行業(yè)人才發(fā)展環(huán)境發(fā)生新變化

2020年，工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的人才環(huán)境面臨新的變化，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。

新冠肺炎疫情帶來(lái)的影響

根據(jù)天強(qiáng)管理顧問與中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)聯(lián)合開展的“工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)疫情影響專項(xiàng)調(diào)研”的數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計(jì)院人才管理面臨新的挑戰(zhàn)。

培訓(xùn)的挑戰(zhàn)：當(dāng)前嚴(yán)峻形勢(shì)下，多數(shù)企業(yè)采取在線遠(yuǎn)程辦公模式，集中性培訓(xùn)難以實(shí)現(xiàn)。

招聘的挑戰(zhàn)：以往春節(jié)后正是招聘用人高峰期，但受到疫情影響，處于保險(xiǎn)心理，導(dǎo)致大多數(shù)人并不會(huì)在此時(shí)選擇離職或者求職，因此，行業(yè)的人才流動(dòng)陡然放緩，給設(shè)計(jì)院正常開展招聘工作帶來(lái)難題。

工作管理方式的挑戰(zhàn)：遠(yuǎn)程辦公的協(xié)作管理成為設(shè)計(jì)院面臨的重大挑戰(zhàn)，如何對(duì)員工的工作投入度、工作產(chǎn)出成效等進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于完全實(shí)現(xiàn)線上的遠(yuǎn)程辦公，仍有不少問題亟待破解。

圖1 疫情給設(shè)計(jì)院開展人才工作帶來(lái)的挑戰(zhàn)

人力成本的挑戰(zhàn)：受疫情影響，很多設(shè)計(jì)院在手合同量出現(xiàn)不飽和現(xiàn)象，導(dǎo)致人員冗余、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本上升、營(yíng)業(yè)收入減少，很多企業(yè)無(wú)法承擔(dān)原有的工資成本，甚至有些設(shè)計(jì)院面臨裁員或者破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略升級(jí)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的影響

基于城市建設(shè)與發(fā)展的新理念、新場(chǎng)景，設(shè)計(jì)院紛紛推進(jìn)戰(zhàn)略升級(jí)，從以前以設(shè)計(jì)為主向全周期、全產(chǎn)業(yè)鏈方向拓展，EPC/全過程工程咨詢服務(wù)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、數(shù)字化服務(wù)、城市更新服務(wù)等，對(duì)人員的結(jié)構(gòu)、人才能力的要求發(fā)生巨大變化。設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工從單一型技術(shù)人才轉(zhuǎn)向復(fù)合型人才，需要具備總包能力、商業(yè)能力、數(shù)字化能力、國(guó)際商務(wù)能力等，這些勢(shì)必影響原來(lái)以設(shè)計(jì)師為主要群體的人才管理方法。設(shè)計(jì)院人才結(jié)構(gòu)從注重層級(jí)、職稱轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厝瞬诺奶刭|(zhì)匹配和特長(zhǎng)發(fā)揮，更加注重組團(tuán)協(xié)作和創(chuàng)業(yè)型管理。

人才結(jié)構(gòu)的影響

一是設(shè)計(jì)院內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，90后逐步成為職場(chǎng)主力， 00后也將步入職場(chǎng)，眾多設(shè)計(jì)院面臨60后、70后領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)并管理90后、00后員工的問題；二是設(shè)計(jì)院外部的從業(yè)結(jié)構(gòu)正發(fā)生變化，設(shè)計(jì)院不再是就業(yè)的第一選擇，人才向房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)公司流動(dòng)，共享員工會(huì)逐步出現(xiàn)，行業(yè)周邊人才數(shù)量增加。

新技術(shù)的影響

人才管理的各類新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，同樣會(huì)改變?cè)O(shè)計(jì)行業(yè)人才管理的模式。如平安AI 面試官搭載規(guī)則、機(jī)器學(xué)習(xí)、集成模型三大智能引擎，嵌入人臉識(shí)別、微表情識(shí)別等AI 技術(shù)，通過海量、多元數(shù)據(jù)模型訓(xùn)練，前端可智能推送面試問題，與候選人進(jìn)行提問、追問、答疑等語(yǔ)音交互；后端可同步直播，分析候選人微表情，實(shí)時(shí)評(píng)分；面試結(jié)束即形成面試報(bào)告，提供錄用建議，為招聘人員提供面試初篩支持，可以幫助企業(yè)真正做到“問得好、評(píng)得準(zhǔn)、選得優(yōu)”。

在疫情影響、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)和新技術(shù)四個(gè)方面因素的影響下，設(shè)計(jì)行業(yè)的人才管理必須要重新起航，選擇新的標(biāo)尺，探索新的人才管理方式手段，建立新的人才管理機(jī)制。

樹立新的人才管理導(dǎo)向

近年來(lái)，設(shè)計(jì)院的人才管理理念與發(fā)展理念基本上是一致的，即追求規(guī)?；?shù)量型增長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)波動(dòng)的不確定性、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的不確定性、人才保留的不確定性，今后設(shè)計(jì)院人才管理重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量的粗放模式將難以持續(xù)，必須走向高質(zhì)量的人才管理和發(fā)展道路，樹立新的人才管理導(dǎo)向——人力資源效能導(dǎo)向。

所謂的人力資源效能，是指經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)與公司、生產(chǎn)所（院）、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體等不同層面的人力資源相聯(lián)系，計(jì)算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)的效果，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是人力資源的投入產(chǎn)出比。設(shè)計(jì)院的人效不能簡(jiǎn)單等同于“人均產(chǎn)值”，首先，人均產(chǎn)值在不同企業(yè)的內(nèi)涵定義是不一樣的；其次，僅把人均產(chǎn)值作為衡量設(shè)計(jì)院人效的單一指標(biāo)是不夠成熟的，如一家剛設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，前兩年就難以用人均產(chǎn)值衡量公司人效。按照“產(chǎn)出/投入”的方式，設(shè)計(jì)院的人力資源效能可以導(dǎo)出若干衡量指標(biāo)，如“利潤(rùn)總額”指標(biāo)除以“人工成本總額”就是“人工成本利潤(rùn)率”。人工成本利潤(rùn)率越高，表明單位人工成本取得的經(jīng)濟(jì)效益越好，人工成本的相對(duì)水平越低。設(shè)計(jì)院需要根據(jù)自身發(fā)展階段和面臨的市場(chǎng)環(huán)境，動(dòng)態(tài)選擇合適的人效指標(biāo)。

樹立人力資源效能的最大價(jià)值在于建立起人才本身與業(yè)務(wù)發(fā)展的掛鉤關(guān)系，因?yàn)槿瞬疟旧硎菦]有價(jià)值的，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值和效益的人才才有價(jià)值。因此，設(shè)計(jì)院的人才管理需要將提升人力資源效能作為出發(fā)點(diǎn)，否則人才管理就會(huì)走過場(chǎng)，很多人才管理的工作看起來(lái)很精彩，但是沒有發(fā)揮作用，并且無(wú)法衡量。

建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人才管理體系

基于人力資源效能導(dǎo)向，設(shè)計(jì)院升級(jí)人才管理新模式的第一個(gè)抓手就是要構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人才管理體系，即建立人才管理的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

建立人力資源的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的原因

一是要通過數(shù)據(jù)可以衡量人才管理是否有效，能否真正支撐業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展；二是隨著設(shè)計(jì)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化將成為設(shè)計(jì)院人才發(fā)展重要手段，依托數(shù)字技術(shù)平臺(tái)集中、規(guī)范、及時(shí)管理和應(yīng)用人才信息，甚至未來(lái)傳統(tǒng)的人力資源管理職能都可能會(huì)消失，僅需要人力資源的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人才管理體系的路徑

圖2 人才負(fù)債表

部分設(shè)計(jì)院已經(jīng)建立起了“業(yè)財(cái)一體化”體系，打通了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的通道。作為設(shè)計(jì)院核心資產(chǎn)的“人”，其實(shí)也可以通過數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行反映，可以建立“人才負(fù)債表、人才利潤(rùn)表、人才流量表”三張報(bào)表。這三張報(bào)表可以作為人才動(dòng)態(tài)管理的縮影，從整體上呈現(xiàn)員工隊(duì)伍和人力資源職能的運(yùn)作狀態(tài)。

人才負(fù)債表主要反映設(shè)計(jì)院的人才供需狀況，包括整體數(shù)量的供需情況、不同類型人員的供需情況，可以讓企業(yè)動(dòng)態(tài)了解人才缺口，找到人才供給的問題，可以反映人工成本，從不同人員類型、不同成本類型進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，有助于企業(yè)合理地安排人工成本投入。如有些設(shè)計(jì)院會(huì)出現(xiàn)預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)超的現(xiàn)象，這在很大程度上是因?yàn)闆]有建立人工成本數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制。

人才利潤(rùn)表主要反映一個(gè)周期內(nèi)設(shè)計(jì)院人力資本投入與產(chǎn)出的收益。投資分析主要分析人力投資水平和人力投資結(jié)構(gòu)，如有些設(shè)計(jì)院會(huì)比較關(guān)注職能人員的成本如何進(jìn)行合理控制、職能人員占比多少合適；收益分析主要分析直接投資收益和間接投資收益，如可以建立不同業(yè)務(wù)板塊、同一個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)不同部門的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（或人均產(chǎn)值）數(shù)據(jù)體系，有助于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率存在的問題，并找到解決方案。

人才流量表，一方面體現(xiàn)了人才流失與補(bǔ)充，反映設(shè)計(jì)院的人才引進(jìn)、人才流失及人才結(jié)構(gòu)的情況，如從職級(jí)體系、離職原因、入職年限等方面分析企業(yè)人才的流失率情況；另一方面從員工薪酬和晉升需求、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和企業(yè)文化等方面分析組織到底在哪些方面對(duì)人才具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人才三報(bào)表的價(jià)值體現(xiàn)

圖3 人才利潤(rùn)表

圖4 人才流量表

設(shè)計(jì)院人才管理的預(yù)警工具。報(bào)表分析能夠?yàn)楦邔犹峁└深A(yù)的途徑，不僅僅可以用來(lái)控制，如職位空缺率、員工流失率、員工敬業(yè)指數(shù)等均是反映設(shè)計(jì)院組織健康狀況和人力資本開發(fā)狀況的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。

預(yù)測(cè)和決策的依據(jù)。通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向交叉分析，可以主動(dòng)發(fā)現(xiàn)存在的問題以及背后的原因，高層在作出管理層重組、薪酬決策、組織變革、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等重要的人事決定時(shí)，都需要這些決策依據(jù)。

對(duì)人才培養(yǎng)進(jìn)行指導(dǎo)。通過數(shù)據(jù)不僅能夠知道過去發(fā)生了什么、現(xiàn)在正在發(fā)生什么，還可以知道將來(lái)會(huì)發(fā)生什么，如勞動(dòng)生產(chǎn)率與離職率、敬業(yè)度指數(shù)、人工成本利潤(rùn)率等之間是否存在某種因果關(guān)系。

打造全周期的人才孵化器

確定影響設(shè)計(jì)院人力資源整體效能的重點(diǎn)群體

筆者認(rèn)為，兩類人員對(duì)設(shè)計(jì)院整體的人力資源能效影響最大。一類是設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)中層（所長(zhǎng)、分院院長(zhǎng)、事業(yè)部總經(jīng)理等）。這類人員往往被定義為設(shè)計(jì)院的腰部力量，具備“有能力、有閱歷、有資源、有資歷”的特點(diǎn)，但在原有發(fā)展環(huán)境下,這部分群體容易出現(xiàn)工作安逸、思維固化等舒適圈現(xiàn)象。所以對(duì)這部分群體的人才管理核心策略是激活，通過多種方式打破他們的舒適圈，讓他們始終保持壓力感和創(chuàng)新感，才有可能不斷的開拓業(yè)務(wù)、管理創(chuàng)新等。另一類是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)所需要的新型人才，如總承包人才、高端技術(shù)專家、數(shù)字化人才、國(guó)際化人才、投資類人才等。這類人才是設(shè)計(jì)院的背部力量，其工作方式、能力結(jié)構(gòu)與現(xiàn)有體系大多數(shù)人員不一樣，對(duì)其培養(yǎng)發(fā)展的難題在于：如何既要引進(jìn)來(lái)、留得住，還要發(fā)揮好作用。

上述兩類人才是設(shè)計(jì)院人才管理和培養(yǎng)的重中之重，要采取重點(diǎn)針對(duì)性措施，構(gòu)建全周期的人才孵化器。

加強(qiáng)重點(diǎn)人才孵化培養(yǎng)

首先，開展人才需求盤點(diǎn)。一是要洞悉設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略選擇，將其變成對(duì)于人力資源效能的要求，即“效能盤點(diǎn)”；二是將這種需求轉(zhuǎn)化為對(duì)人才隊(duì)伍的需求，即“隊(duì)伍盤點(diǎn)”。重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵人才群體進(jìn)行盤點(diǎn)，了解他們的現(xiàn)狀、能力短板、特質(zhì)問題、發(fā)展方向，這是人力資源效能的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

其次，建立重點(diǎn)人才的能力畫像。呈現(xiàn)出數(shù)據(jù)化、可視化的能力畫像，讓人才孵化更具精度，更加匹配企業(yè)的戰(zhàn)略方向和人才發(fā)展需求。

圖5 某設(shè)計(jì)院重點(diǎn)人才崗位畫像

圖6 某設(shè)計(jì)院五大專項(xiàng)人才發(fā)展計(jì)劃

再次，實(shí)施人才培養(yǎng)項(xiàng)目。設(shè)計(jì)院要基于不同群體的能力需求特點(diǎn)設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，結(jié)合混合式學(xué)習(xí)、微學(xué)習(xí)等多種新型學(xué)習(xí)方式，建立體系化、工程化、周期化的培養(yǎng)計(jì)劃。多數(shù)設(shè)計(jì)院目前還停留在課授培訓(xùn)的認(rèn)知階段，培訓(xùn)效果不佳、成果轉(zhuǎn)化率低，其原因在于沒有采用專項(xiàng)培養(yǎng)項(xiàng)目方式。

最后，開展培養(yǎng)能效評(píng)估。重點(diǎn)人才經(jīng)過孵化培養(yǎng)后，需要同步對(duì)其成長(zhǎng)成果進(jìn)行評(píng)估，一方面可以通過人才三報(bào)表進(jìn)行整體評(píng)估；另一方面可以借助測(cè)評(píng)工具，以能力畫像為標(biāo)準(zhǔn)，基于關(guān)鍵情景，通過“行為錨定法”等工具進(jìn)行個(gè)人能效的量化評(píng)估。

人力資源部門轉(zhuǎn)型是升級(jí)人才管理的重要前提

設(shè)計(jì)院要升級(jí)人才管理新模式，很大程度上取決于人力資源部門能否真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。人力資源部門要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，首先要改變自己的職能屬性，從“管理思維”向“經(jīng)營(yíng)思維”轉(zhuǎn)變。人力資源效能、人才三報(bào)表，是 “經(jīng)營(yíng)思維”的一種重要體現(xiàn)。

設(shè)計(jì)院人力資源部門要逐步樹立三方面的工作理念：需求側(cè)拉動(dòng)、平臺(tái)化支撐、集成式交付。

需求側(cè)拉動(dòng)是指以業(yè)務(wù)部門人才發(fā)展訴求和人才能效提升為工作的出發(fā)點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門建立人才發(fā)展伙伴關(guān)系。

平臺(tái)化支撐是指在本領(lǐng)域要努力做好兩件事情：一是一體化的人力資源數(shù)據(jù)底層；二是要做好人才資源池，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門通過“數(shù)據(jù)云端”進(jìn)行分享，進(jìn)而確保基礎(chǔ)的賦能輸出。

集成式交付是指打破模塊分割的瓶頸，基于人力資源的問題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“端對(duì)端”的整體式交付，而不再是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

新形勢(shì)下人力資源管理者的角色應(yīng)該快速發(fā)生變化，要堅(jiān)決從過去的“后勤角色”轉(zhuǎn)型，從過去的人力資源管理走向人才經(jīng)營(yíng)，逐步放下“我只是個(gè)HR”的執(zhí)念，在新形勢(shì)下重新定義HR 角色。只有人力資源部門進(jìn)行角色轉(zhuǎn)型，變革工作方式，才能夠通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)有成效的人才管理，真正提升企業(yè)的人力資源效能。