石東龍

（泉州華光職業(yè)學院，福建 泉州 362121）

1 問題提出

學術(shù)界達成的一個共識是領(lǐng)導行為對團隊創(chuàng)新起著決定性影響?，F(xiàn)階段，多數(shù)學者將研究視角放在交易型領(lǐng)導、家長型領(lǐng)導、變革型領(lǐng)導對團隊創(chuàng)新的影響方面，提出了一些建設(shè)性的意見和建議。但上述研究更多的是對領(lǐng)導者個體效能的分析，忽視了團隊成員同樣具有促進創(chuàng)新的效用，限制了團隊創(chuàng)新更高程度的發(fā)展。

共享型領(lǐng)導（Shared Leadership）從過程與整合視角對領(lǐng)導行為進行了全新解釋，該理論強調(diào)領(lǐng)導者與追隨者共同承擔領(lǐng)導責任，領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)意義上的“控制者”為“推動者”，使得團隊成員更具有責任主動性［1］。當團隊成員以自主意識參與團隊領(lǐng)導，為團隊共同愿景實現(xiàn)相互影響、相互領(lǐng)導時，共享型領(lǐng)導就實現(xiàn)了。從本質(zhì)上來說，共享型領(lǐng)導是領(lǐng)導者充分授權(quán)追隨者的結(jié)果，具有共時性、持續(xù)性和交互性的特點。共享型領(lǐng)導并不意味著領(lǐng)導者的地位是次要的，而是強調(diào)領(lǐng)導者應(yīng)通過有效的領(lǐng)導過程進行成員整合，促成領(lǐng)導者與追隨者共擔權(quán)責，形成團隊成員個體利益與團隊整體利益的一致性，從根本上激發(fā)團隊成員的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新能力。但關(guān)于共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新的研究相對較少，雖已有學者通過研究證實了共享型領(lǐng)導對團隊創(chuàng)新的促進作用優(yōu)于變革型領(lǐng)導、交易型領(lǐng)導，但兩者之間的內(nèi)在機制仍缺乏明確解析［2］。基于此，本研究將邊界管理、心理因素等納入到共享型領(lǐng)導研究，構(gòu)建共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新之間的作用機制和理論框架，為團隊管理和團隊創(chuàng)新提供積極借鑒。

2 研究假設(shè)

2.1 共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新

共享型領(lǐng)導是領(lǐng)導者與員工之間、員工與員工之間交互影響的動態(tài)過程，在這個過程中領(lǐng)導者并不是唯一的，除團隊整體領(lǐng)導者之外還存在著復(fù)數(shù)的任務(wù)領(lǐng)導者、非正式領(lǐng)導者等，并且依據(jù)任務(wù)性質(zhì)，領(lǐng)導者的角色也呈現(xiàn)相互更替狀態(tài)。學者們主要從績效期望、權(quán)責共享、相互協(xié)作和團隊進取四個維度對共享型領(lǐng)導進行論述?？冃谕穷I(lǐng)導者以高績效為任務(wù)導向，促進團隊成員對高效率、高質(zhì)量工作方法的探索；權(quán)責共享指領(lǐng)導者與團隊成員依據(jù)任務(wù)特征、任務(wù)階段等進行角色互換，從而實現(xiàn)團隊整體共同管理；相互協(xié)作強調(diào)成員之間相互信任，構(gòu)建動態(tài)合作的良性機制，共同以實現(xiàn)團隊愿景為目標；團隊進取指在領(lǐng)導—追隨互動過程中，領(lǐng)導者、團隊成員要有意識地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，主動學習新的技術(shù)與知識，并將其作為創(chuàng)新基礎(chǔ)。通過上述分析，共享型領(lǐng)導對團隊成員積極性和主動性的調(diào)動具有明顯優(yōu)勢，不同稟賦與特質(zhì)團隊成員能夠充分發(fā)揮自身特長，將自身能力應(yīng)用于問題解決與技術(shù)創(chuàng)新。團隊成員之間的相互領(lǐng)導與相互影響也有利于協(xié)作關(guān)系的形成，為團隊營造一種信任、協(xié)同的氛圍，從而有效提升團隊凝聚力，激發(fā)團隊成員共同完成任務(wù)的創(chuàng)造性。英國組織行為學家Lee 提出，共享型領(lǐng)導中領(lǐng)導角色的動態(tài)交換有益于實現(xiàn)成員對團隊的共同管理，管理“共同體”的形成能夠促進團隊成員責任意識的增強，帶動全體成員積極工作情緒，從而有效利用知識與技能之間的互補，提升團隊創(chuàng)新能力。國內(nèi)學者石冠峰［2］等人通過研究也得出了相同的結(jié)論，即共享型領(lǐng)導能夠促進團隊創(chuàng)新能力提升?；诖?，本文提出假設(shè)1：共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系。

2.2 共享型領(lǐng)導、邊界管理與團隊創(chuàng)新

邊界管理指組織內(nèi)部與外界環(huán)境之間、人際之間的資源交換界限的管理，團隊創(chuàng)新要求團隊內(nèi)部與外界環(huán)境進行積極的互動關(guān)系，從而得到更多的資源、信息與發(fā)展空間，即團隊創(chuàng)新需求開放性邊界管理。

共享型領(lǐng)導權(quán)責共享的形式，從根本上來說是將領(lǐng)導者與追隨者之間的邊界弱化，全體團隊成員共享領(lǐng)導角色，每位成員在不同任務(wù)階段或根據(jù)不同的任務(wù)屬性都有可能擔任領(lǐng)導角色。動態(tài)性領(lǐng)導角色使得團隊成員的工作責任與進取意識明顯增強，社會交換理論認為存在著正向交換與負向交換兩種形式，共享型領(lǐng)導所實現(xiàn)的即為正向交換，也就是領(lǐng)導角色與責任意識的交換，通過領(lǐng)導角色擔當團隊成員，強化了團隊歸屬感與認同感。從利益視角分析，共享型領(lǐng)導將團隊成員利益訴求與團隊整體期望有機結(jié)合，團隊整體期望和愿景實現(xiàn)的過程就是團隊成員實現(xiàn)利益最大化的過程。按照調(diào)節(jié)聚焦理論的一般內(nèi)容，共享型領(lǐng)導使得團隊成員產(chǎn)生以意愿或愿望為導向的促進定向，團隊成員在心理上形成一種自我發(fā)展與團隊發(fā)展相一致的意識，從而有意識地進行工作效率提升，為保障工作質(zhì)量、促進團隊整體效益提升，團隊成員會主動深入外部情境，進行信息交換、情感交流、資源搜索，為團隊發(fā)展提供基礎(chǔ)。共享型領(lǐng)導除了為積極邊界跨越提供了直接動機外，還通過團隊氛圍營造構(gòu)建出跨邊界活動的間接文化支撐。在共享型領(lǐng)導模式下，團隊成員之間分工協(xié)作，形成相互信任的合作關(guān)系，團隊整體凝聚力的提升能夠有效避除外部環(huán)境的不良影響，更加穩(wěn)固團隊跨邊界活動基礎(chǔ)。另外，共享型領(lǐng)導的動態(tài)性不僅體現(xiàn)在領(lǐng)導角色的動態(tài)轉(zhuǎn)換，還表現(xiàn)為對團隊成員知識與能力的動態(tài)發(fā)展，因此要求團隊成員與外界環(huán)境行為主體進行交流，提升復(fù)雜環(huán)境處理能力和問題解決能力是共享型領(lǐng)導的內(nèi)在要求。為此，本文提出假設(shè)2：共享型領(lǐng)導與團隊開放性跨邊界活動呈正相關(guān)關(guān)系。

開放性跨邊界活動為團隊創(chuàng)新提供了積極的條件與基礎(chǔ)?？邕吔缁顒邮浅鲇诎l(fā)展支持、發(fā)展動力的需求，特別是稀缺性資源往往被團隊視為發(fā)展的關(guān)鍵，在團隊內(nèi)部稀缺性資源缺失情況下進行跨邊界活動是很有必要的。美國學者Marrone［3］提出，跨邊界活動水平正向影響團隊發(fā)展，也就是說團隊跨邊界活動的水平越高，其獲得的資源支持也就越為豐富，比如現(xiàn)實的人力、物力資源投入和潛在的項目協(xié)調(diào)等。高水平的跨邊界活動很少存在外部環(huán)境的不良影響，這與邊界管理機制、策略具有很大的關(guān)系，表明團隊發(fā)展意識明確，能夠有針對性地進行資源獲取與信息交流，為團隊發(fā)展提供積極保障，提升團隊創(chuàng)新能力。美國管理學家 Tortoriello［4］通過實證研究認為，積極的跨邊界活動能夠有效從外部環(huán)境提煉出產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的反饋信息，在對這些信息進行加工與處理基礎(chǔ)上，團隊的發(fā)展活動得到明顯提升，從而能夠針對市場和技術(shù)進行問題解決，這樣團隊的創(chuàng)新能力得以發(fā)展。還有的研究從情感視角對跨邊界活動與團隊創(chuàng)新進行研究，有學者認為高水平的跨邊界活動有益于提升團隊成員自我效能感與認同感，從而使其更為主動地進行改革與創(chuàng)新，致力于團隊問題解決。因此，本文提出假設(shè)3：在共享型領(lǐng)導正向影響團隊創(chuàng)新過程中，跨邊界活動起中介性作用。

2.3 邊界管理、安全心理與團隊創(chuàng)新

美國心理學家 Edmondson［5］認為安全心理以共同信念為基礎(chǔ)，指團隊成員對團隊內(nèi)部人際關(guān)系充分信任，感知到一種安全感。學者Kark通過實證研究提出，安全心理水平越高，團隊內(nèi)部權(quán)力平衡性越強，團隊成員的建言行為頻率越高，思想上的活躍使得團隊成員敢于進行試驗與創(chuàng)新，從而不斷提升團隊生產(chǎn)力。安全心理對團隊創(chuàng)新起推動作用主要是因為降低了人際交往風險和社會地位風險，安全心理使得團隊成員不必太過在意他人的審視，也不用擔心行為失敗后受到排擠而失去現(xiàn)有地位和榮譽，這些顧慮與團隊創(chuàng)新存在著非常緊密的聯(lián)系，而顧慮的消除能夠在很大程度上提升創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力。在高水平安全心理氛圍下，團隊成員參與工作的積極性與主動性較高，通過合作、協(xié)作等形式進行跨邊界活動的意愿較強，能夠為團隊創(chuàng)新謀求關(guān)鍵資源。在低水平安全心理氛圍下，團隊成員之間關(guān)系緊張，彼此不信任阻礙了信息、情感交流，增加了團隊創(chuàng)新成本。人際交往的高風險使得團隊成員形成較強的自我保護意識，認為跨邊界活動是領(lǐng)導者的職責，一旦自身跨邊界活動失敗，就會失去現(xiàn)有的資源和地位，基于這種規(guī)避心理團隊成員進行主動跨界活動、主動創(chuàng)新的意識明顯降低，團隊發(fā)展所需的資源得不到有效補充，這種情境下團隊創(chuàng)新能力較弱。因此，本文提出假設(shè)4：安全心理對團隊創(chuàng)新與跨邊界活動關(guān)系起正向影響作用，高水平安全心理與高水平跨邊界活動相互匹配，共同促進團隊創(chuàng)新，反之亦然。

2.4 共享型領(lǐng)導、邊界管理、安全心理與團隊創(chuàng)新

安全心理除了正向影響團隊創(chuàng)新與跨邊界活動關(guān)系之外，還能夠促進共享型領(lǐng)導度團隊創(chuàng)新的積極作用。安全心理氛圍是共享型領(lǐng)導的特征之一，高水平安全心理也就意味著團隊共享型領(lǐng)導模式的初步形成。因此，本文提出假設(shè)5：安全心理對團隊創(chuàng)新與共享型領(lǐng)導關(guān)系起正向影響作用，高水平安全心理氛圍下，共享型領(lǐng)導通過跨邊界活動促進團隊創(chuàng)新的效用更強。

整合以上論述，提出本文研究框架如圖1 所示：

圖1 研究框架

3 實證研究

3.1 樣本數(shù)據(jù)

本研究選取長沙市28 家企業(yè)56 個團隊為研究對象，根據(jù)團隊成員數(shù)量共發(fā)放640 份問卷，有效回收問卷 470 份，問卷有效回收率為83.6%。在 470 個研究樣本中，男性比例為54.6%，女性比例為 45.4%；21 歲-30 歲的樣本比例為68.7%，31 歲-35 歲的樣本比例為12.8%；本科學歷樣本比例為71.9%，研究生學歷樣本為例為17.6%，工齡在1-3 年的樣本比例為62.3%，在4-6 年的樣本比例為20.4%。

3.2 測量方法

調(diào)查問卷主要包含4 個維度的測量項目，即共享型領(lǐng)導、跨邊界活動、安全心理、團隊創(chuàng)新。共享型領(lǐng)導采用Kark17 題項量表進行測量，題項包括團隊領(lǐng)導權(quán)力分配情況、團隊成員交互影響情況、領(lǐng)導角色轉(zhuǎn)換情況等，其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbachα 為0.926?？邕吔缁顒硬捎肍araj4題項量表進行測量，題項包括領(lǐng)導者與團隊成員互動情況、團隊成員之間互動情況、團隊成員與外界行為主體互動情況等，其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbachα 為 0.958。安全心理采用 Edmondson4題項量表進行測量，題項包括人際信任關(guān)系、人際交往風險、失敗代價等，其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbachα 為 0.911。團隊創(chuàng)新采用 Amabile8 題項量表進行測量，題項包括創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力、創(chuàng)新資源等，其內(nèi)部一致性系數(shù)Cronbachα為0.938。每題項采用李克特5 點量表進行測量，1 表示非常不符合，5 表示非常符合。

3.3 實證分析

共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新是從團隊層面進行探究，而問卷調(diào)查是從個體層面進行分析，為此，需要將個體數(shù)據(jù)聚合成團隊層面。為實現(xiàn)這一效果，本研究通過組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg檢驗數(shù)據(jù)整合的可行性及效果性，其中共享型領(lǐng)導Rwg 值為 0.844，跨邊界活動 Rwg值為 0.787，安全心理Rwg值為 0.707，團隊創(chuàng)新 Rwg值為 0.774，相對于標準值0.7 來說，各維度的數(shù)據(jù)整合程度都達到較高水平。在數(shù)據(jù)整合之后，構(gòu)建關(guān)于共享型領(lǐng)導、跨邊界活動、安全心理、團隊創(chuàng)新的關(guān)系模型，模型卡方比率（X2/df）為 3.89（2.0-5.0 之間模型可接受），卡方自由度比（CMIN/DF）為1.25（1.0-20 之間模型可接受），近似誤差均方根（RMSEA）為 0.067（低于 0.1 表示擬合良好），調(diào)整適配度指數(shù)（AGFI）為 0.92（0-1.0 之間模型可接受），規(guī)范擬合指數(shù)（NFI）為 0.93（0-1.0 之間模型可接受），增量擬合指數(shù)（IFI）為0.95（0-1.0 之間模型可接受），比較擬合指數(shù)（CFI）為 0.95（0-1.0 之間模型可接受），因此模型具有較高水平的效度與信度。根據(jù)模型分析，共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新之間的相關(guān)系數(shù)為0.64，表明兩者呈明顯正相關(guān)關(guān)系；共享型領(lǐng)導與跨邊界活動之間的相關(guān)系數(shù)為0.40，表明兩者呈正相關(guān)關(guān)系；跨邊界活動與團隊創(chuàng)新相關(guān)系數(shù)為0.35，表明兩者呈正相關(guān)關(guān)系。為防止研究結(jié)果出現(xiàn)多重共線的問題，在上述模型基礎(chǔ)上運用SPSS 軟件對各維度變量進行中心回歸分析，具體見表1 所示。

表1 回歸模型分析

在對調(diào)查樣本基本信息變量進行控制后，模型4 顯示共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新回歸系數(shù)為0.65，p＜0.001，兩者呈明顯正相關(guān)關(guān)系，所以假設(shè) 1 得到驗證；模型2 顯示共享型領(lǐng)導與跨邊界活動回歸系數(shù)為 0.40，p＜0.001，兩者呈正相關(guān)關(guān)系，所以假設(shè)2 得到驗證。在模型4 的基礎(chǔ)上將跨邊界活動引入得到模型5，共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新之間的回歸系數(shù)為 0.60，p＜0.001；跨邊界活動與團隊創(chuàng)新之間的回歸系數(shù)為 0.13，p＜0.001，因此共享型領(lǐng)導、跨邊界活動均正向影響團隊創(chuàng)新，假設(shè)1 和假設(shè)2 再次得到驗證。同時，跨邊界活動影響著共享型領(lǐng)導與團隊創(chuàng)新的關(guān)系，起一定中介作用，因此假設(shè)3 得到驗證。在模型5 的基礎(chǔ)上納入跨邊界活動與安全心理交互乘積項得到模型6，安全心理與跨邊界活動交互項與團隊創(chuàng)新之間相關(guān)回歸為 0.23，p＜0.001，表明安全心理與跨邊界活動相互匹配能夠共同促進團隊創(chuàng)新，假設(shè)4 得到驗證。為檢驗安全心理的中介作用，將共享型領(lǐng)導、跨邊界活動、安全心理以及安全心理與跨邊界活動交互項引入模型得到模型8 和模型9，在模型8 中安全心理與跨邊界活動交互項與團隊創(chuàng)新的回歸系數(shù)為0.12，在模型9 中安全心理與跨邊界活動交互項與團隊創(chuàng)新的回歸系數(shù)為0.15，表明安全心理的中介作用明顯，假設(shè)5得到驗證。

4 管理啟示

本文對共享型領(lǐng)導正向影響團隊創(chuàng)新的內(nèi)在機制進行了分析，探究了跨邊界活動與安全心理的中介性作用。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，共享型領(lǐng)導、跨邊界活動、安全心理交互影響團隊創(chuàng)新，高水平的共享型領(lǐng)導、跨邊界活動與安全心理能夠有效提升團隊創(chuàng)新。根據(jù)研究結(jié)論，提出以下啟示。

4.1 構(gòu)建共享型領(lǐng)導模式

面對團隊情境日益復(fù)雜的局面，領(lǐng)導者自身的認知能力和管理能力是相對有限的，僅僅依靠領(lǐng)導者是難以創(chuàng)造更多領(lǐng)導效能的，從長遠來看也不利于團隊創(chuàng)新發(fā)展。相比其他領(lǐng)導模式，共享型領(lǐng)導具有知識、能力、技術(shù)集聚性，實現(xiàn)領(lǐng)導角色多元化，從而促進不同階段團隊任務(wù)的高效性，使得每位團隊成員發(fā)揮自身效用，促進團隊創(chuàng)新。為此，團隊領(lǐng)導者應(yīng)積極實施授權(quán)，將團隊成員納入到管理過程中，增強其責任意識和主動意識。領(lǐng)導者還應(yīng)加強對團隊成員的培訓，豐富團隊成員知識體系，提升其自身能力，為團隊創(chuàng)新提供有效保障。

4.2 重視跨邊界活動

首先，領(lǐng)導者應(yīng)重視團隊內(nèi)部與外界環(huán)境的跨界管理，激發(fā)團隊成員與外界行為主體主動構(gòu)建良好關(guān)系的行為，通過這種交流不斷尋求有利于團隊創(chuàng)新的技術(shù)、信息和資源。領(lǐng)導者還要注重團隊之間的相互交流，使得團隊內(nèi)形成一種協(xié)作與信任的關(guān)系，消除外界環(huán)境對本團隊的不良影響。其次，領(lǐng)導者還應(yīng)積極發(fā)展團隊內(nèi)人際邊界管理，有意識地通過工作與任務(wù)加強團隊成員之間的相互合作，促進團隊成員與領(lǐng)導者的相互交流，既為團隊內(nèi)良好人際氛圍的營造提供積極基礎(chǔ)，也為動態(tài)領(lǐng)導角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造有效途徑，以共同愿景引導團隊不斷進行創(chuàng)新與發(fā)展。

4.3 營造安全心理

時刻關(guān)注團隊成員心理狀況，防止和避免心理契約破裂、心理失衡問題的出現(xiàn)，從而使得安全心理與跨邊界活動的交互乘積取得最大值。安全心理的營造除了鼓勵團隊成員進行積極交流，形成信任關(guān)系之外，還需要領(lǐng)導者降低團隊成員跨邊界活動風險。一方面，降低“犯錯成本”，明確表明團隊成員即使失敗也不會受到嚴格的責任追究，不會失去現(xiàn)有的資源與地位；另一方面，領(lǐng)導者應(yīng)主動與團隊成員進行情感交流，贏得團隊成員的信任與認可，加固心理契約，敢于進行創(chuàng)新性行為。領(lǐng)導者要著重構(gòu)建團隊成員之間的良性競爭機制，杜絕惡性競爭的出現(xiàn)，以團隊合力促進創(chuàng)新。