一、前言

對(duì)標(biāo)管理也稱標(biāo)桿管理，是由施樂公司在20世紀(jì)70年代末80年代初發(fā)起，逐步發(fā)展為國際公認(rèn)的最有效的企業(yè)管理理論之一，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

對(duì)標(biāo)管理作為企業(yè)不斷認(rèn)識(shí)自我、完善自我、超越自我的一種有效管理方法，基本思想是選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的投入產(chǎn)出、服務(wù)或流程等方面的重點(diǎn)項(xiàng)目和關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)照歷史或行業(yè)最優(yōu)指標(biāo)值，進(jìn)行縱向、橫向的比較，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過篩選歸集、分析比較、診斷評(píng)價(jià)，深入查找和分析自身存在的差距與不足，從而促使本企業(yè)優(yōu)化控制指標(biāo)，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，升級(jí)裝備技術(shù)，完善管理制度和理順作業(yè)流程，達(dá)到提高本企業(yè)績效，增強(qiáng)競爭能力，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)，最終趕上或超過競爭對(duì)手。

中鹽集團(tuán)高度重視對(duì)標(biāo)管理工作，廣泛開展集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)活動(dòng)。經(jīng)過多年不懈努力，通過引進(jìn)吸收、自主優(yōu)化、創(chuàng)新發(fā)展，以點(diǎn)帶面，已逐步形成了生產(chǎn)經(jīng)營管理與對(duì)標(biāo)管理工作相互融合，積累了豐富的對(duì)標(biāo)工作經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)了集團(tuán)公司的管理提升，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文以中鹽集團(tuán)促進(jìn)降低產(chǎn)品消耗活動(dòng)為基礎(chǔ)，研究對(duì)標(biāo)管理方法的具體應(yīng)用，以及所取得的效果。

二、構(gòu)建中鹽集團(tuán)產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系

1.產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建

傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于產(chǎn)品單位平均成本的分析，難以精準(zhǔn)揭示出產(chǎn)生成本差異時(shí)變動(dòng)影響因素，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)整和降本增效活動(dòng)的指導(dǎo)作用弱化。一是與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成本信息指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，不僅難以取得標(biāo)桿企業(yè)的準(zhǔn)確成本信息，即使能獲得標(biāo)桿信息，往往也較為滯后，不能及時(shí)反映成本變化情況；二是中鹽集團(tuán)內(nèi)部各子公司間橫向?qū)Ρ确治?，由于各生產(chǎn)單元區(qū)域位置、裝備技術(shù)等存在差異，對(duì)比指標(biāo)的一致性不足；三是與預(yù)算指標(biāo)或歷史最好水平的縱向?qū)Ρ确治?，由于?duì)預(yù)算目標(biāo)和工藝條件變化的判斷不夠精細(xì)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性判斷，從而不能正確揭示生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的真正原因。

為了減少成本對(duì)標(biāo)管理中存在的弊端，增強(qiáng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、適應(yīng)性，中鹽集團(tuán)結(jié)合成本對(duì)標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)，按照“分層次、找差距、促提高”的原則，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，進(jìn)一步分解和細(xì)化成本對(duì)標(biāo)指標(biāo)，抓住產(chǎn)品成本構(gòu)成的關(guān)鍵消耗指標(biāo)，深入剖析煤、鹽、水、電、汽等大宗原料的單耗，建立和完善“兩橫一縱”的三要素產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，一是與行業(yè)內(nèi)先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)；二是在中鹽集團(tuán)層面相同產(chǎn)品各企業(yè)間對(duì)標(biāo)；三是各企業(yè)內(nèi)部預(yù)算定額或歷史最好水平對(duì)標(biāo)。

2.產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值的選擇

建立起對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系后，就必須要賦予對(duì)標(biāo)指標(biāo)相應(yīng)的標(biāo)桿值，為下一步對(duì)標(biāo)工作確定可量化或可分析的關(guān)鍵指標(biāo)。標(biāo)桿值的選擇要具有科學(xué)性、先進(jìn)性、可比性、準(zhǔn)確性，便于今后的資料收集、比較分析和改進(jìn)提高。

比如燒堿產(chǎn)品，首先在集團(tuán)層面設(shè)置了單位產(chǎn)品原鹽消耗、單位產(chǎn)品交流電耗和單位產(chǎn)品綜合能耗三項(xiàng)重點(diǎn)對(duì)標(biāo)項(xiàng)目；其次對(duì)每個(gè)對(duì)標(biāo)項(xiàng)目設(shè)置了三級(jí)量化對(duì)標(biāo)指標(biāo)，即：一級(jí)指標(biāo)為中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的行業(yè)領(lǐng)跑值；二級(jí)指標(biāo)為下屬三家燒堿生產(chǎn)企業(yè)單位產(chǎn)品消耗值；三級(jí)指標(biāo)為各公司單位產(chǎn)品消耗的預(yù)算值或歷史最優(yōu)值。

3.產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理

產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)工作是實(shí)施生產(chǎn)成本管控，降低成本的重要抓手。產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)與生產(chǎn)過程控制產(chǎn)緊密相關(guān)，可以根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際和消耗特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本耗費(fèi)歸集到生產(chǎn)各單元、各流程以及重要設(shè)備上，將成本管理前移至生產(chǎn)過程各消耗節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)管理。

中鹽集團(tuán)通過定期消耗對(duì)標(biāo)管理，從縱向上找趨勢，挖掘降低消耗的內(nèi)部潛力；從橫向上找差距，找準(zhǔn)消耗控制的薄弱環(huán)節(jié)，為控制消耗，降低成本指明方向。經(jīng)過多年努力，形成了中鹽集團(tuán)月度對(duì)標(biāo)管理分析動(dòng)態(tài)管理體系，并將對(duì)標(biāo)管理評(píng)價(jià)結(jié)果通報(bào)各子公司，促使各子公司持續(xù)改進(jìn)，不斷深化對(duì)標(biāo)管理工作。

三、實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，提出改進(jìn)措施

1.充分溝通，做好對(duì)標(biāo)準(zhǔn)備工作

在確定標(biāo)桿企業(yè)和產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)后，集團(tuán)公司通常會(huì)與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行充分溝通，制訂對(duì)標(biāo)工作方案，確定好對(duì)標(biāo)方式、對(duì)標(biāo)范圍、對(duì)標(biāo)時(shí)間、統(tǒng)計(jì)口徑、統(tǒng)計(jì)方法等，以確保對(duì)標(biāo)工作的可行性和一致性。

2.收集數(shù)據(jù)，對(duì)照標(biāo)桿開展對(duì)標(biāo)分析

中鹽集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)要求，有目的、有計(jì)劃的開展資料和數(shù)據(jù)收集工作。在資料收集過程中，一定要保證所收集信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和可靠性。然后根據(jù)所獲得的標(biāo)桿企業(yè)信息開展對(duì)標(biāo)分析工作，縱向挖潛力，橫向找差距，深入剖析和查找自身存在的差距與不足。

3.抓住重點(diǎn)，制定改進(jìn)方案

對(duì)標(biāo)管理過程就是通過將本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的比較研究，發(fā)現(xiàn)短板，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)，補(bǔ)齊短板，改進(jìn)績效的過程。但是僅僅找到差距是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從眾多差距中解析出關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上中鹽集團(tuán)組織各子公司深入分析產(chǎn)生差距的原因，制定出降低產(chǎn)品消耗的改進(jìn)方案。在制定改進(jìn)方案時(shí)充分考慮了本企業(yè)實(shí)際情況，保證了改進(jìn)措施實(shí)施的必要性、可操作性。

4.評(píng)估方案，實(shí)施改進(jìn)措施

改進(jìn)方案的實(shí)施不僅要投入相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力，還要考慮到中鹽集團(tuán)的實(shí)際情況，如戰(zhàn)略發(fā)展、時(shí)間、工藝等方面因素，因此，有必要在改進(jìn)方案實(shí)施前對(duì)方案的科學(xué)性、可行性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評(píng)估，以選擇切實(shí)可行的方案組織實(shí)施。中鹽集團(tuán)要求各子公司在實(shí)施方案時(shí)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，分階段、分層次、分步驟地有序?qū)嵤┖屯七M(jìn)，既可以確保對(duì)標(biāo)改進(jìn)措施的落地，又兼顧了企業(yè)的實(shí)際情況，保證對(duì)標(biāo)管理取得實(shí)質(zhì)效果。

5.跟蹤考評(píng)，驗(yàn)證實(shí)施效果

為了切實(shí)增強(qiáng)產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施效果，確保降低消耗的改進(jìn)措施落地，中鹽集團(tuán)對(duì)所有改進(jìn)措施采取“項(xiàng)目化”管控，強(qiáng)化實(shí)施過程管理，要求各子公司將具體改進(jìn)措施和目標(biāo)層層分解，任務(wù)到崗，責(zé)任到人，限時(shí)完成，同時(shí)建立過程跟蹤督導(dǎo)機(jī)制，將對(duì)標(biāo)改進(jìn)工作做實(shí)做細(xì)。

表一 中鹽集團(tuán)J公司2015-2019年主要產(chǎn)品單耗情況對(duì)比表

對(duì)標(biāo)改進(jìn)措施按計(jì)劃進(jìn)度完成后，應(yīng)將改進(jìn)后的產(chǎn)品實(shí)際消耗值與目標(biāo)值和歷史值進(jìn)行縱向比較，以判斷改進(jìn)措施是否達(dá)到預(yù)期效果。對(duì)于實(shí)施效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的組織總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，供其他子公司學(xué)習(xí)借鑒和推廣應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)各子公司共同提高；對(duì)于未達(dá)到預(yù)期效果的則自動(dòng)進(jìn)入下一輪對(duì)標(biāo)管理程序，進(jìn)一步分析原因，重新制定改進(jìn)方案，組織實(shí)施。

四、產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)管理的完善和提升

產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)管理永無止境，生產(chǎn)過程中的短板是客觀存在的，也是相對(duì)的，是可以消除和轉(zhuǎn)化的。通過對(duì)標(biāo)管理降低了某工序或某一階段產(chǎn)品消耗的某一項(xiàng)指標(biāo)，補(bǔ)齊了原有的短板，但隨著工藝條件的改變，新材料、新技術(shù)、新裝備的應(yīng)用，有可能出現(xiàn)新的短板。因此，在一項(xiàng)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，一方面通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化將已取得的成果固化下來，成為新的標(biāo)桿，并舉一反三，推廣應(yīng)用，讓對(duì)標(biāo)管理成果發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，將“PDCA”循環(huán)管理方法應(yīng)用到對(duì)標(biāo)管理工作中，對(duì)于對(duì)標(biāo)管理效果不明顯，或者出現(xiàn)的新差距，應(yīng)開展新一輪的對(duì)標(biāo)工作，使對(duì)標(biāo)管理工作不斷循環(huán)實(shí)施下去，并在實(shí)施過程中不斷完善產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)管理，形成螺旋式循環(huán)上升。

五、產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施效果

多年來，中鹽集團(tuán)堅(jiān)持推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理工作，充分發(fā)揮對(duì)標(biāo)管理密切聯(lián)系生產(chǎn)與經(jīng)營的重要作用，努力探索對(duì)標(biāo)管理與成本管控相結(jié)合的模式，以建設(shè)優(yōu)秀化工企業(yè)為目標(biāo)，對(duì)照標(biāo)桿，不斷強(qiáng)化生產(chǎn)管控，減少跑冒滴漏，壓縮物料消耗定額，提高原輔材料利用率和轉(zhuǎn)化率，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，減少產(chǎn)品消耗，取得了良好的實(shí)施效果。

以其下屬企業(yè)J公司為例，2015年至2019年期間，主要產(chǎn)品單耗呈逐年下降趨勢，其中電石耗工藝電下降6.0%，供電耗煤下降12.6%，樹脂耗電石下降3.9%（表一）；主要產(chǎn)品產(chǎn)量隨著消耗的下降、生產(chǎn)的穩(wěn)定和設(shè)備開工率的提高逐年增加，其中樹脂產(chǎn)量增加17.5%，燒堿產(chǎn)量增加22.6%，電石產(chǎn)量增加19.6%（圖一）；公司發(fā)展動(dòng)能逐步釋放，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，2016年公司徹底扭轉(zhuǎn)虧損局面，其后，利潤總額逐年增加，2019年實(shí)現(xiàn)利潤總額5.06億元，企業(yè)進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展階段（圖二）。

中鹽集團(tuán)J公司在降低產(chǎn)品消耗方面做出了很多努力，也取得了較好成績。從縱向來看，各主要產(chǎn)品的單耗有了不同程度的下降。從橫向來看，單位產(chǎn)品消耗也正在接近行業(yè)先進(jìn)水平，如2019年樹脂電石耗僅比中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的2018年行業(yè)領(lǐng)跑值1330kg/t 高2kg/t。但同時(shí)也要看到部分產(chǎn)品單耗與行業(yè)領(lǐng)跑值相比還存在較多差距，如電石工藝電耗要比行業(yè)領(lǐng)跑值3025 kWh/t高216 kWh/t，還需要在今后的對(duì)標(biāo)管理循環(huán)中進(jìn)一步分析原因，采取措施加以改進(jìn)。

圖一 中鹽集團(tuán)J公司2015-2019年主要產(chǎn)品產(chǎn)量情況對(duì)比圖

圖二 中鹽集團(tuán)J公司2015-2019年利潤總額情況對(duì)比圖

六、結(jié)語

產(chǎn)品消耗對(duì)標(biāo)管理是產(chǎn)品生產(chǎn)過程精細(xì)化管理的一種手段，中鹽集團(tuán)通過建立消耗對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，樹立標(biāo)桿，在對(duì)標(biāo)管理運(yùn)行過程中通過對(duì)產(chǎn)品消耗指標(biāo)進(jìn)行橫向、縱向的深度對(duì)標(biāo)對(duì)表，查找各企業(yè)生產(chǎn)過程存在的差距和問題，分析原因，制定改進(jìn)方案，層層分解落實(shí)，實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)升級(jí)，降低單位產(chǎn)品消耗，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的良性循環(huán)過程，提高了整體競爭實(shí)力。