H企業(yè)將許多生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包、聚焦服務(wù)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整有很大關(guān)系,信息技術(shù)投入主要來(lái)源于企業(yè)信息化平臺(tái)建設(shè)和內(nèi)部流程再造產(chǎn)生的巨大成本。

命題5傳統(tǒng)制造業(yè)盈利模式變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功起正向作用。利潤(rùn)來(lái)源由“服務(wù)價(jià)值化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)事業(yè)化”,加大“信息成本投入”促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)有助于企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

五、結(jié)論及討論

本文構(gòu)建了傳統(tǒng)制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的演化路徑模型。該模型抽出了5個(gè)主范疇,“情境顛覆”展現(xiàn)了制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)外驅(qū)動(dòng)因素;其它4個(gè)主范疇包括“價(jià)值模式”、“運(yùn)營(yíng)模式”、“營(yíng)銷模式”和“盈利模式”,體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)部資源能力要素如何重構(gòu),從企業(yè)的不同層面詳細(xì)概括了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程機(jī)制。面對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化趨勢(shì)和顧客需求變化,企業(yè)原來(lái)的價(jià)值主張發(fā)生了變化,由此導(dǎo)致了在整個(gè)公司層面戰(zhàn)略方向變革,以前H公司只有能源裝備制造和銷售業(yè)務(wù),現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化,自己轉(zhuǎn)變成圍繞著整個(gè)能源產(chǎn)業(yè)的“多元一體化平臺(tái)服務(wù)商”。企業(yè)的品牌理念也從原來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值共創(chuàng),關(guān)注客戶的競(jìng)爭(zhēng)力并于客戶一起創(chuàng)造價(jià)值。公司的盈利來(lái)源也發(fā)生了變化,原來(lái)的利潤(rùn)主要來(lái)源于裝備的銷售,盈利點(diǎn)單一,現(xiàn)在利潤(rùn)來(lái)源于融資租賃、信息化服務(wù)、產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)服務(wù)等,建立了新而穩(wěn)定的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型目標(biāo),H公司在業(yè)務(wù)層面上把產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目拆分,構(gòu)建了不同的事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部也是獨(dú)立法人公司,各負(fù)盈虧,參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),極大提升了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效率。公司內(nèi)部的各個(gè)事業(yè)部門在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了再造,由原來(lái)的業(yè)務(wù)鏈變成了模塊化生產(chǎn),內(nèi)部構(gòu)建“市場(chǎng)鏈”,不同部門之間以服務(wù)指標(biāo)對(duì)對(duì)方考核,告別了公司原來(lái)高消耗、低效率的生產(chǎn)局面。在外部供應(yīng)鏈方面,H公司也改變了原來(lái)鏈?zhǔn)降暮献鞣绞?轉(zhuǎn)而變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),為價(jià)值共創(chuàng)和協(xié)同創(chuàng)新提供有利的組織保障。在營(yíng)銷上公司原來(lái)更加關(guān)注銷售渠道建設(shè),但是隨著市場(chǎng)的逐漸飽和、渠道增長(zhǎng)空間遇到天花板,結(jié)合公司戰(zhàn)略調(diào)整,H公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向本地化運(yùn)營(yíng),把更多資源用在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、外部行業(yè)生態(tài)平臺(tái)的信息化建設(shè)方面,逐漸向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方向轉(zhuǎn)變。綜上所述,傳統(tǒng)制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要在企業(yè)不同層面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略邏輯、資源要素結(jié)構(gòu)、管理流程、價(jià)值生態(tài)的變革和匹配?！?/p>