苗壯

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)電商不斷發(fā)展的今天，傳統(tǒng)百貨業(yè)正面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)，同業(yè)競爭越來越激烈， 傳統(tǒng)百貨業(yè)下的商業(yè)集團(tuán)如何做大做強(qiáng)，在困境中求生存，發(fā)揮自身優(yōu)勢，突破瓶頸，成為現(xiàn)在傳統(tǒng)百貨業(yè)發(fā)展的困境。通過科學(xué)分析，優(yōu)化調(diào)整，實(shí)施一套適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)績績效考核體系是企業(yè)發(fā)展的重中之重，本文將對關(guān)于傳統(tǒng)百貨業(yè)下的商業(yè)集團(tuán)業(yè)績績效評價的難點(diǎn)進(jìn)行分析，如績效基數(shù)的確定，績效考核方案的依據(jù)的確定，并就如何更好進(jìn)行業(yè)績績效考核提出合理建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)集團(tuán);傳統(tǒng)百貨業(yè);業(yè)績績效考核

傳統(tǒng)百貨業(yè)曾經(jīng)作為國家的支柱產(chǎn)業(yè)之一，輝煌一時，但隨著電商的不斷沖擊，以及購物中心模式的新商業(yè)崛起，市場生存的壓力日趨嚴(yán)峻。面對激烈的市場競爭，作為傳統(tǒng)百貨業(yè)的實(shí)體店，如何穩(wěn)固自身優(yōu)勢，改變管理模式，將是現(xiàn)在傳統(tǒng)百貨業(yè)生存的法寶。但很多商業(yè)集團(tuán)對傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展沒有具體方向，特別是一些老百貨門店，由于宅體、面積等原因，轉(zhuǎn)型困難，所以建立一套適應(yīng)當(dāng)前市場的業(yè)績績效考核方案，是當(dāng)前傳統(tǒng)百貨業(yè)的商業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展壯大的重要基石之一。業(yè)績績效考核的有效實(shí)施，有助于企業(yè)把內(nèi)部績效考核與企業(yè)發(fā)展方向緊密關(guān)聯(lián)，而且充分調(diào)動全體員工的積極性，確保企業(yè)對外擴(kuò)大市場占有率，對內(nèi)向管理要效益，促進(jìn)傳統(tǒng)百貨業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1 傳統(tǒng)百貨業(yè)下的商業(yè)集團(tuán)業(yè)績績效考核存在的問題

1.1 業(yè)績績效基數(shù)指標(biāo)的確定缺乏全面性

商業(yè)集團(tuán)業(yè)績績效指標(biāo)包括績效業(yè)績基數(shù)的指標(biāo)確定和業(yè)績績效考核的指標(biāo)確定。作為傳統(tǒng)百貨業(yè)，特別是商業(yè)集團(tuán)的傳統(tǒng)百貨業(yè)的內(nèi)部績效基數(shù)的指標(biāo)確定一直存在難點(diǎn)，缺少全面性，由于集團(tuán)下屬各分店定位或銷售業(yè)績基數(shù)不同，不能執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)績績效考核基數(shù)，例如我公司下屬兩個百貨門店，拿其中商業(yè)零售部分來說，一個定位中高端，商業(yè)面積3萬平方，年銷售額3個億，一個定位中低端，商業(yè)面積4萬平方，年銷售額1.6億，如果按照銷售額作為業(yè)績績效考核基數(shù)，那么定位中高端的門店基層經(jīng)理，較定位中低端的門店基層經(jīng)理的績效基數(shù)接近翻番，而定位中低端的門店的商業(yè)面積，較定位中高端的門店的商業(yè)面積要大，品牌數(shù)量和銷售數(shù)量更是翻幾番，不能體現(xiàn)公平合理、多勞多得。所以按照銷售額作為商業(yè)集團(tuán)的業(yè)績績效考核的指標(biāo)是不全面的。如何合理確定各門店各部門的業(yè)績考核基數(shù)指標(biāo)，特別是對于各分店定位不同造成業(yè)績差距較大的，業(yè)績績效基數(shù)指標(biāo)的確定尤為重要，如果業(yè)績績效基數(shù)指標(biāo)的選定不合理，容易出現(xiàn)內(nèi)部人員調(diào)動困難，打擊工作積極性等問題，必然會給集團(tuán)公司的發(fā)展造成影響。

1.2 業(yè)績績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

現(xiàn)在商業(yè)企業(yè)的業(yè)績績效考核指標(biāo)主要是有二種，分別以息稅前利潤考核，或以銷售增長率、毛利增長率綜合考核兩種方式。這二種績效考核方式都是不同歷史時期下，商業(yè)企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，已不能適應(yīng)現(xiàn)在傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展。

對于上述兩種績效考核指標(biāo)的確定，各存在利弊：以息稅前利潤績效考核為主，銷售增長率考核為次要目標(biāo)，或者僅作為日常考核依據(jù)的考核方式，存在的利弊是：考核簡單，簡化考核工作量，以企業(yè)效益最大化為目標(biāo)，不足之處就是忽略業(yè)績方面考核，容易造成銷售業(yè)績沒有提升，但通過壓縮正常費(fèi)用支出，或者拖延支付費(fèi)用，以及臨時增加供應(yīng)商扣點(diǎn)等短期方式提升利潤，不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。以銷售增長率、毛利增長率綜合業(yè)績效考核為主，息稅前利潤考核為次要目標(biāo)的考核方式，存在的利弊是：以擴(kuò)大市場占有率和毛利額為主要目標(biāo)，但是在當(dāng)前市場情況下，又要擴(kuò)大市場占有率，又要確保毛利這兩個指標(biāo)同向增長，對被考核的基層管理者工作積極性有影響，其次缺少對費(fèi)用的管控考核，容易出現(xiàn)費(fèi)用失控或支出較大，對企業(yè)的利潤影響較大。

1.3 業(yè)績績效考核指標(biāo)的權(quán)重缺乏靈活性

商業(yè)集團(tuán)業(yè)績績效考核指標(biāo)的權(quán)重確定也是難點(diǎn)，現(xiàn)在商業(yè)企業(yè)績效考核指標(biāo)的權(quán)重主要是以下幾種：一種以銷售增長率和毛利增長率 各占50%（或者占比適當(dāng)調(diào)整）;另一種是以息稅前利潤完成額占100%。這兩種指標(biāo)權(quán)重已不適應(yīng)當(dāng)期的市場競爭，特別是在當(dāng)期傳統(tǒng)百貨業(yè)的寒冬之際，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向尤為重要。其次權(quán)重占比不能長期不變，要根據(jù)市場情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，特別是對突發(fā)重大事件等不可抗力因素，集團(tuán)公司應(yīng)及時調(diào)整，給基層管理者指明方向，確保企業(yè)生存。例如今年發(fā)生的新冠狀病毒，由于疫情對商業(yè)沖擊太大，公司為短期內(nèi)擴(kuò)大銷售恢復(fù)市場占有率，就可以把銷售增長率指標(biāo)權(quán)重比加大，通過對績效指標(biāo)權(quán)重比的調(diào)整，達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 傳統(tǒng)百貨業(yè)下的商業(yè)集團(tuán)業(yè)績績效考核的建議

2.1 商業(yè)集團(tuán)各分店的績效基數(shù)指標(biāo)的確定

為平衡商業(yè)集團(tuán)各分店的績效基數(shù)，績效基數(shù)指標(biāo)的確定尤為重要，要充分考慮到不同定位的分店的實(shí)際情況，不能單一的從銷售增長率、毛利增長率、息稅前利潤來確定績效基數(shù)。例如，定位精品百貨的商場，銷售一個精品表，銷售額就能達(dá)到幾十萬，甚至上百萬，而定位中低端的商場，銷售額要達(dá)到幾十萬，可能要銷售幾十件，甚至幾百件商品，付出成本明顯不一樣，所以要充分考慮平衡不同定位的分店的各自實(shí)際情況，來確定績效基數(shù)的考核指標(biāo)。

商業(yè)集團(tuán)考核各分店的績效基數(shù)指標(biāo)，建議包含銷售額、息稅前利潤、品牌數(shù)量、品牌定位、品牌面積五個指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)權(quán)重45%、息稅前利潤指標(biāo)權(quán)重25%、品牌數(shù)量指標(biāo)權(quán)重15%、品牌定位指標(biāo)權(quán)重10%，品牌面積指標(biāo)權(quán)重5%。銷售額指標(biāo)權(quán)重最大，也是充分體現(xiàn)市場占有率對當(dāng)期傳統(tǒng)百貨業(yè)的重要性;息稅前利潤指標(biāo)權(quán)重25%，也是明確先保市場的理念下，利潤也是非常重要的;品牌數(shù)量指標(biāo)權(quán)重15%，是體現(xiàn)商場經(jīng)理在內(nèi)部管理和處理上下游關(guān)系時多勞多得;品牌定位指標(biāo)權(quán)重10%，是考慮到與國際品牌的溝通確實(shí)比國內(nèi)一二線品牌的難度和付出都大，也體現(xiàn)品牌定位高的商場效益基數(shù)相對要高;品牌面積指標(biāo)權(quán)重5%，考慮的因數(shù)是跟品牌數(shù)量相關(guān)，因?yàn)槠放茢?shù)量多并不代表品牌面積大，對于品牌面積小的管理者來講，付出也相應(yīng)要少。

2.2 商業(yè)集團(tuán)的績效考核指標(biāo)的確定

績效考核指標(biāo)的確定，建議是銷售增長率和息稅前利潤兩個指標(biāo)來確定，其中銷售增長率指標(biāo)權(quán)重60%，息稅前利潤指標(biāo)權(quán)重40%，理由是面對現(xiàn)在的市場情況，傳統(tǒng)百貨業(yè)要生存必須確?；驍U(kuò)大市場占有率，所以要加大對銷售增長率指標(biāo)考核占比，取消對毛利增長率的考核，改為對息稅前利潤的考核。取消毛利增長率考核并不代表放棄毛利，而是放棄部分毛利來搶占市場，其次通過內(nèi)部挖潛等方式壓縮費(fèi)用支出，也是體現(xiàn)內(nèi)部管理的重要性。

另外針對商場的經(jīng)營情況，例如對精品百貨，還可以增加應(yīng)收款、經(jīng)銷存貨等指標(biāo)的考核，要對其賒銷、資金占用情況都要制定詳細(xì)的管理流程、嚴(yán)格的指標(biāo)考核，堅(jiān)決不允許出現(xiàn)超越紅線的指標(biāo)，避免給公司造成損失。

2.3 商業(yè)集團(tuán)的績效考核指標(biāo)及其權(quán)重的調(diào)整

上述績效考核指標(biāo)及權(quán)重比的確定，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況或市場情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，例如：我集團(tuán)公司下屬的子公司，定位中高端的門店，在2019年度銷售增長乏力，但是定位中低端的門店，在2019年度銷售增長較大，說明當(dāng)?shù)厥袌鲑徺I力出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，為搶占中低端市場，確保高端市場不下滑，對2020年各門店的績效基數(shù)指標(biāo)、績效考核指標(biāo)及權(quán)重比進(jìn)行調(diào)整，對定位中低端的門店的，績效指標(biāo)中的銷售增長率指標(biāo)權(quán)重相應(yīng)調(diào)低，息稅前利潤指標(biāo)權(quán)重比相應(yīng)調(diào)高。而對定位中高端的門店的，績效指標(biāo)中的銷售增長率指標(biāo)權(quán)重要相應(yīng)調(diào)高，息稅前利潤指標(biāo)權(quán)重比相應(yīng)調(diào)低。

3 結(jié)束語

綜上所述，業(yè)績績效指標(biāo)的合理確定對公司的發(fā)展來說具有非常重要的意義，制定的績效考核方案時要充分認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的，而且要定期與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程，從而保證傳統(tǒng)百貨業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

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