李振希

【摘? 要】根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理論和建筑型企業(yè)的實(shí)際狀況，用崗位評估和績效考核相結(jié)合的方式，對薪酬模式進(jìn)行改革調(diào)整：通過工作分析、崗位說明書、崗位評估等系列科學(xué)規(guī)范的基礎(chǔ)工作，為薪酬改革調(diào)整提供合理依據(jù);調(diào)整和完善績效考核方案，績效工資根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果確定;崗位工資采用統(tǒng)一的寬帶薪酬模式，為不同序列崗位晉升和工資調(diào)整提供依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】崗位評估;績效工資;寬帶薪酬;薪酬改革調(diào)整

【Abstract】According to the modern salary management theory and the actual situation of the construction enterprises， the salary mode is reformed and adjusted by the combination of post evaluation and performance appraisal. Through a series of scientific and standardized basic work， such as job analysis， job description and job evaluation， a reasonable basis is provided for salary reform and adjustment. Adjusting and improving the performance appraisal plan， and determining the performance salary according to the performance appraisal results. The unified broadband salary mode is adopted for post salary to provide basis for the promotion and salary adjustment of different series of posts.

【Keywords】post evaluation; performance salary; broadband salary; salary reform and adjustment

1 引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)競爭越來越激烈，人力資源管理成為企業(yè)在競爭當(dāng)中保持良好競爭力的至關(guān)重要一環(huán)，而薪酬管理更是企業(yè)在用人留人上發(fā)揮關(guān)鍵作用的法寶，也成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的制衡因素。在國有企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬管理存在的弊端日益凸顯，難以滿足日益激烈的市場競爭要求，因此，在原國有企業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)行改革調(diào)整，建立更加科學(xué)合理的薪酬管理制度，有助于推動國有企業(yè)更好地發(fā)揮人力資源管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。

在薪酬管理中，崗位、績效等都是決定員工薪酬的關(guān)鍵因素。工作分析形成的崗位說明書體系是薪酬體系的依據(jù)，而在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的崗位評估能夠體現(xiàn)崗位價值，以崗定薪體現(xiàn)員工價值，這又是建立科學(xué)合理的薪酬管理的重要基礎(chǔ)。同時，通過績效工資的設(shè)計，可以激發(fā)員工的工作潛能，充分有效地調(diào)動員工的工作積極性，提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。本文以某國有建筑型企業(yè)的薪酬改革調(diào)整為例，通過一系列崗位分析評估、調(diào)整和完善績效考核方案、建立寬帶薪酬模式等，提高薪酬的內(nèi)部合理公平性和外部市場競爭性。

2 薪酬管理的內(nèi)涵和意義

薪酬，是指組織成員為組織做出貢獻(xiàn)，包括各種技能經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)、時間貢獻(xiàn)、創(chuàng)造貢獻(xiàn)以及勞動成果等，而獲得的各種形式的回報或酬勞，或者可以理解為員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系而從雇主那里獲得的各種形式的直接薪酬和間接薪酬等。

薪酬管理在企業(yè)的人力資源管理中是至關(guān)重要的一環(huán)，一方面能夠通過經(jīng)濟(jì)手段對員工提供回報和保障，員工通過報酬能夠感知企業(yè)對其工作的肯定，感覺到自我價值的實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生激勵效應(yīng);另一方面，企業(yè)能夠通過薪酬管理的激勵、配置、杠桿和導(dǎo)向作用，調(diào)節(jié)員工的工作態(tài)度、行為和理念等，為企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和改革發(fā)展產(chǎn)生引導(dǎo)作用，從而滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。合理有效的薪酬制度能夠較好地激發(fā)員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才，假如薪酬制度不符合實(shí)際需求，員工很有可能產(chǎn)生工作效率低下、離職率上升等情況，企業(yè)管理目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，從而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

2.1 崗位薪酬與崗位評估

崗位薪酬是整個薪酬中相對固定的部分，是員工最基本的薪酬。崗位工資的確定，離不開對崗位的價值進(jìn)行評估。崗位評估，是一種技術(shù)性的系統(tǒng)管理方法，是對企業(yè)中的工作崗位進(jìn)行考察分析和比較評估，明確崗位的相對價值，為員工的薪酬分配提供依據(jù)。崗位評估的基礎(chǔ)首先是要對崗位進(jìn)行工作分析，通過一系列關(guān)于工作崗位信息的收集、分析，說明工作內(nèi)容、要求、責(zé)任、勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件等行為，并且根據(jù)工作分析的結(jié)果，形成崗位說明書。在形成了較為科學(xué)的崗位說明書體系基礎(chǔ)上，明確工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點(diǎn)、任職人員資格等，為崗位價值評估和定崗定薪提供依據(jù)，推動合理有效的薪酬機(jī)制的建立。

2.2 績效薪酬與績效考核

績效薪酬是整個薪酬中相對可變的部分，具有靈活性、浮動性、激勵性等特點(diǎn)，要與員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績或工作結(jié)果等掛鉤。績效薪酬的具體確定，離不開對員工工作業(yè)績的考核，需要制定一系列公平合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立切實(shí)可行的績效考核體系。員工可以通過自身努力，獲得更高的績效工資水平，從而有效激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)而充分發(fā)揮主觀能動性。一般而言，績效薪酬根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)情況，有多種不同的表現(xiàn)形式，如計件工資、項目提成、傭金、工程項目績效獎金等，客觀公正的績效考核是發(fā)放績效薪酬的核心環(huán)節(jié)和客觀依據(jù)。

3 案例企業(yè)目前的薪酬制度存在的問題

本文以某國有中小型建筑企業(yè)為例，在市場競爭日益激烈的情況下，該企業(yè)面臨較大的管理壓力，需要加大薪酬的激勵效應(yīng)和導(dǎo)向杠桿作用，在一定的工資總額合理增長的前提下，充分發(fā)揮人力資源的有效配置，將有限的資源放到最大限度地發(fā)揮員工的效能上來。該企業(yè)員工類型包含企業(yè)中高層管理人員、普通管理人員、項目經(jīng)理、項目部一線人員等;中高層管理人員工資類型采用年薪制、管理人員使用職級職等定級的崗薪制，項目經(jīng)理和項目部人員采用月度考核工資制。但是一直沿用歷史的薪酬制度逐步不能適應(yīng)公司未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要進(jìn)一步對薪酬進(jìn)行改革調(diào)整。

3.1 工資結(jié)構(gòu)比重不盡合理，月工資水平較為缺乏市場競爭力

該企業(yè)一般員工的收入主要由月度工資、一次性獎金、季度獎金和年終獎構(gòu)成，其中一次性獎金、季度獎及年終獎的比重過大，約占全年工資收入的40%～50%，導(dǎo)致月度工資的比例較小，隨著每年社保和物價的連續(xù)上漲，員工每月稅后實(shí)際收入下降，月工資水平與行業(yè)平均薪酬有一定差距，在吸引和留住人才上缺乏競爭力，存在人員流失現(xiàn)象。其中，尤其是一級建造師、項目經(jīng)理、管理骨干等人才的流失現(xiàn)象在一定程度上更加明顯。

3.2 工資晉升渠道較為單一，內(nèi)部激勵作用不夠強(qiáng)

一般員工的月度工資主要體現(xiàn)為職級職等工資+技能工資+津貼（項目部一線人員主要為基本工資+項目考核工資），該中小型企業(yè)里，薪酬多沿用歷史情況定級，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的崗位評估來明確崗位價值，管理流程相應(yīng)簡單，也一直沒有制定崗位說明書，導(dǎo)致員工的薪酬調(diào)整缺乏一定的科學(xué)依據(jù)。員工感受到的薪資差距與自身付出相比有不夠公平的感覺，無法更好地發(fā)揮工資的激勵效應(yīng)。另外，一般員工的工資晉升途徑較為單一，管理人員往往依靠職級職等的晉升進(jìn)行工資調(diào)整，一線人員主要依靠績效考核工資的浮動變化，薪資調(diào)整幅度差距不大，晉升通道較為狹窄，沒有打通不同崗位之間的晉升通道，不利于人員的有效激勵。

3.3 績效工資考核不夠合理，有大鍋飯現(xiàn)象

績效工資的發(fā)放主要體現(xiàn)為項目獎金、季度獎金和年終獎，但是績效考核方案不夠完善，缺乏與崗位掛鉤的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有和崗位實(shí)際工作量或?qū)嶋H貢獻(xiàn)掛鉤，存在一定的平均主義和大鍋飯的傾向，長期以往容易打擊優(yōu)秀員工的工作動力，員工出現(xiàn)消極怠工等行為。而企業(yè)目前急需培養(yǎng)更多的優(yōu)秀骨干人才，引導(dǎo)骨干人員走出本地市場，拓展外地市場，薪酬的杠桿調(diào)節(jié)和引導(dǎo)作用不夠強(qiáng)，不能有效引導(dǎo)員工奔赴外地市場，或承擔(dān)更為艱巨更有挑戰(zhàn)性的工作?？冃Э己梭w系不夠完善，帶來了一定的人員管理問題，制約了企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4 針對案例企業(yè)實(shí)施薪酬改革調(diào)整的系列措施

4.1 制定崗位說明書，進(jìn)行工作分析和崗位評估

該企業(yè)需要在薪酬調(diào)整前進(jìn)行詳細(xì)的崗位工作分析，以形成較為系統(tǒng)的崗位說明書體系，作為崗位評估的基礎(chǔ)，為下一步薪酬調(diào)整提供合理依據(jù)。該企業(yè)首先組建了崗位說明書工作小組，分別由人力資源部的分析人員、公司高層、部門負(fù)責(zé)人等組成工作組，采用訪談法和交叉反饋法，對企業(yè)崗位進(jìn)行定崗定編和崗位工作分析，由分析專員與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、部門的負(fù)責(zé)人、崗位主管和骨干員工、有代表性崗位的員工訪談、溝通，以此梳理崗位工作內(nèi)容。與此同時，制定崗位說明書的統(tǒng)一填寫標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位說明書撰寫要求開展多次不同層次范圍的培訓(xùn)，第一遍先自下而上初步形成崗位說明書的規(guī)范初稿，同時經(jīng)過專家審核和提出修改意見后，再進(jìn)行自上而下的第二輪訪談，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人、由部門負(fù)責(zé)人對下屬員工就崗位說明書相關(guān)問題進(jìn)行溝通，最終達(dá)成一致。最后，由人力資源部專員和相關(guān)專家對崗位說明的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一修訂，形成一套較為系統(tǒng)的崗位說明書體系，以此開展下一步工作，進(jìn)行崗位價值評估。

崗位價值評估是薪酬調(diào)整的關(guān)鍵性依據(jù)，該案例中，采用要素計點(diǎn)法，明確崗位價值的要素，采用定性和定量相結(jié)合的方法，進(jìn)行崗位評估。共提取了8類12項評價要素，構(gòu)成指標(biāo)評價體系，并且為要素分配權(quán)重，不同要素涵蓋：對公司成長發(fā)展的影響度、對績效指標(biāo)的貢獻(xiàn)度、工作的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等工作難度系數(shù)、工作責(zé)任大小、工作所需技能和技術(shù)水平高低、崗位所涉及的溝通與協(xié)調(diào)的程度、管理/工作的強(qiáng)度和管理層級范圍廣度等方面，最后由專家小組進(jìn)行評價。每個要素劃分了6個具體等級的描述，每個等級對應(yīng)不同的分值。首先選取標(biāo)桿性或代表性的崗位進(jìn)行打分，然后再對所有崗位進(jìn)行打分，最后對打分崗位進(jìn)行排序，得出崗位分布表，表1展示了某建筑型企業(yè)各崗位分布表。

4.2 細(xì)化和完善基于績效考核的績效工資方案

該企業(yè)的績效工資主要分為中高層管理人員績效獎金、管理人員績效獎金、一線項目部人員績效工資等。高層管理人員主要由上級公司根據(jù)方針目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，此次改革調(diào)整主要針對管理人員和一線項目部人員的績效進(jìn)行細(xì)化和完善。

管理人員的績效考核指標(biāo)與公司方針目標(biāo)和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI兩大方面掛鉤。由于此前已經(jīng)進(jìn)行了工作分析，在形成崗位說明書的同時，也提煉出崗位的關(guān)鍵指標(biāo)KPI：有定量指標(biāo)，如目標(biāo)審價完成量、合同簽約額、工程設(shè)計圖完成工作量、凈利潤等;也有否決類指標(biāo)，如設(shè)備故障發(fā)生率、工程安全、質(zhì)量事故發(fā)生率、工資發(fā)放準(zhǔn)確度等;還有定性的指標(biāo)，如資料移交的及時性、合同文件保存的完整性、工作效率、團(tuán)隊協(xié)作等。采用公司指標(biāo)和崗位指標(biāo)相結(jié)合、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的辦法，分配指標(biāo)不同的權(quán)重，形成對管理人員的績效考核。另外，對于在企業(yè)管理中有突出貢獻(xiàn)、培養(yǎng)后備人才梯隊有團(tuán)隊貢獻(xiàn)等行為，給予額外的加分，績效考核打分結(jié)果與績效獎金的分配相掛鉤。

一線項目部的績效考核則是本次工資改革的重點(diǎn)。該企業(yè)主要從事管道穿越施工，為了較為合理科學(xué)地測算工作量，對該企業(yè)過去三年的平均完成工作量進(jìn)行分析，根據(jù)不同施工管道口徑、材質(zhì)、復(fù)雜地質(zhì)等歷史完成情況，測算和明確不同材質(zhì)、管道口徑、復(fù)雜地質(zhì)情況等施工單價和系數(shù)，作為核算工作量的依據(jù)。同時，工程施工涉及多個環(huán)節(jié)，工程竣工、資料移交、審價結(jié)算等，因此，工程績效考核的發(fā)放還要與各環(huán)節(jié)的進(jìn)度掛鉤。

同時，完善施工績效工資發(fā)放的流程：預(yù)提工程考核人工費(fèi)——前期設(shè)計情況——施工工作量計算——安全質(zhì)量文明考核——竣工資料移交考核——設(shè)備使用和材料回收情況考核——成本分析考核——決算資料移交核查——考核小組明確考核意見——人力資源部核算應(yīng)發(fā)考核工資數(shù)——經(jīng)理室審批——項目經(jīng)理根據(jù)成員崗位系數(shù)和實(shí)際出工情況進(jìn)行考核發(fā)放。

4.3 打通不同崗位晉升通道，統(tǒng)一使用寬帶薪酬模式

此前，該企業(yè)的一線人員、管理人員、中高層人員分別采用不同類別的工資模式，沒有打通不同崗位之間的通道，不利于人員的流通與晉升，此次改革調(diào)整，崗位工資統(tǒng)一采用相同的寬帶薪酬模式，分不同崗位序列和不同薪酬帶寬，所有崗位的基本薪酬都納入統(tǒng)一的寬帶薪酬體系中，打通了不同類別工資的調(diào)整障礙，為不同崗位序列的人員晉升提供依據(jù)。

經(jīng)過崗位分析，將該企業(yè)崗位一共劃分為四個序列：中高層管理序列、一般管理序列、一線操作序列、支持服務(wù)序列，同時每個序列分別對應(yīng)不同的崗位薪級寬度。將寬帶薪酬中的所有崗位劃分成G1、G2、G3、G4、G5、G6共6個職等，每個職等又劃分為5個職級，一共涉及30個薪酬等級，薪酬等級決定了員工的崗位基本工資水平，為招聘、晉升、獎懲考核和薪酬調(diào)整提供了依據(jù)，也讓員工明確了自身努力的方向（表2為不同序列崗位對應(yīng)薪酬等級分布表）。

該企業(yè)采用統(tǒng)一的寬帶薪酬模式，關(guān)鍵點(diǎn)在于：①明確寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在工資總額的合理增長范圍內(nèi)進(jìn)行測算，結(jié)合企業(yè)歷史兩年的內(nèi)部數(shù)據(jù)，以及與外部市場同行業(yè)的平均水平比較，調(diào)整和提高崗位工資水平，使得薪酬更具有競爭力;②確認(rèn)不同崗位人員的薪酬級別，根據(jù)此前崗位評估的結(jié)果，先將標(biāo)桿崗位在寬帶薪酬體系中定級，然后再結(jié)合員工目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、技能水平等進(jìn)行綜合評估，按照“就近就高”的原則，最終確認(rèn)員工所在崗位的薪酬;③實(shí)現(xiàn)與原有薪酬水平穩(wěn)定過渡，為了使薪酬保留一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，保留了原有薪酬制度的技能津貼、交通津貼和飯貼、工齡津貼等，為薪酬改革調(diào)整起到良好過渡作用;④充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和杠桿作用，拓寬該建筑型企業(yè)重點(diǎn)需要培養(yǎng)的一、二級項目經(jīng)理、項目骨干、優(yōu)秀管理人員的薪酬帶寬，吸引和引導(dǎo)員工在該序列崗位上發(fā)揮價值。

5 結(jié)語

通過薪酬改革調(diào)整以后，員工能夠感受到薪資體現(xiàn)出自身崗位的價值，同時強(qiáng)化績效考核也打破了原來“吃大鍋飯”的依賴心理，打通了不同序列崗位之間的晉升通道，員工通過自身努力能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬的明顯差異，發(fā)揮了薪酬管理的優(yōu)化配置和導(dǎo)向激勵等作用。

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