張強(qiáng)

摘? ? 要：一般國(guó)際EPC工程項(xiàng)目，總承包方出于利潤(rùn)最大化的目的，其主要利潤(rùn)來(lái)源于采購(gòu)費(fèi)用的支出?？偝邪紼PC項(xiàng)目在滿足設(shè)計(jì)基本要求、采購(gòu)的順利實(shí)施的前提下，需對(duì)整體采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方案及運(yùn)輸管理等實(shí)施過(guò)程中重要環(huán)節(jié)以規(guī)范、實(shí)用的方法進(jìn)行嚴(yán)格控制，提高標(biāo)準(zhǔn)，明確權(quán)責(zé)，在把握采購(gòu)進(jìn)度的同時(shí)，既不能忽略采購(gòu)質(zhì)量、采購(gòu)成本，也要確保建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

關(guān)鍵詞：國(guó)際EPC;工程設(shè)備;采購(gòu)成本管理

1? 引言

項(xiàng)目采購(gòu)成本控制如何直接決定整個(gè)項(xiàng)目成本控制工作的成功與否。關(guān)于項(xiàng)目采購(gòu)主要有以下幾方面工作：向項(xiàng)目合作供貨商詢問(wèn)材料的價(jià)格;針對(duì)供貨商的材料報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià);初步確定項(xiàng)目供貨商;與供貨商就材料方面進(jìn)行談判;簽訂供貨合同并放材料訂單;確保工作流程根據(jù)合同要求順利進(jìn)行。針對(duì)上述采購(gòu)環(huán)節(jié)，進(jìn)行材料成本控制有以下幾種方式：其一，產(chǎn)品價(jià)值分析，具體指的是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的材料、使用功能、服務(wù)等多方面進(jìn)行研究，采取簡(jiǎn)化、代替等方式控制成本;其二，談判方面，具體指的是買方與賣方兩者各自為自己想要的目標(biāo)簽訂雙方認(rèn)同的相關(guān)協(xié)議，關(guān)于談判內(nèi)容不僅僅有產(chǎn)品的價(jià)格，還可以對(duì)某些特定需求進(jìn)行談判。但通常情況下，項(xiàng)目工程科通過(guò)招標(biāo)方式來(lái)指定產(chǎn)品供應(yīng)商，但產(chǎn)品供應(yīng)商很少以談判來(lái)壓低產(chǎn)品價(jià)格;其三，邀請(qǐng)招標(biāo)，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式來(lái)降低采購(gòu)成本，以此來(lái)吸引具有一定實(shí)力的建筑商參與到投標(biāo)活動(dòng)中，通過(guò)這種方式盡最大可能減少整個(gè)項(xiàng)目中建筑商數(shù)量。

2? 國(guó)際EPC工程設(shè)備采購(gòu)成本管理問(wèn)題

首先是項(xiàng)目管理體系不完善。現(xiàn)在一般企業(yè)在工程項(xiàng)目實(shí)施階段都制定了管理大綱以及下屬各項(xiàng)程序，并且很多企業(yè)都按照ISO等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量管理體系，但是這些體系性文件往往是出于資格資質(zhì)、合同投標(biāo)等目的而實(shí)施的，企業(yè)對(duì)管理體系的理解還不夠深入。企業(yè)所制定的管理文件體系不完善、程序執(zhí)行不力，不能適時(shí)升級(jí)，或者落實(shí)不到位現(xiàn)象非常突出。并且項(xiàng)目工作人員的質(zhì)量意識(shí)也亟待提高，例如一線管理及施工工作人員往往都是按照習(xí)慣、或者參照模仿同事來(lái)執(zhí)行工作，而不是依照相應(yīng)的工作程序“按章辦事”。此問(wèn)題對(duì)于存在多個(gè)分包商、工期較長(zhǎng)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，往往隨著項(xiàng)目進(jìn)展，人員更替，各項(xiàng)工作處理漸漸“走樣”，經(jīng)常出現(xiàn)分包商之間接口不清、推諉扯皮、項(xiàng)目部?jī)?nèi)陳疴漸積，各項(xiàng)工作執(zhí)行不力等問(wèn)題。最終，EPC總承包商都要為這些出現(xiàn)的問(wèn)題買單，造成工程成本的上升。其次是信息化建設(shè)水平落后。相對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目建設(shè)管理信息化水平，我國(guó)企業(yè)在此方面還比較落后。如BIM系統(tǒng)的應(yīng)用，這在國(guó)外工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程已經(jīng)非常普及，其大大提高了工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、預(yù)算、核算的便利度，使的工程施工效率大大提高，這就相應(yīng)的降低了人工、材料以及施工過(guò)程成本。而反觀國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，往往礙于信息化系統(tǒng)建設(shè)一次性投入及維護(hù)成本的高昂，而對(duì)所預(yù)期帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益短視，使得信息化建設(shè)的投入一直不足，不能對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行精細(xì)化管理，信息、材料、施工流程不暢，管理費(fèi)用一直居高不下，直接造成項(xiàng)目成本上升。

3? 國(guó)際EPC工程設(shè)備采購(gòu)成本管理

3.1? 把握采購(gòu)進(jìn)度

采購(gòu)計(jì)劃包括采購(gòu)方式、采購(gòu)成本、時(shí)間安排、各種設(shè)備采購(gòu)的先后順序，采購(gòu)如何與項(xiàng)目其他環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)對(duì)接。首先，根據(jù)總包合同初步設(shè)計(jì)方案、選型、對(duì)外合同的技術(shù)要求、境內(nèi)外運(yùn)輸方式、廠址環(huán)境、與投資方的交貨方式等等，確定采購(gòu)設(shè)備材料的檔次并預(yù)估采購(gòu)成本。其次，根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書要求的驗(yàn)收交付時(shí)間、調(diào)試時(shí)間、倒推交貨時(shí)間、采購(gòu)周期、制造周期，運(yùn)輸周期，如是境外項(xiàng)目還要考慮清關(guān)周期等等因素，確定采購(gòu)時(shí)間，如果采購(gòu)過(guò)早，增加庫(kù)存成本，如果采購(gòu)過(guò)晚，響應(yīng)項(xiàng)目的順利調(diào)試交付。根據(jù)項(xiàng)目交付的緊急程度及項(xiàng)目具體實(shí)施方案細(xì)則，確定采購(gòu)方式，是境內(nèi)采購(gòu)，還是境外采購(gòu)，是招標(biāo)方式采購(gòu)，還是詢價(jià)方式。通常采購(gòu)方式和采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格、工期是密不可分。在同等技術(shù)要求的情況下，采購(gòu)成本高低與采購(gòu)數(shù)量也有很直接的關(guān)系，數(shù)量多均價(jià)低，數(shù)量少均價(jià)高。再次，選擇適用于項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)及采購(gòu)設(shè)備技術(shù)要求所適應(yīng)的供應(yīng)商，選擇較為高端產(chǎn)品供應(yīng)商增加采購(gòu)成本與付現(xiàn)成本，選擇品質(zhì)、信譽(yù)不太好的供應(yīng)商，增加采購(gòu)的損失成本及很大可能造成整個(gè)項(xiàng)目的延期、造成投資方罰款。

3.2? 在材料設(shè)備采購(gòu)階段開(kāi)展成本控制

首先，要采用投標(biāo)和招標(biāo)的方式，選擇最合適的企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目建設(shè)，總承包方應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目中需要的材料和設(shè)備進(jìn)行前期的市場(chǎng)調(diào)查，然后選擇幾個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，通過(guò)招標(biāo)的方式選擇最合適的供應(yīng)商。此外，如果供應(yīng)商在本階段的表現(xiàn)良好，還可以建立長(zhǎng)時(shí)間段的供給關(guān)系，采用適當(dāng)?shù)臋C(jī)制對(duì)提供設(shè)備和材料的商家進(jìn)行評(píng)判，對(duì)商家提供的各種商品進(jìn)行仔細(xì)的審查，確保商品質(zhì)量達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，相關(guān)部門要做好對(duì)采購(gòu)工作的管理。我們都知道，采購(gòu)是一項(xiàng)十分重要的工作，在確定好供應(yīng)材料和設(shè)備的商家之后，應(yīng)及時(shí)成立相應(yīng)的部門，派遣一些專業(yè)知識(shí)較為豐富的員工對(duì)物資采購(gòu)的相關(guān)合同進(jìn)行管理。同時(shí)，還應(yīng)嚴(yán)格按照合同的要求，對(duì)整個(gè)采購(gòu)的過(guò)程實(shí)施監(jiān)督和管理。在這一階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際施工情況對(duì)需要的物品進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，同時(shí)，準(zhǔn)備出多余物品作為備用，避免出現(xiàn)施工中途需要設(shè)備和材料，耽誤施工時(shí)間，造成損失。此外，企業(yè)還要對(duì)未來(lái)材料設(shè)備價(jià)錢的變化趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)先制定采辦內(nèi)容，減少對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)，提高工作效率，節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)空間。

3.3? 現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收

設(shè)備運(yùn)抵工程現(xiàn)場(chǎng)后需經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收合格后才能用于現(xiàn)場(chǎng)施工安裝，驗(yàn)收資料一般包括：設(shè)計(jì)文件、制造商資料、設(shè)備竣工圖紙、質(zhì)量證明文件、原產(chǎn)地證明、操作維護(hù)手冊(cè)、售后服務(wù)等。設(shè)備驗(yàn)收資料一般在設(shè)備出廠后即可收集并提前提交業(yè)主審批，以節(jié)省部分到場(chǎng)驗(yàn)收時(shí)間，不影響施工進(jìn)度。

3.4? 轉(zhuǎn)變建設(shè)項(xiàng)目的成本控制觀念

首先要計(jì)劃的就是人力、物力以及財(cái)力三者在項(xiàng)目中的應(yīng)用，對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目的所有環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有針對(duì)以上三者在其中的詳細(xì)資料作為計(jì)劃支撐，要求項(xiàng)目工程結(jié)合當(dāng)前實(shí)際需求來(lái)安排項(xiàng)目中各項(xiàng)成本的支出，避免不必要的成本浪費(fèi);其次在施工期間，要重視既定計(jì)劃，嚴(yán)格根據(jù)計(jì)劃中的要求執(zhí)行任務(wù)，科學(xué)應(yīng)用建筑材料;其三，建設(shè)項(xiàng)目根據(jù)施工方案正常進(jìn)行期間，應(yīng)該做到出現(xiàn)問(wèn)題，做好跟進(jìn)管理，在最快時(shí)間內(nèi)采取有效措施解決問(wèn)題。綜合以上，項(xiàng)目中所有參與人員都應(yīng)該具備對(duì)成本控制的觀念，并將其深化于施工全過(guò)程中，這樣才能最大限度減少不必要的成本支出，有效減少施工材料的浪費(fèi)情況，同時(shí)對(duì)提升項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量也有積極性意義。

4? 結(jié)語(yǔ)

綜上，EPC總承包項(xiàng)目采取多樣式采購(gòu)，降低設(shè)備材料采購(gòu)價(jià)格、提高采購(gòu)質(zhì)量、催交催運(yùn)有效的運(yùn)輸管理，監(jiān)造的管理成本，提高采購(gòu)效率的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)的質(zhì)量及成本控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目的既定目標(biāo)及利潤(rùn)增長(zhǎng)。因此，在新時(shí)期的新形勢(shì)下，我們必須要立足當(dāng)下，集合市場(chǎng)趨勢(shì)，因地制宜地從企業(yè)自身實(shí)際情況出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)于采購(gòu)成本控制措施的深入研究，積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷加強(qiáng)人員的崗位培訓(xùn)，靈活的采取適合本企業(yè)、EPC項(xiàng)目實(shí)際情況的采購(gòu)成本控制策略，從而促進(jìn)采購(gòu)成本的有效控制。

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