隨著疫情形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，感染人數(shù)日漸走低，一些防疫藥物也進(jìn)入臨床階段，打贏“防疫”戰(zhàn)指日可待，企業(yè)也將迎來更多的利好消息。

疫情過后，在微觀經(jīng)濟(jì)及市場(chǎng)與營(yíng)銷層面，企業(yè)將面臨哪些發(fā)展趨勢(shì)？又該如何應(yīng)對(duì)？

企業(yè)將面臨的六大發(fā)展趨勢(shì)

第一，止損求存。

在全球產(chǎn)業(yè)鏈布局和互相滲透的情況下，牽一發(fā)而動(dòng)全身。大多數(shù)國(guó)家都面臨經(jīng)濟(jì)“修復(fù)性”難題。由于發(fā)展中國(guó)家的內(nèi)需拉動(dòng)不足，發(fā)達(dá)國(guó)家受疫情影響取消訂單及失業(yè)率上升，購(gòu)買力受限，使得產(chǎn)業(yè)鏈條上的每一個(gè)國(guó)家的企業(yè)，都無法獨(dú)善其身，不得不面對(duì)經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來的一系列困擾，如何止損及活下去，將是企業(yè)在一段時(shí)期面臨的艱巨任務(wù)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

第二，錨定“內(nèi)生市場(chǎng)”。

在全球化與單邊貿(mào)易主義的拉鋸戰(zhàn)中，一些國(guó)家出于自身安全，比如禁止糧食出口，以優(yōu)先保證國(guó)內(nèi)消費(fèi)；政策傾斜，以吸引或扶持本國(guó)企業(yè)回歸或做強(qiáng)做大等。這些都讓全球經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略又增添幾分變數(shù)，也讓企業(yè)不得不轉(zhuǎn)而注重內(nèi)生市場(chǎng)的潛力，拓展和挖掘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

第三，小作坊，靚品牌。

受整體經(jīng)濟(jì)疲軟及高房租等多重壓力，一些企業(yè)開始采取“瘦身”行動(dòng)。它們可能將企業(yè)生產(chǎn)車間搬進(jìn)專業(yè)的工廠區(qū)，而不再自建工廠；有些服務(wù)型企業(yè)，有可能自此進(jìn)駐小區(qū)單元房；還有一些門店，會(huì)自我切割成店中店，以分?jǐn)偡孔饧氨F(tuán)取暖。雖然類似于小作坊，或小門店，但在互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下，它們會(huì)注重品牌與營(yíng)銷，慢慢打造成小作坊、靚品牌的“百年老店”初始形態(tài)，而且會(huì)更精致和亮化。就像當(dāng)年的某連鎖珍珠奶茶品牌，街頭巷尾，隨處可見，成為一抹亮色、一絲生氣。標(biāo)準(zhǔn)劃一的“小窗口”形象，也給高大上的寫字樓商鋪門店帶來了互補(bǔ)。

第四，小眾化、隱性化。

這將成為力圖避開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特，人特我轉(zhuǎn)。不要指望你的產(chǎn)品能夠滿足所有的消費(fèi)者，除非是快消品，否則，你必須從打“固定靶”到打“飛靶”，即找到企業(yè)能夠更好地滿足需求的顧客群體，從大眾化到小眾化，甚至為這些核心顧客群體提供定制化、個(gè)性化服務(wù)。通過獨(dú)特的服務(wù)體驗(yàn)，創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值，從而提升價(jià)格區(qū)間。也可以通過小眾化，做不被人看好的生僻產(chǎn)品或服務(wù)，從而成為某一領(lǐng)域里的隱性贏家，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“小而強(qiáng)”的發(fā)展目標(biāo)。一家小區(qū)門口的修鞋鋪，看似不起眼，但生意非常好，還發(fā)展成了連鎖品牌，你說這冷門生意贏利空間有多大？

第五，互聯(lián)與物聯(lián)。

這將是企業(yè)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的引擎。受疫情居家的限制，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷爆發(fā)出了強(qiáng)大的能量，無論是“線上+線下+物流”的新零售，還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，都得到了充分的發(fā)揮，也讓很多企業(yè)找到了疫情壓制下業(yè)績(jī)的突破口。而“萬物相連”“人機(jī)相連”的物聯(lián)網(wǎng)，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將各種信息傳感設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來從而形成一個(gè)巨大網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，人、機(jī)、物的互聯(lián)互通。借助互聯(lián)網(wǎng)，重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”，將是經(jīng)濟(jì)與商業(yè)領(lǐng)域里的一場(chǎng)深刻革命。直播帶貨、線上診療、網(wǎng)絡(luò)授課、線上辦公、企業(yè)智能4.0等，都是這種“互聯(lián)互通”的具體體現(xiàn)。

第六，企業(yè)信貸消費(fèi)。

這也會(huì)成為某些行業(yè)企業(yè)“走鋼絲”式的探索。疫情期間，一些國(guó)家向國(guó)民發(fā)錢，借此拉動(dòng)消費(fèi)，促使工商業(yè)活起來。一些發(fā)達(dá)國(guó)家由于擁有良好的社會(huì)保障，居民通常不存錢，它們屬于消費(fèi)型國(guó)家，手中有錢就消費(fèi)。中國(guó)在很大程度上還屬于儲(chǔ)蓄型國(guó)家，不敢大手大腳地消費(fèi)，疫情下更是如此。這也將促使企業(yè)思考，如何拉動(dòng)現(xiàn)時(shí)缺錢的顧客，如何實(shí)施信貸消費(fèi)，才能在滿足市場(chǎng)需求的前提下，盡可能規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)要順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，在優(yōu)化與調(diào)整中找到企業(yè)新的立足點(diǎn)、發(fā)力點(diǎn)，在動(dòng)態(tài)變化中不斷摸索新的定位與企業(yè)、市場(chǎng)平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、市場(chǎng)與顧客的良性、互動(dòng)發(fā)展。

企業(yè)立、定、走！

首先是“立”。

古語講有破有立、不破不立、破立結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該梳理自己的既定戰(zhàn)略，做如下“三立”：立大志、立目標(biāo)、立恒心。

立大志：《孫子兵法》提出：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必?cái)　?。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，有三條路線可走：成為行業(yè)的第一，或者成為行業(yè)的唯一，或者在行業(yè)第一個(gè)做。但無論如何，都要有爭(zhēng)“一”的理想與壯志。企業(yè)上下要勇于立大志，重塑市場(chǎng)信心，才能擺脫頹勢(shì)，逆市而動(dòng)，在市場(chǎng)上找到更多的商機(jī)。

立目標(biāo)：既要仰望星空，也要腳踏實(shí)地。當(dāng)下，企業(yè)應(yīng)該更務(wù)實(shí)地制定經(jīng)營(yíng)、管理與營(yíng)銷目標(biāo)，循序漸進(jìn)，結(jié)合企業(yè)的資源配置、行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史同期、團(tuán)隊(duì)技能、客戶匹配度等，制定合理、合適的目標(biāo)。既不能過高，也不能過低，而是要制定一個(gè)“蹦一蹦”就可以達(dá)到，并且企業(yè)與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都認(rèn)可的目標(biāo)。

立恒心：要想完成制定的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展，就必須堅(jiān)守“工匠精神”，精益求精，不斷地提高企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。要始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為核心，以顧客為導(dǎo)向，講究厚積而薄發(fā)，不求一夜暴富，不求一蹴而就，穩(wěn)扎穩(wěn)打做品牌，兢兢業(yè)業(yè)做市場(chǎng)。

其次是“定”。

企業(yè)只有在退潮的時(shí)候，也就是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，才能看出曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)錯(cuò)與否、合適與否。疫情過后，企業(yè)要“定主心”“定戰(zhàn)略”。

定主心：經(jīng)營(yíng)主心要穩(wěn)。疫情后，企業(yè)更要戰(zhàn)略聚焦，即使多元發(fā)展，也要同心多元化，即關(guān)聯(lián)多元化，避免踏入不熟悉的看似贏利點(diǎn)很高的行業(yè)。這山望著那山高，會(huì)讓企業(yè)戰(zhàn)略搖擺，陷入戰(zhàn)略迷失的泥沼。作為企業(yè)家或企業(yè)主，應(yīng)該穩(wěn)固本心，把眼下的、符合未來發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)業(yè)或事業(yè)做好，適合別人的不一定適合自己，主業(yè)穩(wěn)了，遇到大風(fēng)大浪才不慌。

定戰(zhàn)略：企業(yè)要在資源及能力的基礎(chǔ)上，確定是采取防御戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還是利基戰(zhàn)略。如果是市場(chǎng)第一品牌，即實(shí)施防御戰(zhàn)略，就要主動(dòng)出擊，加大渠道分銷網(wǎng)點(diǎn)布局，鞏固與提升市場(chǎng)份額；如果處于非領(lǐng)先地位，即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段，就要通過借力合適的產(chǎn)品及渠道合作伙伴，大膽沖刺第一梯隊(duì)；如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較為強(qiáng)勢(shì)，甚至無懈可擊，則可以通過“補(bǔ)位”策略，通過品類創(chuàng)新，尋找無人競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，即利基戰(zhàn)略，目的是開辟市場(chǎng)新藍(lán)海。

最后是“走”。

這是企業(yè)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的關(guān)鍵，疫情中及疫情后，企業(yè)必須革新經(jīng)營(yíng)、管理及營(yíng)銷方式，迎合新趨勢(shì)，開啟新思維，尋找新方法。

“輕資產(chǎn)”模式。一些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，總想一竿子插到底，即企業(yè)要研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷與服務(wù)一體化、一條龍，如果企業(yè)資金充裕，抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較強(qiáng)，當(dāng)然無可厚非。但在未來市場(chǎng)供應(yīng)鏈越來越細(xì)分、越來越專業(yè)化的情況下，很顯然，鏈條越長(zhǎng)，涉及環(huán)節(jié)越多，投資越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。與其如此，不如采取輕資產(chǎn)模式，將自己不擅長(zhǎng)的重資產(chǎn)，比如建廠、物流等，轉(zhuǎn)給更有能力的合作伙伴。有些企業(yè)，就像富士康，只做加工；有些企業(yè)，像耐克、蘋果、小米等，只有品牌、營(yíng)銷與服務(wù)，生產(chǎn)大都外包；有的企業(yè)有可能只專注倉儲(chǔ)、物流，做物流商或中間商。通過專業(yè)的人做專業(yè)的事，也就是只做自己最擅長(zhǎng)的事情，于人是機(jī)會(huì)，于己避風(fēng)險(xiǎn)。

重構(gòu)企業(yè)與員工關(guān)系。如何激發(fā)員工的積極性？如何減輕企業(yè)的固定經(jīng)營(yíng)成本，降低資金風(fēng)險(xiǎn)？有些企業(yè)，正在做很好的嘗試。最近，筆者給內(nèi)蒙古呼和浩特一家食品企業(yè)授課，這家企業(yè)不僅生產(chǎn)火鍋蘸料、底料及其他調(diào)味品，還有蒙餐、火鍋等連鎖餐飲系統(tǒng)，更重要的是，這家企業(yè)不養(yǎng)營(yíng)銷人員，而是采取“員工即老板”模式，推行全面承包責(zé)任制，給員工提供創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。公司生產(chǎn)系統(tǒng)各工段、營(yíng)銷系統(tǒng)各區(qū)域、餐飲事業(yè)部各門店，均由員工承包。通過培養(yǎng)和訓(xùn)練，幫助有夢(mèng)想的員工成為老板，成就其家族，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙結(jié)合。雖處疫情期間，但企業(yè)仍在加班加點(diǎn)，業(yè)績(jī)非但沒有下降，反而在上升，最近還在籌劃上市。

構(gòu)建與消費(fèi)者的新型信貸關(guān)系。經(jīng)濟(jì)下滑及疫情不僅重創(chuàng)了企業(yè)、渠道商，還包括失業(yè)或降薪的消費(fèi)者，在此情形下，企業(yè)及渠道商，能否根據(jù)市場(chǎng)了解消費(fèi)者資信狀況，并由此給予適當(dāng)?shù)男刨J支持，也成為考量廠商智慧的一次新機(jī)緣。上海某著名乳企，近來就通過給予消費(fèi)者信貸的方式，與經(jīng)銷商一起，在華南區(qū)域的一些嬰童門店開展“先喝奶粉后付款”活動(dòng)，讓家庭收入來源中斷的寶寶也有奶粉喝，此舉很人性化，也深受顧客的歡迎，收獲了良好的口碑。

作者：著名營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家，微信號(hào)“崔自三營(yíng)銷視界”