任慧媛

人們常說：錢不是省出來的，是賺出來的。而在如今的疫情防控常態(tài)化之下，無論是對于個人還是對于企業(yè)，如果片面理解這句話，就會成了一碗“毒雞湯”。

在當下“省錢即是賺錢”的特殊經(jīng)濟環(huán)境下，中小企業(yè)最大的訴求仍然是活下去。所以，降本增效，這個不時尚、不新鮮，反復被提及的“古老詞匯”，如今成為了中小企業(yè)活下去甚至“V”字反轉的基礎動作。

但是，人們在理解精益思維時有什么誤區(qū)？真正能在企業(yè)落地的精益思維到底是什么？《中外管理》為此專訪了實戰(zhàn)派精益管理效能提升專家、寧波市匯成企業(yè)管理咨詢有限公司董事長任鑫苗。

“純精益模式”是個誤區(qū)

提到精益管理，很多人必然會想到豐田汽車的“精益制造”。長久以來，朝圣者紛至沓來，意圖求取真經(jīng)。但事與愿違的是：“學過很多道理，依然過不好這一生”，精益制造成功者屈指可數(shù)。

“事實上，在企業(yè)管理過程中，常常陷入一個誤區(qū)——純精益模式的思路。即不考慮對精益制造的系統(tǒng)性規(guī)劃設計，只是單純針對某條作業(yè)線或某個區(qū)域，全力打造某個樣板。表面上看，短期內效率確有提高。但實質上，卻未給企業(yè)帶來有價值的系統(tǒng)性管理變革，這樣也就不具備可持續(xù)性?！比析蚊缦颉吨型夤芾怼氛f道。

精益思維的兩個重點

那么，TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）是什么？是JIT（準時生產(chǎn)體制）嗎？是看板？是“5S”？是節(jié)拍？是拉動？是單件流？是線平衡？是零庫存？是減少八大浪費嗎？還是U型線、L型線、“水蜘蛛”、快速換模、Kaizen，以及現(xiàn)場主義？……

以上都是，又都不是。

任鑫苗告訴《中外管理》：“要持續(xù)地學習豐田，做到像豐田那樣，就要意識到TPS是一個促進人們科學地解決問題的系統(tǒng)。其中有兩個重點——‘人和‘解決問題。其核心在于‘人，離開了人，解決問題就無從談起?！?/p>

TPS中對“人”的概念，體現(xiàn)出了一種建設性的態(tài)度——把員工看成企業(yè)的一種長期財富，不斷給人賦能，讓人持續(xù)成長，這筆財富就會越來越增值。

精益思維提倡全員改善，但改善的主角是身在一線的員工，因為該怎樣騎腳踏車只有騎的人才知道。領導層只知道騎腳踏車的顯性知識，并不知道協(xié)調、平衡等隱性技巧。

同時，改善是持續(xù)性的，是永無止境的，是需要全員全程參與的。工作就是“作業(yè)+改善”，如果只會作業(yè)不懂改善，那就只是一個單純的操作工，所以員工一定要具備改善的思維。日本豐田公司曾提道：“我們希望員工不僅是帶著體力來上班，更多的是帶著腦袋和智慧來上班?！?/p>

豐田公司經(jīng)常給員工強調的價值觀除了挑戰(zhàn)、尊重、團隊合作外，還包括非常重要的“三現(xiàn)”，即不能靠“拍腦袋”決策，而要在生產(chǎn)現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時進行改善。

“精益思維與各個管理要素都存有交集，應結合精益研發(fā)、精益布局、生態(tài)鏈、柔性作業(yè)、精益改善，以及人才育成等內容，促成精益管理條件的完備，從而系統(tǒng)性解決企業(yè)管理問題。”任鑫苗向《中外管理》強調。

從體、面、線、點上減少浪費

衡量生產(chǎn)線的平衡能力，實際上就是找制約點、瓶頸點，它決定了生產(chǎn)線的整體效率水平

對于勒緊腰帶，精打細算過日子的各家企業(yè)來說，要降本增效就需要先從降本做起，企業(yè)的最大成本在哪里？降低的空間有多少？如何去蕪存菁、減少浪費？

在任鑫苗看來，一切不產(chǎn)生價值的都是浪費。他通過分類歸納，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營當中存在八大浪費：搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、等待的浪費、過量生產(chǎn)的浪費、庫存的浪費和管理不當導致的浪費。

那么，具體如何判斷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中是否存在浪費？不妨用體、面、線、點的思路來分析。

“體”就是看一個企業(yè)的整體規(guī)劃是否合理，設計能力和水平怎樣，整個物流、信息流的運營是否高效，中間有沒有停頓點或斷點？比如，通過工廠布局的綜合規(guī)劃、物流路徑的綜合優(yōu)化，可以大幅縮短搬運距離，提升各作業(yè)單元的搬運效率。還可以通過車間及倉庫的整合，騰出更多場地及空間，提升場地空間利用率。

“面”上的問題是指各部門，特別是生產(chǎn)運營過程中一些部門的溝通不暢，或流程斷點，導致部門之間的協(xié)同性差。這被稱為低效協(xié)同。比如：對于生產(chǎn)制造業(yè)來說，生產(chǎn)過程中的等待（如等信息、等確認、等工種），物流、信息流不同步，決策滯后等都屬于低效協(xié)同。

“線”指的是生產(chǎn)線的節(jié)拍，前后工序之間的連貫。一條生產(chǎn)線怎樣設計才是合理的，安排多少人才是恰到好處的？比如：一條生產(chǎn)線有不同的工位，各個工位的作業(yè)時間長短不同，但決定作業(yè)線產(chǎn)出節(jié)拍的時間只有一個，那就是作業(yè)時間最長的工位的作業(yè)時間，也就是說生產(chǎn)線的實際產(chǎn)出節(jié)拍等于“瓶頸工位”的實際作業(yè)時間。所以，衡量生產(chǎn)線的平衡能力，實際上就是找制約點，找瓶頸點，它決定了生產(chǎn)線的整體效率水平。

找到制約點之后，再使用“EC

RS分析法”來解決問題，即取消（Eliminate）：是否有存在必要？合并（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮可否與其他工作合并？重排（Rearrange）：重新排列工作順序。簡化（Simplify）：指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。

“點”就是單點，一個動作，一個工序，都可以成為單點上的制約。而單點問題最常用的解決方法是開動腦筋、創(chuàng)意提案。一線員工針對本職及相關工作中存在的不合理、不平衡、不高效，或不安全的情況，進行單點提案和改善。

用數(shù)學式管理實現(xiàn)降本增效

對生產(chǎn)經(jīng)營來說，減少浪費只是一個方面，還需要提升效率。而增效既是目的，也是手段，這其中離不開“PQCDSM”的精益管理主題——所謂任何的改善都不能偏離本質，都一定是為P（生產(chǎn)效率）、Q（產(chǎn)品質量）、C（生產(chǎn)成本）、D（交期管理）、S（安全管理）、M（士氣管理）服務的，否則就沒有任何意義。

提到降本增效的具體方法，任鑫苗總結：這包括加、減、乘、除法，以及算法和平方法。

加法，就是首先要樹立持續(xù)不斷提升的目標，然后采用“爬坡”計劃來逐漸實現(xiàn);減法，是在成本管控上下功夫，減少異常，提升有效產(chǎn)出;乘法，是指全員改善下的效率倍增;除法，則是指剔除浪費。

“在‘算法上，要從語文式管理向數(shù)學式管理轉變，學會用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)衡量，用數(shù)據(jù)決策。唯有預計費用，才能控制支出，甚至提高到財務預算的高度?？傊欢ㄒ獙W會講‘精益的語言?！比析蚊绫硎?，在‘平方法上，從銷售接單到成品發(fā)貨，從輸入到輸出，要俯瞰生產(chǎn)周期全局，追求低成本、快反應、準交付。各部門唯有方向一致，才能控制訂單周期、生產(chǎn)周期、采購周期、庫存周期，‘平方法其實就是追求多部門聯(lián)合協(xié)同。

另外，精益管理靠的是以人為本，全員生發(fā)。為了讓增效措施更好地落地，在設立明確、切實可行的增效目標之后，必須分解到責任人。同時，公司需要提供必要的資源，將實施計劃與考核掛鉤，并兌現(xiàn)考核結果，對有重大業(yè)績貢獻者或部門頒發(fā)獎勵，名譽獎勵與物質獎勵并行。對于小改善的獎勵，則可以向少花錢和心理激勵轉變。

精益管理并不是一種立竿見影的工具，而降本增效對于各行各業(yè)、不同類型的企業(yè)做法上也各有不同。但是，可以通過“精益化+人性化”管理，全員分擔降本目標，將各項費用及成本降至歷史新低。用系統(tǒng)思維和持續(xù)改善的思想將內部挖潛、降本增效做到極致。企業(yè)只有贏得成本優(yōu)勢，才能更好地提升市場競爭力。

責任編輯：王濤 李靖