孟憲坤

（遼寧紅沿河核電有限公司，遼寧 大連 116000）

0 引言

在項目管理中，風險管理是重要的一個維度，對項目的成敗起到了關鍵的作用， 風險管理包括風險的規(guī)劃、識別和分析，提出應對風險的處理方法，以及對風險的監(jiān)控。 風險管理也是核電廠大修全面管理的一部分，應和大修的準備/實施環(huán)節(jié)的各個維度緊密相連。

1 風險管理簡介

一般分為風險規(guī)劃、風險識別、風險分析、風險應對與風險監(jiān)控幾個方面，作為項目管理應該在項目的規(guī)劃、準備、實施的整個周期內將所識別的風險記錄在案，并制定應對策略，在風險發(fā)生前進行監(jiān)控，及時防控，風險發(fā)生時啟動相應的對應策略，結合實際情況對方法進行調整，推進項目的順利開展。

2 核電廠大修風險管理現(xiàn)狀

2.1 體系運作

當下核電廠的大修管理模式多采用項目管理模式，對于新成立的電站，適用于職能型組織模式，這種模式便于資源的調動，在大修經驗不足、體系運作不成熟的時候強化各職能部門之間的配合、協(xié)作，更好地完成跨專業(yè)、多領域協(xié)同的項目。 對于成熟的核電廠，則更適用強矩陣型組織模式，專職、專業(yè)化的經理人統(tǒng)籌大修管理，各部門也是專業(yè)協(xié)調人員，更便于經驗的積累與傳承，提高組織運作效率，加強對風險的管控。

2.2 風險管理

為保證核電廠大修的順利開展，按期、安全、高質量地完成大修項目，當前核電廠的風險管理集中在以下幾個方面：

2.2.1 機組啟停機支持

核電廠的啟停機是重大的高風險活動，有可能設備狀態(tài)轉換發(fā)生故障或是運行操作失誤，進而發(fā)生緊急停堆、停機。 建立啟停機支持組根據(jù)現(xiàn)有的缺陷以及相應的反饋， 充分討論機組停機過程中發(fā)生的異常，并形成支持文件或臨時指令，準備好備品、備件，提前演練，以應對突發(fā)故障。

2.2.2 一級、二級、三級風險分析

三級風險分析是基于基本活動，從不同層次的一種方法， 一級風險分析是單一活動本身所涵蓋的風險，在準備期間識別單一活動開展的風險，如機組安全、機組系統(tǒng)設備安全運行、作業(yè)環(huán)境、工業(yè)安全、異物風險等在內的作業(yè)風險。

二級風險分析是建立在一級風險分析的基礎之上，針對大修活動間的相互關系進行分析，明確活動自身檢修的狀態(tài)要求及其相關檢修活動的相互影響，加強安全風險的控制和接口管理，保證項目順利地按照既定計劃得以實施。

三級風險分析是由項目經理編制并結合一、二級風險分析，從整個大修層面綜合分析可能產生影響大修中出現(xiàn)重大安全、質量事件或延誤大修工期的關鍵活動因素或條件，從而制定策略，以消除或減少發(fā)生大修重大安全和質量事件的概率。

2.2.3 大修預案管理

根據(jù)大修的經驗反饋以及對某些檢修活動的認知， 對大修特定階段的重要活動可能發(fā)生異常的預想，這些異?？赡軐е麓笮薜陌踩?、工期及其他項目的實施產生較大影響，需在大修準備階段制定應對措施或應急預案，從而避免或減緩事件突發(fā)時對整個大修的沖擊和不確定。

大修預案一般包括大修主線活動應急預案和專項預案兩大類，專項預案可根據(jù)情況細分為大修定期試驗應急預案、大修再鑒定應急預案及大修重大項目應急預案等。

2.2.4 維修活動狀態(tài)控制

大修執(zhí)行期間，對某些影響機組狀態(tài)轉換的設備維修活動的質量需要進行一次再確認，以防止狀態(tài)轉換后由于設備檢修質量問題導致機組狀態(tài)倒退。

在狀態(tài)控制點變換之前，尤其是重要設備回裝或者再啟動之前，召開評審會，與會專家一起評審相關技術數(shù)據(jù)及問題處理結果是否達到技術標準或要求，評價遺留問題可能產生的影響及風險，對于不能接受的遺留問題應在狀態(tài)轉換前處理完成。

3 核電廠大修風險管理的不足及對策

當前核電廠的大修風險管理體系已基本成熟，但在一些細節(jié)方面仍做得不足， 導致未能充分消除、應對風險。

3.1 設備缺陷對跨專業(yè)影響分析不足

表現(xiàn)在各專業(yè)在梳理問題清單時僅停留在對自身專業(yè)活動的影響，對其他專業(yè)的活動不了解，而未考慮對設備使用專業(yè)的影響，缺乏橫向的聯(lián)系與溝通。

在大修準備期間，應由大修指揮部整理各專業(yè)技術問題，組織各專業(yè)討論，識別出缺陷對跨專業(yè)作業(yè)的影響，進行綜合分析評價。

3.2 預案準備不足、可實施性不強

對于已形成的預案清單與方案，有的僅在技術層面達成一致，未進行充分演練，備件、工具前提條件梳理不足，主線預案未能提前領用備件，導致關鍵路徑延誤。

大修準備期間，對于已識別出的風險或經驗反饋可能存在的風險，要做好充分的預演，工作負責人充分了解預案的內容，預案實施方和相關方達成一致意見，滿足預案啟動條件時立即啟動。 每項預案做好資源的梳理，關鍵路徑活動預案提前準備，滿足現(xiàn)場隨時可實施的條件。

3.3 風險管理需注重精益化

當前核電廠大修仍是更多關注安全、質量、工期方面的風險，對成本管理的關注不足，檢修決策未考慮成本因素，使得大修成本超出預算的概率增加。

大修前做好成本的分解， 分階段進行成本監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差。 同時技術決策部門梳理成本意識，不做盲目的設備擴檢，對于可修復利用的備件，權衡新購與修復的成本，循環(huán)利用。合理規(guī)劃項目，從中長期考慮減少重復性配合性工作申請，從而減少大修工作量，減低成本，控制成本超預期的風險。

4 結束語

隨著社會的發(fā)展，對電力需求逐漸增大，核電廠數(shù)量也在增加，做好大修的風險管理至關重要，可以縮短大修工期、提高可發(fā)電時長，降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的競爭力，全面細化、改進大修風險管理仍有很多工作需要做，需要積極探索，提升大修風險管理的應對能力。