●黃夢婷

以“建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”戰(zhàn)略目標為引領，南方電網(wǎng)公司2017年構建統(tǒng)一的綜合標桿一流評價模型、指標體系和評價標準，以經(jīng)營實力、財務績效、運營管理、發(fā)展支持四個維度明確了綜合標桿創(chuàng)一流指標，包括資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)收入增長率、百萬工時工傷意外率、客戶平均停電時間、綜合電壓合格率、第三方客戶滿意度、綜合線損率、全員勞動生產(chǎn)率、報廢資產(chǎn)凈值率、信息化水平等12個核心指標，把相關得分評價標準分為國際一流、國內(nèi)一流、網(wǎng)內(nèi)一流三個檔次。

本文以廣西電網(wǎng)有限責任公司南寧供電局近年來創(chuàng)建綜合標桿世界一流企業(yè)的具體實踐為例，探索綜合標桿指標管控體系建設，供大家交流、借鑒。

一、“創(chuàng)一流”管理的目標

按照供電局“強基”的定位，落實“創(chuàng)一流”階段性目標，推進一流企業(yè)建設實踐工作。重點針對電力體制改革后的政策、經(jīng)濟形勢，以創(chuàng)建綜合標桿一流企業(yè)為抓手，緊緊抓住供電可靠性、勞動生產(chǎn)率、資本效率等共性指標不斷深化對標應用，找到掣肘指標提升的管理問題和能力短板，借鑒先進管理經(jīng)驗，提升企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的科學管理能力，不斷增強核心競爭力。

同時，結合一流企業(yè)建設發(fā)展趨勢，關注指標背后企業(yè)的一流能力建設，剖析核心指標的存在短板，理順影響能力提升的體制性、結構性、資源稟賦、管理性等一系列關聯(lián)問題。按照“分類調(diào)整、全面提升”的總體創(chuàng)建策略，強化各級主動提升“創(chuàng)一流”指標的觀念意識，并通過“專業(yè)提升+內(nèi)部管理”雙管齊下、統(tǒng)籌推進達標建設，力爭企業(yè)綜合標桿評價得分達到世界一流水平，推動現(xiàn)代企業(yè)管理體系建設和卓越業(yè)績創(chuàng)造，并形成一套可復制可推廣的一流企業(yè)建設經(jīng)驗。

二、當前“創(chuàng)一流”管理存在的問題

當前廣西電網(wǎng)區(qū)內(nèi)各地市供電局指標對實現(xiàn)綜合標桿一流企業(yè)的支撐力度不足，供電局達標建設管控體系尚未能充分發(fā)揮推動提升管理的作用，還需精準施策提升短板指標以形成一套有效的管理體系。

一是南寧供電局綜合標桿評價指標短板明顯，專業(yè)管理能力與指標高質(zhì)量發(fā)展要求不匹配，指標定位模糊，綜合管理及協(xié)同問題解決效率低下，且出現(xiàn)推諉、扯皮等現(xiàn)象。

二是綜合統(tǒng)籌管理尚未形成體系化運轉(zhuǎn)，如指標計劃科學性評價較低，部分指標甚至與其他評價體系沖突；指標管控有效性評價較低，指標計劃制定流程反復低效，存在綜合標桿評價指標未列入指標體系、指標監(jiān)控周期未細化至月度等突出問題，對“亮燈”指標的管控不夠及時，特別在指標出現(xiàn)異常后，未能及時采取針對性措施提升指標，造成指標過程管控失效。

三、創(chuàng)建一流企業(yè)管控體系的實踐

一流水平企業(yè)管控體系見圖1。

（一）以綜合標桿短板指標提升為引領，強化標桿建設管控科學化發(fā)展

1.針對性制定各短板指標提升措施。以“一指標一策略”的形式，抓好全員勞動生產(chǎn)率、報廢資產(chǎn)凈值率、客戶平均停電時間、綜合線損率等未達世界一流水平或全區(qū)排名靠后的短板指標差距分析，研究形成降低停電時間、優(yōu)化成本控制、提升人均效能等專題策略，通過轉(zhuǎn)變管理模式挖掘能力提升，以創(chuàng)新創(chuàng)效項目或試點工作為載體，持續(xù)開展短板指標的攻堅提升工作。

2.建立指標責任分塊包干管理機制。強化各指標全鏈條專業(yè)協(xié)同、責任傳遞和聯(lián)合攻關，按財務績效、運營管理、發(fā)展支持劃分成3個專業(yè)塊，把相關專業(yè)部門編入專業(yè)組中開展協(xié)同責任包干，并進行指標提升量研究和任務分派，以整體標桿達標為引領，實現(xiàn)了各專業(yè)“分工不分家”，促進關鍵短板指標顯著提升。

3.建立綜合標桿指標達標管理資源協(xié)同配置機制。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和達標策略，關注橫向資源協(xié)同配置，明確電網(wǎng)規(guī)劃建設、設備運營維護、人財物資源配置服務于指標目標實現(xiàn)要求。合理提出指標實現(xiàn)目標值所需的人財物、管理機制等方面的資源需求，首次實現(xiàn)創(chuàng)建資源需求與綜合計劃、財務預算統(tǒng)籌下達，確保創(chuàng)建資源需求與綜合計劃、財務預算、組織績效等全面銜接，推動各職能管理部門資源配置權發(fā)揮支撐作用，推動一流建設、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算以及績效考核的閉環(huán)運行體系實現(xiàn)，以一流目標倒逼各指標階段目標，真正實現(xiàn)一流指標分田包干。

（二）以抓實抓細指標計劃制定和過程管控為路徑，優(yōu)化標桿建設管控流程化實施

1.前置綜合標桿達標計劃測算，優(yōu)化指標計劃制定流程。在啟動指標計劃編制前，及時完成上一年度綜合標桿達標情況分析，多維度多層面分析綜合標桿創(chuàng)建工作的優(yōu)勢及劣勢。為了避免指標計劃因不滿足達標目標而出現(xiàn)多次反復，將“綜合標桿指標達標測算”工作前置，并提出指標計劃建議，使專業(yè)部門工作由“制定”變?yōu)椤皬秃恕?，提高了工作效率。?yōu)化后的指標計劃制定流程見圖2。

圖1 一流水平企業(yè)管控體系

圖2 指標計劃制定流程

2.嚴格執(zhí)行周期性管理策略，建立“月管控、季對標、年考評”等“說清楚”機制。結合標桿管理、綜合計劃管理、績效管理、紅黑榜、重點任務督辦、清單式管理等成熟管理工具，以及例會機制、日常溝通體系等，專題組織研究完善對各專業(yè)領域核心指標的管控模式。落實“月管控”機制，每月實時監(jiān)控綜合標桿指標狀態(tài)，深入關注異常指標背后的原因，由指標歸口管理部門制定下一階段針對性提升措施，按月跟蹤落實進度及效果，并在月度例會上通報達標情況。落實“季對標”機制，每季度與對標單位進行一次全面對標分析，從工作思路、管理要求、過程管控、結果差距等進行橫向比對，及時取長補短、動態(tài)調(diào)整達標策略。落實“年考評”機制，年底對達標工作任務完成情況及質(zhì)量、指標計劃完成與否進行全面評價，未完成既定目標要求的進行績效考核，優(yōu)于既定目標要求的進行正向激勵。

3.強化監(jiān)督問責，細化達標工作考核與激勵機制。發(fā)揮好績效考核指揮棒的作用，制定過程與結果相結合的精準評價體系，優(yōu)化綜合標桿考核和激勵機制，進一步完善綜合標桿整體達標及單項指標達標激勵、考核細則，將標桿指標全部納入“核心指標”和“關鍵指標”，明確掛鉤各部門年度和季度組織績效考評內(nèi)容，形成物質(zhì)和精神獎勵結合的考核辦法，有效支撐綜合標桿評價指標年度目標值的實現(xiàn)。

（三）建立兩個中心，保障標桿建設管控到位

1.建立問題解決中心協(xié)調(diào)機制。協(xié)調(diào)解決各部門在推進達標建設過程中存在的界面不清、職責不明、指標沖突等“頑疾”，先后協(xié)調(diào)解決了抄表周期調(diào)整對營業(yè)收入完成的沖突、兩率指標“靶心法”管控與指標得分的沖突等問題。同時，將創(chuàng)一流管控方法和模式拓展延伸至各縣級供電企業(yè)，開展縣企業(yè)的對標幫扶，暢通上下聯(lián)動渠道，建立弱項指標提升的共建機制，加強標桿創(chuàng)建的任務分解和責任傳遞，逐步優(yōu)化和轉(zhuǎn)變基層單位指標管理模式，不斷提高運營管理的效率和效益。問題解決中心協(xié)調(diào)流程見圖3。

2.建立運營監(jiān)控中心，強化指標異常問題解決聯(lián)動機制。出臺《南寧供電局指標管理指導意見》，實現(xiàn)由計劃部統(tǒng)一管控全局指標，并按年、月分解計劃值到各協(xié)同部門和業(yè)務實施支撐機構。針對長期落后的指標，組織專業(yè)力量對關鍵因素進行深入剖析、謀劃，爭取逐步提升；對于提升慢熱的指標，建立跟蹤機制，提前預判發(fā)展趨勢；對出現(xiàn)異常滑坡的指標及時啟動預警機制，要求相關單位對異常情況進行說明，分析存在問題并提出整改計劃。

圖3 問題解決中心協(xié)調(diào)流程

四、結語

本文的具體實踐對綜合標桿短板指標實現(xiàn)質(zhì)的提升，推動南寧供電局綜合標桿一流評價得分實現(xiàn)“世界一流”目標，率先在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)形成一套行之有效、具備推廣價值的綜合標桿達標建設管控體系，全面提升地市供電局整體管理水平，為南方電網(wǎng)公司創(chuàng)建國際一流電網(wǎng)企業(yè)提供有力支撐。通過詳實調(diào)研分情況制定的項目實施的路徑，為今后開展此類“1+N”項目提供了可借鑒的經(jīng)驗。同時，也實現(xiàn)了綜合標桿由“評”向“建”轉(zhuǎn)變，從管理機制上探索出一套綜合標桿指標管控體系。