王力哲

在競(jìng)爭(zhēng)中，保持領(lǐng)先地位的人往往具備一定的心理優(yōu)勢(shì)，因此很多人認(rèn)為，領(lǐng)先者通常會(huì)按照自己的策略行動(dòng)，以確保自己的優(yōu)勢(shì)能夠繼續(xù)下去;心理學(xué)家卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)先者并不會(huì)專注于自己的策略，而是將目光始終放在那些追趕者身上。

比如在帆船比賽中，那些成績(jī)領(lǐng)先的帆船并不是一直都在執(zhí)行自己的領(lǐng)先策略，而是將目光鎖定在落后于自己的帆船身上，一旦落后的帆船改變航向，他們也會(huì)選擇同樣的方式;有時(shí)候，即便落后的帆船采取的策略非常低劣，領(lǐng)先者也依然會(huì)選擇照做。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種奇特的現(xiàn)象呢？

原因在于，操控帆船的人意識(shí)到一個(gè)問題：一時(shí)的領(lǐng)先并不能代表最終的勝出，為了確保不會(huì)輕易喪失領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，最好的辦法就是看追趕者怎么做，選擇與追趕者一樣的方法往往可以掌握更多的主動(dòng)權(quán)。

比如現(xiàn)如今最火爆的IT行業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在諸如阿里巴巴、騰訊、百度之類的巨頭企業(yè)，國(guó)外市場(chǎng)上也有亞馬遜這種巨無霸。這些大型企業(yè)，無論體量、技術(shù)、資金、推廣能力、品牌影響力，都是市場(chǎng)上首屈一指的，對(duì)其他公司，尤其是初創(chuàng)型公司來說，想要撼動(dòng)它們的地位，往往很困難。

這些大型企業(yè)看起來應(yīng)該是高枕無憂的，令人感到意外的是，很多初創(chuàng)型公司的創(chuàng)意和發(fā)展模式常常會(huì)被這些巨無霸復(fù)制和抄襲。聽上去有些不可思議，可對(duì)這些大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，抄襲和復(fù)制落后者的創(chuàng)意和發(fā)展策略，本身就是一種確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方法。

如果對(duì)阿里巴巴或者騰訊這一類公司的發(fā)展進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的發(fā)展速度和擴(kuò)張速度非常驚人，之前，它們也是行業(yè)內(nèi)的落后者和追趕者，只不過借助互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，它們按照自己的發(fā)展理念和發(fā)展模式快速實(shí)現(xiàn)反超。

由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展空間很大，這種反超的機(jī)會(huì)很大，領(lǐng)頭的企業(yè)稍不留心，就有可能被后來者趕超。為保險(xiǎn)起見，大企業(yè)通常采取模仿和復(fù)制后來者的創(chuàng)意的方法，避免對(duì)方找到一些新的發(fā)力點(diǎn)。

將視角放大，就會(huì)發(fā)現(xiàn)諸如互聯(lián)網(wǎng)和零售行業(yè)，那些保持領(lǐng)先地位的大型企業(yè)最喜歡采取照搬追趕者發(fā)展理念的策略，它們會(huì)和追趕者“針鋒相對(duì)”，原因非常簡(jiǎn)單：可以最大限度地發(fā)揮“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“范圍經(jīng)濟(jì)”的作用。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)其實(shí)很好理解。阿里巴巴最近幾年一直都在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張，從電子商務(wù)到物流，從金融到外賣，再到共享單車，每一次都可以輕松復(fù)制對(duì)手們的發(fā)展模式，然后借助龐大的用戶群體壟斷整個(gè)市場(chǎng)。

所謂范圍經(jīng)濟(jì)，是指隨著企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的增加，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)成本要比單獨(dú)運(yùn)作時(shí)低很多，這一優(yōu)勢(shì)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中同樣明顯，畢竟像底層代碼和服務(wù)器之類往往可以通用，或者稍加修改就可以在此基礎(chǔ)上開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣就使得企業(yè)可以在各項(xiàng)軟件開發(fā)領(lǐng)域運(yùn)用自如，而不必承擔(dān)更多的成本，這種高效也決定了它們?cè)谡瞻崴四Ｊ綍r(shí)可以搶先一步。

通常情況下，其他行業(yè)一些領(lǐng)頭羊公司同樣會(huì)采用跟隨跟隨者的策略行事，它們可以依賴自己所擁有的行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)來試試這個(gè)跟隨策略，可以依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)保障自己的靈活應(yīng)對(duì)能力。

有時(shí)候，落后的企業(yè)為了改變現(xiàn)狀，想方設(shè)法做出重大調(diào)整，開創(chuàng)一些與眾不同的模式，或者研發(fā)顛覆性的產(chǎn)品，實(shí)施不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，試圖實(shí)現(xiàn)反超。

對(duì)此，領(lǐng)先者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)可能無法發(fā)揮出太大的作用，畢竟沒有任何一家企業(yè)可以在方方面面都有所發(fā)展，這個(gè)時(shí)候，盲目采取跟隨策略可能會(huì)讓自己陷入困境。

所以，面對(duì)對(duì)手一些不確定、風(fēng)險(xiǎn)很大的行動(dòng)，領(lǐng)先者更應(yīng)該依據(jù)自身的能力和處境進(jìn)行冷靜的分析，要正確評(píng)估對(duì)手是否值得跟隨，千萬不要被對(duì)手牽著鼻子走。畢竟小企業(yè)在改變方向時(shí)的靈活性更強(qiáng)，大企業(yè)一旦做出改變，想要再改回來，可能會(huì)付出更大的代價(jià)。

此外，跟隨跟隨者的博弈策略，局限性也很明顯，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過兩個(gè)之后，領(lǐng)先者有時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)選擇上的困難，因?yàn)椴煌淖汾s者存在不同的追趕策略，領(lǐng)先者只能跟隨其中一種策略。

通常情況下，領(lǐng)先者會(huì)選擇離自己最近的跟隨者，但這也不一定就很保險(xiǎn)，因?yàn)橐恍撛诘淖汾s者可能會(huì)后程發(fā)力，如果誤判他們的策略，就可能會(huì)被對(duì)方趕超。（摘自《博弈論》）

怎么識(shí)別一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)？

◇ 羅振宇

最近我看到一個(gè)觀點(diǎn)很有意思：甭管是國(guó)家還是公司里面的某一級(jí)管理者，對(duì)他來說最重要也最難的任務(wù)是什么？它說是“重新定義任務(wù)”，把他上面老板交下來的任務(wù)重新定義一遍。

我舉個(gè)例子，比如當(dāng)年的美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪，他面對(duì)的任務(wù)是帶領(lǐng)美國(guó)超越蘇聯(lián)，贏得冷戰(zhàn)。但問題是，這個(gè)任務(wù)是他總統(tǒng)的，他沒有辦法把他變成美國(guó)人民可以干的活兒，于是他就需要重新定義任務(wù)。

肯尼迪的做法是搞了一個(gè)阿波羅計(jì)劃，就是要登月。這個(gè)任務(wù)一旦定義出來，好了，全國(guó)的科學(xué)家、工程師、各行各業(yè)就有了具體的可以干的活兒了。

你看這個(gè)觀點(diǎn)挺有意思的吧，有意思的地方就在于，可以幫我們識(shí)別什么是好領(lǐng)導(dǎo)，什么是壞領(lǐng)導(dǎo)。

如果他只是把他老板給他的任務(wù)，甭管是目標(biāo)還是指標(biāo)往下壓，那他就僅僅是個(gè)工頭，而不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。為啥？因?yàn)樗麤]有重新定義任務(wù)。（摘自“羅輯思維”微信公眾號(hào)）