許正

2018年10月29日和2019年3月10日，波音兩架737-MAX8飛機在不到半年時間里相繼墜毀，共造成339人遇難。各種披露的信息指向波音為了獲得短期利潤，大幅減少研發(fā)投入，并且在安全設計、質量控制方面疏于管理，加上波音內部出現分裂和權力爭奪，最終讓公眾成為犧牲品。一家全球航空業(yè)的翹楚、技術的先驅和受人信賴的品牌就此崩塌。

在波音面臨生死之劫的時候，太平洋彼岸的中國，一場曾經風起云涌的商業(yè)模式實驗也面臨著滅頂之災。這就是曾給萬千中國人帶來便利，但也帶來巨大社會資源浪費的共享單車。低門檻、巨大的想象空間使得這一行業(yè)涌入了眾多盲目跟風者。在各個城市街區(qū)亂停亂放的共享單車，擾亂了正常的城市秩序。業(yè)內大多數公司出現大面積虧損，接著全行業(yè)快速退出。據測算，到2020年全國至少有1，000萬輛共享單車面臨報廢。

部分企業(yè)靠著風險資本大舉燒錢，通過業(yè)務發(fā)展早期的超額補貼，購買用戶、鎖定用戶，進而剿滅或者兼并競爭對手，以“共享”的名義，實際期待的是“獨享”或者“獨占”超額壟斷利潤。當一輪又一輪融資在不斷進行時，每一個投資者只是期望自己不要成為最后那個接盤俠。

無論是波音這樣的公司高管，還是久經沙場的創(chuàng)業(yè)老將，乃至經歷過無數項目磨礪的投資者們，他們都應該清楚做一個好的領導者，至少是一個負責任的領導者的重要性，那為什么我們又看到如此眾多領導力失調的狀況呢？

原因就在于現在我們所熟知的各種領導力模式、理念和方法基本上都是功能性的，也就是關注領導方式的有效性：如何能夠更好地取得預定的業(yè)務成果，更好地完成利益相關者下達的任務，或說得高大上一些，如何更好地履行領導者的使命，雖然這些使命幾乎經常會屈從于短期的業(yè)務目標。

我曾經作為導師，帶領一個非常棒的企業(yè)家私董會小組。小組成員來自各行各業(yè)，每個人都堪稱行業(yè)精英。但是我發(fā)現，傳統(tǒng)的企業(yè)家領導力發(fā)展訓練，關注如何讓他們實現更好的業(yè)務成長，在這個過程中就算我們訓練了他們的同理心、提問的技巧甚至內在的覺察，都只是為了輔助業(yè)務成長。這就變成了一種好似磨刀的訓練場，讓每個人的領導力磨得更加光亮鋒利，好回去后斬獲更多的業(yè)務成果。但是他們何時能給這個世界做點貢獻呢？何時去幫助他們的員工，并且讓組織更加和諧順暢呢？

今天的企業(yè)界彌漫著欲望和焦慮，尤其是上市公司的領導者更是如此。同時，企業(yè)造成的問題也越來越多，例如過度營銷、過高目標帶來的內在壓力，以及已經達到觸目驚心級別的全球污染和全球高排放。

在這樣一個領導力模式越來越傾向于功能性和效用性，但同時領導者影響力越來越大的時代，我們需要認真檢視自己：當今領導者行為背后的驅動因素是什么，是什么產生了那些行為方式，以及那些行為可能產生的深遠后果是什么。

心智之輪

領導者行為背后的動機取決于每個人不同的心智模式。從根源上說，人類所有的思想和行為都是圍繞自我展開的。這種根源性的心智模式有三個：第一個是欲求，第二個是對立，第三個是執(zhí)迷。

1.欲求 欲求指的是每一個人與生俱來的欲望和在成長中逐漸產生的各種追求。沒有節(jié)制的欲求，導致了今天世界上的諸多問題，比如嚴重的全球環(huán)境污染。二氧化碳排放源自過度的工業(yè)生產，而工業(yè)生產就是為了滿足我們不斷升級換代的生活欲求，包括對于堆積如山的日常用品，還有那些并非不可或缺的奢侈品。

那些已經嚴重危及全球生態(tài)、海洋生物乃至人類自身健康安全的塑料制品，為我們帶來了極大的便利，但是有多少人知道我們對于便利的過度欲求造成了如此深重的災難，以至于讓地球在未來上千年的時間里都可能無法從塑料污染中恢復過來？

雖然我們不斷強調控制污染、減排，但是如果不從人類欲求的根源上去著眼、去直面，并且從商業(yè)環(huán)節(jié)，乃至從領導者行為和心智模式上加以檢視的話，所有關于環(huán)境保護的呼吁和口號，也都只是一廂情愿和浮淺的表達而已。

美國電影《華爾街》中有一句著名的臺詞，“貪婪是好的”，直截了當地表白了資本的貪婪本性和無止境的欲求。正是在這種心理驅使下，出現了無數的問題，包括職場中遍布的貪婪，無止境的職業(yè)目標，沒有限度的發(fā)展目標的設定，以及由此產生的各種焦慮、痛苦和對自然的破壞、掠奪，人與人之間的爭奪。而這些，又有多少人愿意去直接面對？

2.對立 人類與生俱來具有二元思維，二元思維的根本就是自他思維、主客思維。有我，然后有外在世界；有我，然后有其他人群。這種二元思維認同自我并強化自我，就會保護自我，自然會產生對其他事物乃至觀點的對立。

有時我們會通過冒犯他人來強化自我，甚至認為自我被冒犯了，會通過傷害他人的方式來尋求對自我的保護，于是各種不滿、憤怒，乃至暴力都會出現。

就算在平和的組織環(huán)境中，這種對立心態(tài)也是隨處可見，最典型的就是我們常說的鄙視鏈，即從同一個名校系統(tǒng)或者大公司系統(tǒng)出來的人，會鄙視他們認為低于自己的另一群人。組織內部論資排輩，何時進入公司的司齡也會成為個人優(yōu)越乃至鄙視他人的資本。

很多企業(yè)因此付出沉重代價，特別是當不能很好地處理內部的派系爭斗時，往往會造成輕則效率低下，重則團隊分崩離析的后果。尤其是在公司經營困難關頭，人員出走、架空管理層等現象不一而足。

3.執(zhí)迷 執(zhí)迷指的是我們對自我的看法，以及由自我發(fā)展出來的各種觀念，有與生俱來的保持心態(tài)，而且要強化它，因為這樣會使我們感到舒適、安全。

每一個人的執(zhí)迷是不一樣的，我們越是熟悉的、覺得對自己有利的，就越會抓執(zhí)。在企業(yè)層面也是如此，那些曾經無比輝煌的巨無霸企業(yè)之所以倒下，就是因為不能放下過去的成功。前文提到的波音公司正是如此，讓波音陷入滅頂之災的737-MAX8機型是一個已經被使用了近半個世紀的機體結構，在應對來自空中客車挑戰(zhàn)的時候，他們不是針對未來的發(fā)展趨勢去開發(fā)出新的單通道機型，而是不斷修修補補，因為他們要保持自身的優(yōu)勢地位。

我們對某個問題的執(zhí)迷形成的僵化觀點，會阻礙自身，也會阻礙組織。我們因為對某種特定技術或者產品的愛好，往往會組織一個專業(yè)團隊加以開發(fā)，或者因此形成一個創(chuàng)業(yè)項目，召集一幫人共同創(chuàng)業(yè)。很大程度上，這只是這些人的一種共同信念而已，而當這種信念在遭遇各種市場信號的負面反饋、挫折和碰壁之后，如果他們已經形成了一種僵化的執(zhí)迷，那就很難保持一種靈活、松弛和開放的心態(tài)，選擇恰當地退出或者舍棄。

欲求、對立、執(zhí)迷這三個心智模式，與根深蒂固的自我意識形成了一種自我強化的機制。不斷在心智模式上產生的各種意念以及相關行為，就像為自我供養(yǎng)各種食物一樣，讓它更加強壯，而這個更加強壯的自我又會產生更強的欲求、更多的執(zhí)迷和更強烈的對立性。它形成了一種自我強化循環(huán)。（參見副欄“心智之輪”）就像擰瓶蓋或擰螺絲一樣，這三個把手讓我們將瓶蓋越擰越緊，以致無法打開。

通常，看過這張心智之輪圖示的人，會產生一種壓抑感。的確，它產生的影響是負面的，讓我們感到壓抑、消極、困擾，提不起勁來，但是這何嘗又不是我們每一天所面對的社會現實呢？在組織內部、在社會中，這樣的現象如此普遍，只是過去我們沒有將它真正地揭示出來。

揭示它就是為了要解決這些問題。在探討解開心智之輪的辦法，以及建立新的正向心智之輪之前，我們需要對心智之輪的另一個維度，也就是能量層級做一些探討。（參見副欄“解鎖心智之輪”）

從負向能量到正向能量的躍升

美國精神病學醫(yī)生大衛(wèi)·霍金斯博士認為人類意識是有能量的，而且可以區(qū)分為正向能量和負向能量。他建立了一個人類意識能量層級模型。（參見副欄“意識能量層級模型”）

這一模型從最低的“羞恥”層級到最高的“開悟”層級，以“勇氣”所處的意識能量作為分界線，勇氣以下部分被稱為“負向能量”，勇氣以上部分被稱為“正向能量”。

人類正向情緒的起始點是“勇氣”，再向上人類的意識會經歷中性、樂意、接納，這些正向情緒讓人的心境逐漸開闊，而能量值一直上升。下一個階段是“理性”，它是大多數科學家、法官、哲學家和專業(yè)人士的層級。但是理性最高的高度是有局限的，愛因斯坦、弗洛伊德等人都在這個層級上止步不前。人類只有進入下一層級，展現出廣博仁愛的時候才會進入另一種精神境界，而極少數人能進入最高的“開悟”境界。

大衛(wèi)·霍金斯的研究，還揭示了一個更加重要的現象，即人們在不同的意識層級上看待世界的視角也是不同的。他舉了這樣一個例子。

當我們看到街上一個流浪漢的時候，他衣衫襤褸，孤獨寂寞，背靠在一幢豪宅的街角，但是不同能量層級的人內心呈現的現象是不一樣的。

在最低的羞恥層級的人眼中，這個流浪漢骯臟齷齪、令人生厭、行為可恥。在憂傷這一層級，這位老人境遇凄慘、無依無靠、無人理睬。到了恐懼這一層級，我們或許會將他視為一種威脅、一種社會公害，即便他沒有任何罪行，我們也會打電話叫警察前來。到了驕傲這一層級，他或許被視為一種恥辱，或者認為他沒有自尊心，不去改善自己的處境。

當能量級躍升到勇氣這一層時，我們或許積極想象，要是當地有一個無家可歸人士的庇護所就好了。在下一層級即中性，這位流浪漢看起來沒有任何問題，畢竟他沒有傷害到任何人。在接納這一層級，這個人看起來可能挺有趣，或許他會告訴我們一些有趣的事情。到理性這一層級，我們會因此受到啟發(fā)，對當今的經濟狀況和社會病態(tài)這一主題展開深入的研究。至于到了更高層級，這位老人可能顯得友善甚至可愛，或許我們可以將他視為一個愉快的老人，他已經超越了一切俗世的束縛，對身外之物無動于衷，面容上閃耀著歲月賦予他的智慧和真誠的光芒，超然如閑云野鶴。

這一幕是否很熟悉？在組織內部對于同樣的問題，不同的人看法永遠不一樣。不同人的能量層級差別太大的話，就缺乏達成共識的基礎。

在意識能量層級中，有一個明確的規(guī)律，那就是越是低能量的意識狀態(tài)，越封閉自我，越是向上走的意識狀態(tài)越開放。隨著自我的消融，直到最后完全沒有自我的執(zhí)著，而體現出一種更加開闊、寬廣、奉獻于世界的意識狀態(tài)。

對照大衛(wèi)·霍金斯所說的意識能量層級，我們會發(fā)現在勇氣以下的所有意識層級對應的正是我們所歸類的負向心智中的欲求、對立和執(zhí)迷。

羞恥、內疚、冷漠和憂傷，屬于執(zhí)迷和對立的范疇?？謶趾艽蟪潭壬弦才c對立及排斥相關，而欲望、憤怒和驕傲與欲求有關。

下面我們會講到，正向心智包含貢獻、原諒、放開，這些對應的是勇氣以上的正向能量層級。放開包含了勇氣和中性，原諒與樂意、接納、理性相關，而貢獻與仁愛、喜悅有關。

大衛(wèi)·霍金斯還提供了另外一個實驗性結果，那就是超出勇氣層面以上的人，在整個人群中所占的數量很少，基本上在15%左右，而低于這一標度的人竟多達85%。整個社會要保持正向能量，就要依靠那些高能量者對整個社會能量的平衡。這在某種程度上也說明了領導者在這個社會上所起的作用。高能領導者能夠提升整個組織的能量，帶領組織朝更高級的意識狀態(tài)前行。

解鎖心智之輪

領導者如何打開心智中那個緊閉的自我，從欲求、對立和執(zhí)迷中釋放出來？我們所給予的方法，稱為“心智之輪的解鎖”，即讓原來強化的自我逐漸消融，采用貢獻、原諒和放開的對治方法，讓我們的意識能量達到更高層級。

學會貢獻

學會貢獻，是解開我們心智之輪的關鍵一步。所謂貢獻，就是讓我們發(fā)自內心愿意貢獻他人，這些人當然包括我們的同事、家人、鄰居，在企業(yè)里就是要貢獻給客戶、貢獻給社會，通過這樣的方式來削減我們根深蒂固的欲求。

不同的出發(fā)點 很多領導者在思考企業(yè)戰(zhàn)略時將實現自身的夢想作為起點，也就是達成什么樣的目標，把企業(yè)做成什么樣子，于是提出激動人心的愿景，用此來激勵自己、激勵團隊，甚至用來吸引客戶。

但同時，越來越多的人開始認識到企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值才是立身之本。所謂的創(chuàng)造價值，就是我們?yōu)榭蛻?、為市場、為利益相關者帶來什么樣的貢獻。這兩者的出發(fā)點是完全不同的。

企業(yè)愿景的出發(fā)點是實現自身目的，而創(chuàng)造企業(yè)價值的出發(fā)點是為他人做出貢獻。哪一個更根本呢？顯然創(chuàng)造客戶價值、為他人帶來貢獻更加根本。當我們做到了這一點，實現企業(yè)愿景和目標就變得自然而然。

樂視網創(chuàng)始人賈躍亭曾經誓言要將公司打造成一個基于視頻、內容和智能終端的完整生態(tài)系統(tǒng)，塑造新的樂視模式，而實際上是在用各種營銷題材和噱頭圈得各路投資者的傻錢，來彌補自身快速擴張中各種燒錢業(yè)務的資金不足，最終陷入資金鏈斷裂的危機。

反觀小米，它一度被認為是“互聯(lián)網思維”的代表型企業(yè)。但是隨著手機行業(yè)利潤的迅速下滑，以及技術核心能力的不足，小米在2015年陷入低谷。此后的小米痛定思痛，重新圍繞著如何構建高效的價值鏈布局，并以智能家居為核心的生態(tài)系統(tǒng)，重塑了自己。同時，小米勇敢地進入海外市場，在印度等熱衷于中低端手機的消費市場站穩(wěn)了腳跟。今天的小米真正踐行了將價值帶給消費者的初衷，無論手機還是智能家居產品，質優(yōu)價廉，改變了消費者對于科技產品質優(yōu)價高的最初認知。

對比樂視和小米，這兩個在同一時期同樣火爆的互聯(lián)網企業(yè)，我們會清楚地看到，兩家企業(yè)為市場和客戶創(chuàng)造的價值截然不同：除了噱頭、概念，樂視為這個世界貢獻了什么？而小米則通過貢獻質優(yōu)價廉的智能化生態(tài)系列產品，在中國市場站穩(wěn)了腳跟，也在全球市場獲得了高度認可。

根本性賦能 如果一個組織長期處于為了私欲和欲求而經營的狀態(tài)，它的組織能量一定是很低的。按照大衛(wèi)·霍金斯的意識能量圖，我們通常的管理方式，基本上都在“欲望”和“憤怒”這一層級，即便是上升到為了榮譽而奮斗的層面，也僅僅是“驕傲”，依舊是負向能量。

當組織中有一個高能的領導者，組織的狀態(tài)會完全不同。所謂高能領導者，他們體現的正是那種基于勇氣的包容，基于接納和信任的授權，以及樂觀向上和充滿希望的正向人生觀。有一些杰出的企業(yè)家，其能量值甚至到達了“理性”以上，他們不僅是卓越的經營管理者，同時也是諳于哲學思考的思想家，為經營和企業(yè)注入意義，讓組織內的更多人提升到更高的意識層面，從而為組織賦能。幫助IBM走出虧損和破產危局的路易斯·郭士納，77歲高齡加入自己從未涉足過的航空業(yè)、成功拯救日航的稻盛和夫，都是高能領導者的典范，他們不是為了個人榮辱和私利，而是抱著貢獻國家、貢獻社會的使命挺身而出，挽狂瀾于既倒。

選擇和凝聚一個高能量的團隊也同等重要，這在很大程度上取決于領導者自身的能量等級。如果領導者自身不能達到很高能量等級的話，一方面不能夠識別那些真正具有卓越潛力的人才，同時也很難容納那些高能量級別人員的存在。最終我們發(fā)現，領導者會成為這個組織成長的天花板，其能量層級決定了整個組織的能量層級。

而凝聚高質量的員工，我們只需要一個簡單的準則，那就是這個人的能量等級要至少高于“勇氣”層面。所謂勇氣，就是對這個世界保持客觀、正面的看法，對于自身存在的問題采取不回避的態(tài)度。同時，對于未來的機遇有擁抱的信心，也愿意改變自身的不足，去取得更高的成就。

每一個企業(yè)都處于一個更大的能量場域，如果一家組織為社會、為世界貢獻了很多、創(chuàng)造了很多，它會獲得更多人正向的認可，那么這些正向的認可和贊賞，也會成為其重新發(fā)展和克服各種困難的能量源泉。

請求原諒

解鎖心智之輪中的對立模式，以及消減由此產生的排斥、怨恨、憤怒、氣惱等情緒，最好的辦法也是根本有效的辦法，就是原諒和請求原諒。

我們的所有對立意識，以及由此產生的種種不良情緒，會對我們的對象產生傷害。在人與人之間，在組織當中，這種彼此傷害、侵犯的情緒若一直沒有得以紓解和消散，長期壓抑會成為組織內部各種爭端、對立和沖突的根源。而這時，我們要用請求原諒的方式，將這些壓抑的能量解鎖。

負向能量的解鎖 當我們能夠對內心浮現的每一個對立的念頭、排斥的心態(tài)，以及惱怒的怨結，說出請求原諒的話語時，那種好似神奇的量子糾纏效應就產生了，那個牢固的、鎖閉的能量結就會逐漸釋放，我們和曾經對立的對象之間的怨懟、不滿、矛盾等不良情緒就會逐漸煙消云散，而這一切都源于我們愿意原諒和請求原諒。

在個人領導力提升乃至組織變革的過程里，這是一個關鍵的工具，在實踐中屢試不爽，但又是一個不為多數人所知的工具。

一位企業(yè)家，因為孩子在國外念書，需要他常年陪伴，就將公司業(yè)務交給一位跟他創(chuàng)業(yè)多年的副總裁打理，同時派了一個親戚作為財務總監(jiān)，在旁邊監(jiān)督，而且自己經常通過遙控的方式在海外指手劃腳，弄得這位副總裁非常不爽。

不過考慮到受人之托，這位老搭檔也是盡力克服各種困難維持企業(yè)的正常經營，但是其中的艱辛，這位企業(yè)家并不完全了解，只是關注各種財務數據和報表，聽信財務總監(jiān)的一面之詞，提出各種質疑，兩人關系弄得非常緊張，到了一觸即發(fā)的邊緣。

經過兩方面的了解之后，知道他們相互的不信任來自彼此溝通不夠，在一次小范圍的內部會上，我請這位公司創(chuàng)始人向他這位多年的副總裁兄弟發(fā)出道歉的請求。兩個大男人在一起說出這種道歉的話實在難以啟齒，不過這位企業(yè)家最后還是張口道歉，請求副總裁的原諒，因為他的多疑造成了這么多彼此之間的沖突，責任在他自己。隨著話語展開，兩位老男人竟然潸然淚下，痛哭了起來，壓抑多年的負面情緒得以釋放。在這之后，他們彼此的關系改善了很多，原來內部管理層之間的不信任，也逐漸開始化解。

“意識歸零”的清洗 在組織層面上我們也做過一系列類似的實驗，取得了意想不到的結果。

這些年我經常以“輕戰(zhàn)略工作坊”的方式，與客戶共創(chuàng)戰(zhàn)略方案，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略轉型和變革。每一次戰(zhàn)略工作坊結束之后，我都感覺極其疲憊，甚至常有患病的感覺，需要休息好幾天才能痊愈。我當時以為這是到各地旅行的疲憊，或者所住酒店不夠清潔導致的，但后來我逐漸發(fā)現，這些不是主要原因。

真正的原因在于，每一家企業(yè)都有非常復雜的過往經歷，如果從組織能量的角度來看，很多負向能量糾纏于這些企業(yè)。尤其是參與研討會的各位高管，背負了很多負向情緒。而一個新的戰(zhàn)略方向的提出，需要對這些負向情緒加以清理和糾正，然后才可能產生新的洞見。

這個過程中，我過去更多的是使用自己的能量駕馭整個研討現場，或者項目全過程，所以會感覺特別疲憊甚至產生病痛。逐漸地，我開始幫助企業(yè)高管用類似于請求原諒的方式，讓他們對負向能量進行清洗，取得了意想不到的成效。

一家全國著名的大型地產開發(fā)商，它的老板希望在產業(yè)急劇變革的過程中，讓高管團隊重新確立新的使命、愿景、價值觀，帶領員工再出發(fā)。

他們面臨的挑戰(zhàn)非常大。因為房地產行業(yè)利益誘惑太多，基層人員常被幾大公司挖角，高管團隊來自不同的開發(fā)商，風格各異，想法也不一樣，要達成一致意見非常困難。

于是從高管訪談開始，我們一方面詢問他們對于項目的期望、安排、產出等常規(guī)問題，另一方面幫助他們?yōu)樵谶@個組織里所做的一切，請求組織和其他同事的原諒。當我把這一切都做好之后，研討會的當天，奇跡就發(fā)生了。每一個人都在恰當的時間和議題上表達了自己的意見，所有人非常順暢地在一個極短的時間內達成了一致，產出了他們之前根本沒有預料到的成果。

在這個項目中，我們所運用的清洗和清理的方式，就是“意識歸零”的方式，只不過我們并沒有把“對不起、請原諒”掛在嘴上，而是用意識輸出的方式化解了他們的各種紛爭和矛盾。

接納、原諒和寬恕 團隊之間彼此打開心結，清理彼此內在的深層障礙，有三種由淺入深的方法可以采用。

● 第一種，對話或者聆聽，我們稱為接納，也就是愿意聆聽對方，愿意接受對方的觀點，但是這離打開內在的能量結并加以解決還差得很遠。

● 進一步，我們用原諒和請求原諒的方式，從能量層面上解開那個結，讓彼此之間可以變得輕松，能超越原有的障礙，達到普通對話和聆聽無法企及的深層效果。如果在現場有更高能量層級的人進行引導和賦能的話，會讓他們的認知水準瞬間有很大飛躍。

● 最終，我們化解團隊深層矛盾的方法就是徹底的寬恕，也就是“意識歸零”的方式。這個已經被實踐證明的方式告訴我們，人和人之間、組織和組織之間，乃至于族群和族群之間沒有無法化解的矛盾，它依靠的不再是簡單的表象上的接納或者彼此之間言語上的原諒，而是徹底的負責任和全然的清洗。

愿意放開

對于心智之輪中非常頑固的“執(zhí)迷”模式，我們采用的對治方法就是放開，或者叫放手。

對于很多企業(yè)的領導者，讓他們放棄過去的成功、過去的習慣，并且?guī)ьI團隊去探索未知，是一件極具挑戰(zhàn)性的事情。這需要他們有更加開闊的胸襟、承擔風險的意愿和不斷放下自我假設和執(zhí)迷的勇氣，但是所有可以持久屹立于市場的企業(yè)領導者，普遍具有這樣的特質，在今天如此快速變化的時代里，更需要這樣的特質。

亞馬遜公司創(chuàng)始人貝索斯將公司辦公大樓命名為Day 1。他的用意就是讓已經變得巨大而成功的亞馬遜公司重新回到創(chuàng)業(yè)的Day 1心態(tài)，一切從零開始，放下過去那些累贅。

曾經是全球第一CEO的杰克·韋爾奇，也在通用電氣公司推行過一種“如果我們重新來過，會怎么做”的思考方式和反思文化，沒有包袱地去重新思考和面對未來。

微軟公司第三代掌門人薩蒂亞·納德拉，勇敢地擺脫了Windows在PC時代取得的成功的束縛，果斷聚焦云業(yè)務方向，大刀闊斧地砍掉不必要的業(yè)務，并將微軟從封閉導向，與谷歌、蘋果等公司為敵的狀態(tài)，轉變?yōu)樽叱鋈ズ退腥撕献鞯拈_放導向，讓一度僵化的微軟重新獲得了生機。

從觀念中放開 人是一種會運用概念思考的動物。我們思考、推理、構建各種故事、傳播信念，這些都來自我們自己創(chuàng)造的一個個概念，以及由此形成的觀念，而這些概念和觀念本身也不是什么，只是我們創(chuàng)造的一堆信息符號而已。

但是時間久了，我們會將這些人為創(chuàng)造的東西認為是真實的，是牢固的、不可改變的，甚至將推理的過程轉化成無可爭辯的信念而加以堅守，以至于形成我們的束縛。這時，我們就需要從這些虛構的概念中放開。

當今的企業(yè)習慣于用概念化的思維，去重塑我們的管理哲學。

熱力學第二定律揭示了“熵增理論”：一個熱力學系統(tǒng)，會自然地進入熵增狀態(tài)，即能量均勻分布的狀態(tài)，也就是最終的熱寂狀態(tài)。所以為了使系統(tǒng)避免死亡，需要不斷地為系統(tǒng)做功，增加負熵。物理學家格里高津認為，只有開放系統(tǒng)才能通過和外部交換能量，引入負熵，使系統(tǒng)避免死亡。

據說這一理論也深得華為創(chuàng)始人任正非先生的認可，因為它很好地解釋了華為開放進取、持續(xù)奮斗的經營常態(tài)，正是對公司這個系統(tǒng)持續(xù)輸入負熵，才避免了公司的僵化死亡。

事實上，所有這些觀念都是基于機械動力學上的概念性假設而已，在社會領域或者自然界，是否真的有一個如格里高津所說的封閉式系統(tǒng)和開放式系統(tǒng)呢？

從能量的視角看，組織是人及其交互作用的能量構成的復合系統(tǒng)。人的邊界尚且不知，組織的邊界又在哪里呢？但是華為的管理實踐需要理論的支撐，而熵增理論正好符合他們的機械動力學認知模式，可以很好地解釋他們奉行的管理實踐。

在我看來，華為的活力來源有其他的解釋，其中既有正向的因素，也有負向的因素。其正向因素就如同任正非先生所說，讓組織產生的利潤不斷回饋到研發(fā)活動和經營活動中去，就像每個人要把產生的食物熱量消耗掉一樣，這時候身體就會健康。華為所做的，正是將企業(yè)的經營所得去貢獻這個世界，所有的研發(fā)活動最終都是為了產生市場價值。一個貢獻導向型或者一個以服務客戶為宗旨的企業(yè)，自然會形成一種能量的正向循環(huán)。

同時，華為是一個具有開放式學習能力的企業(yè)，他們的批評與自我批評，以及不斷地向他人學習的精神，就是一種不斷敢于否定自己的過去、放下過去的成就，不斷挑戰(zhàn)自我的認知邊界，向最先進靠攏的開放精神。

這兩個方面，也就是貢獻和開放的精神，正是華為成功的正向能量所在。但是華為特別強調的嚴格的績效導向，以及曾經提倡的狼性文化，在某種程度上是圍繞組織內部的恐懼和欲望層面進行管理。這在一定程度上、在一定時間段內是有效的。但是當它成為組織的文化基因時，也可能會成為未來發(fā)展的絆腳石。

當前華為所面對的美國的全力封殺和打壓，按任正非先生的說法，也為華為帶來了一種外在的激發(fā)力量，讓他的員工和管理層重新煥發(fā)危機感和緊迫感，起到了過去的管理手段所不能起到的作用，讓這個不斷陷入惰怠的團隊重新煥發(fā)了活力。

而這恰恰是華為的基因中需要審視的內容，那就是基于欲望和恐懼的管理也會讓每個部門形成一種自我封鎖的態(tài)勢和自我保護的心態(tài)，在很大程度上造成內部的能量消耗。這也是當前華為一旦沒有外在威脅，就逐漸陷入管理僵化的主要原因。

而所有已經走出這一困境的跨國企業(yè)，它們無疑都開始邁向更高層面，也就是愿意面對現實、不斷改善自我。任正非先生也為公司提出了新的發(fā)展愿景，那就是用技術貢獻給全人類，希望美國的嚴酷制裁沒有打亂他們這一崇高的理想，在未來有機會可以改掉過去那種緊張壓抑的管理基因，走向一個更加光明開放的管理形態(tài)。

當我們從根源入手，用貢獻、原諒、放開的方式打開心智之輪，用新的心智模式重塑我們的領導力方式時，會發(fā)現領導力模式背后的驅動因素竟然發(fā)生了深刻的變化，一種以責任、尊重、開放、信任、創(chuàng)新、合作、利他為驅動力的新型領導力心智模式自然呈現。（參見副欄“建立正向領導力模式”）

負向心智之輪會讓每個人包括領導者的內心越來越黑暗，能量越來越低沉，人類處于一種壓抑、爭斗、貪婪而無法解鎖的狀態(tài)。反之，當我們踐行新的正向心智之輪，我們就會放松，愿意給予更多，并且寬恕和原諒一切，個人也好、領導者也好，就會趨向更加開放、開朗的人生境界，并且也能將這些正向能量給予自己所服務和帶領的組織和群體。

我們將踐行這種新型心智模式的領導者，稱為“光明領導者”。當更多的人愿意用一種貢獻的角度解決問題，自發(fā)自愿地去主動承擔，將形成一個新的能量螺旋上升循環(huán)。這里的實踐方法并不復雜，而關鍵在于你愿不愿意直面自己的內心，反省檢視自己的行為，打開心結，從此走上一條光明之道。

建立正向領導力模式

1. 責任

真正的責任來自貢獻與付出。那些真正愿意為了事業(yè)、為了組織全力以赴的人，才可以真正地擔負起這份責任，而正因為他們對所做事業(yè)的全然付出、積極貢獻，他們才與之產生了深刻的關聯(lián)，愿意去承擔與之相關的各種后果和風險。

領導者的率先垂范，以及彼此信任非常重要。如果領導者不是真正的貢獻者，期望“自己吃肉，別人喝湯”，其跟隨者也絕不可能成為期望的貢獻者。

2. 尊重

真正的尊重來自原諒。在當代社會環(huán)境中，很多人所謂的尊重只是表面的，是基于社會風俗、法律規(guī)范所表現出來的一種不得不如此的行為舉止，而內心可能對他人依舊有著很深的界限感，甚至對立感和排斥感。比如，一流學府的學子鄙視那些二流學府的畢業(yè)生，一線城市出生的人從骨子里瞧不起其他城市里的或者農村來的人。

對于所有這些心智模式，我們只有通過原諒和請求原諒來加以解決：當我們內心升起這些負面情緒的時候，不論它是因何產生，我們需要請求對象的原諒，從而將內心這個對立的結就此打開和化解。

3. 開放

真正的開放來自放開和放手。所謂的放開和放手，就是不再去操控，減少控制，允許并且接納事物的自然發(fā)生，并且對于所發(fā)生過的一切，所謂的好和不好都能夠泰然處之。不執(zhí)著于過去，也愿意放棄和放下過去的成就和聲望，唯有如此才有可能產生一種開放的心胸和行為。

責任、尊重和開放，是每一位領導者應該具有的最基本的素質，而它們真正的源泉來自貢獻、原諒和放開，在此基礎上還有一些新的領導力特質，與這三個基本素質的組合有關。

4. 信任

信任來自責任和尊重。我們信任一個人是因為這個人可以擔當責任，可以履行承諾，可以在關鍵的時候付出和貢獻，而不只是假裝承擔了一點責任。同時，這個人能夠尊重他人，不會強迫、冒犯他人，因此也值得我們尊重，可以產生平等的對話，也能夠生成公平契約。

5. 創(chuàng)新

創(chuàng)新來自開放的行為和心胸。因為創(chuàng)新就意味著風險，就意味著可能失敗，如果不能夠對這些有高度的容忍，創(chuàng)新就無從發(fā)生。同時，創(chuàng)新并不是無所顧忌的新奇的游戲，不是技術狂人的實驗，它與責任相關，與完成組織使命和解決問題有關。因此在責任和開放的領導行為下，才能夠真正產生有意義、有價值的創(chuàng)新。

6. 合作

合作來自開放和尊重。一個合作者應該具有開放的心胸，能夠容納各種可能性、不同的意見，甚至能夠讓不同的事物、觀點在一起碰撞，產生出那些預料之外的結果。同時，一個好的合作者應該尊重他人，尊重合作方，甚至尊重對手，不侵犯他人的利益，能夠在商業(yè)上講究公平，需要透明的時候可以分享自己的信息，并且在知識產權和利益分配上不侵犯他人。

7. 利他

這六種領導力特質最終導向于利他的行為。事實上，雖然被提倡，利他的領導方式今天并不被大多數企業(yè)真正接受。這些企業(yè)依舊懷抱著相當強的利己心態(tài)，雖然也愿意承擔一定的社會責任，但那是在法律和社會規(guī)范下不得已而做的事情。每一個企業(yè)領導者如果能夠踐行貢獻、原諒和放開這些新的心智模式的話，自然會趨向于利他，因為貢獻就是利他的根源，原諒會使得我們產生利他的基礎，而放開會讓更多的利益相關者共同受益。