章維飛

（浙江工業(yè)大學(xué)工程設(shè)計集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310014）

1 EPC工程總承包模式概述

1.1 內(nèi)涵

EPC工程總承包模式指的是涵蓋設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的一體化管理模式。設(shè)計、采購、施工是工程項目的關(guān)鍵，其中設(shè)計既包括工程項目各個部分的設(shè)計，也包括整體的規(guī)劃；采購既有對原材料的采購，也有對工程所用大型機(jī)械設(shè)備的采買；施工則包括工程所有子項目，如施工過程、機(jī)械設(shè)備安裝與調(diào)試、施工后期管理與服務(wù)。EPC工程總承包在施工管理上需要總承包公司基于施工合同，對設(shè)計、采購、現(xiàn)場施工進(jìn)行全方位管理，同時對此過程中涉及的工程進(jìn)程、工程造價等進(jìn)行管理。較之傳統(tǒng)的工程管理，基于EPC模式開展施工管理，可以減少施工量與成本，更為有效地管控工期與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)高效化、集約化、一體化管理。

1.2 組織架構(gòu)

EPC工程在管理上設(shè)置專門管理部門——EPC總承包商?？偝邪桃怨_招標(biāo)模式選定，在施工承包商選定上則由總承包商對潛在施工承包商進(jìn)行綜合考察、資質(zhì)及業(yè)績審核，再通過招投標(biāo)，最終選定適宜的施工單位。此外，在施工承包商選擇上也可由建設(shè)方一同考察后選定。EPC總承包商結(jié)合管理經(jīng)驗(yàn)，同時切實(shí)以建設(shè)方要求為基準(zhǔn)，合理規(guī)劃、全面管理，確保工程項目獲得最大收益。EPC工程總承包模式組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 EPC工程總承包模式項目管理組織架構(gòu)圖

2 EPC工程總承包模式下開展現(xiàn)場施工管理的優(yōu)劣勢

2.1 優(yōu)勢

EPC工程總承包模式下的工程管理分為四級管理，即建設(shè)方—監(jiān)理單位—總承包商—施工承包商。EPC總承包模式下的現(xiàn)場施工管理，建設(shè)方可減少人力投入，交由監(jiān)理公司進(jìn)行全面管理。監(jiān)理公司既是建設(shè)方的代表，對總承包商進(jìn)行管理方法、管理措施等的監(jiān)督，也對現(xiàn)場施工過程進(jìn)行全方位監(jiān)督管理。EPC工程總承包模式下可對工程施工實(shí)現(xiàn)全過程管理?？傮w而言，基于EPC總承包模式可明確各方管理職責(zé)與管理形式，有效轉(zhuǎn)移風(fēng)險，把控投資，明確施工工期及造價，明確建設(shè)方投資資金與建設(shè)時間，保障施工有序開展，使建設(shè)方從施工現(xiàn)場各種細(xì)碎的管理工作中解脫出來，為建設(shè)方節(jié)省人力、物力，同時有效把控整個項目進(jìn)程。項目核心負(fù)責(zé)人還可以有效調(diào)控設(shè)計與施工各方關(guān)系，調(diào)控采購與施工間的匹配關(guān)系，保證施工方案實(shí)施的有效性與科學(xué)性。

2.2 劣勢

建設(shè)方基于總承包合同監(jiān)督承包商工程，工程施工中建設(shè)方參與度不足，對于施工過程中出現(xiàn)的具體問題難以全面有效地把控。建設(shè)方可以借助合同轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險，總承包商對風(fēng)險進(jìn)行承擔(dān)。因此，合同簽訂前，需要甄選總承包商，倘若由于總承包商在資金管理上出現(xiàn)某些問題，建設(shè)方將面臨更大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。在這一過程中，總承包上需承擔(dān)的責(zé)任大，面臨的風(fēng)險高，所以，承包商應(yīng)先注意到投資成本與預(yù)期風(fēng)險，由此導(dǎo)致總承包合同造價高。

3 實(shí)例分析

某大型建筑工程項目采用EPC總承包模式進(jìn)行工程項目管理。該工程施工環(huán)境復(fù)雜，施工難度大；當(dāng)?shù)貑T工施工技術(shù)水平低，人力資源配置不足；工程所在地氣候條件惡劣，增大了施工難度，且有效施工時間有限；由于該工程規(guī)模較大，參建部門多，需要全面的溝通協(xié)調(diào)；該工程施工要求較高，需要融合當(dāng)前先進(jìn)技術(shù)，對施工團(tuán)隊整體施工技術(shù)提出較高要求；施工中可用場地有限，需要協(xié)調(diào)施工中各單位作業(yè)面。針對上述問題，為保證施工有序開展，保障工程按質(zhì)、按量完成，對現(xiàn)場施工要點(diǎn)進(jìn)行分析。

3.1 前期準(zhǔn)備

（1）在管理模式上，該工程項目基于目標(biāo)分解，將工程分為5個管理體系，各部門牽頭，全員參與，確保各個管理體系間有機(jī)銜接，同時將各個管理體系拓展到各個承包商與供應(yīng)商，保證責(zé)任落實(shí)到位。對于設(shè)計、采購、施工工作進(jìn)行統(tǒng)一集約化管理，有效推動建設(shè)進(jìn)程。借助集約化運(yùn)作管理確保工程施工建設(shè)的連續(xù)性與完整性，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高管理水平。（2）編制管理計劃。結(jié)合該工程特點(diǎn)與EPC工程管理要求，編制《工程實(shí)施計劃》，設(shè)計施工進(jìn)度、質(zhì)量、變更管理、材料管理、報驗(yàn)程序等。（3）配合采購招標(biāo)。對于施工材料、設(shè)備的采購，需要施工管理人員全程參與其中，確定采購技術(shù)評標(biāo)，明確機(jī)械設(shè)備運(yùn)達(dá)施工現(xiàn)場時的狀態(tài)，確保滿足吊裝需求，為現(xiàn)場施工時吊裝做好準(zhǔn)備。（4）施工現(xiàn)場臨時設(shè)施的布設(shè)。該工程施工現(xiàn)場可用場地有限，如何充分利用有限場地，確保施工材料與施工機(jī)械設(shè)施的有序放置，前期準(zhǔn)備中應(yīng)結(jié)合整體計劃，對材料的堆放、吊車等機(jī)械的行走路徑、設(shè)備的擺放位置等進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃布置，同時結(jié)合各個現(xiàn)場施工階段，制定與之相應(yīng)的施工標(biāo)準(zhǔn)，確?，F(xiàn)場施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)配合。此外，為保證施工的可行性，要為大型施工機(jī)械和設(shè)備預(yù)留施工位置，或適時調(diào)整施工順序，確保施工如期進(jìn)行。（5）做好設(shè)計交底。EPC工程設(shè)計圖紙為白圖，因此，施工前做好設(shè)計交底，提出審圖意見。（6）做好材料復(fù)驗(yàn)。施工之前，對于進(jìn)場材料與構(gòu)件，需經(jīng)專業(yè)工程師對其出廠合格證明、材質(zhì)證明等進(jìn)行審核，并進(jìn)行抽樣審查，杜絕不合格材料入場。（7）確定工程變更審批制度。EPC工程項目施工過程中不管是建設(shè)方的變更，抑或設(shè)計變更都需要經(jīng)過EPC項目部的批準(zhǔn)，方可進(jìn)行后續(xù)施工。

3.2 現(xiàn)場施工管理

EPC工程總承包項目現(xiàn)場施工的管理涉及內(nèi)容較多，如施工分包管理、資源調(diào)配、組織協(xié)調(diào)、人員管理、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理等。文章主要就現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全三個層面的施工管理作分析。

（1）施工進(jìn)度管理。以全生命周期為中心，全面統(tǒng)籌規(guī)劃施工進(jìn)度，針對進(jìn)度控制建構(gòu)進(jìn)度測量體系，確保責(zé)任到人。建立責(zé)任矩陣，對施工進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)控，當(dāng)施工進(jìn)程滯后5%，應(yīng)及時作出預(yù)警。對于關(guān)鍵施工環(huán)節(jié)要加強(qiáng)管理，對于配套工程施以“倒逼機(jī)制”，保障施工順利進(jìn)行，按期投產(chǎn)。在進(jìn)度計劃的制訂上從以下幾方面著手：①建立健全工程進(jìn)度控制體系，據(jù)此進(jìn)行有計劃、有秩序的進(jìn)度管理。②定時開展進(jìn)度協(xié)調(diào)會，保障進(jìn)度按計劃開展，施工過程中的采購需求及施工變動及時上報，確保施工如期有序開展。③設(shè)計階段采購人員便進(jìn)入其中，保證材料采購的可行性與適用性；同時設(shè)計階段施工管理人員也要參與其中，保證設(shè)計工作與施工要求相契合，保證施工的可行性，制定可行性施工方案，減少因設(shè)計不適宜導(dǎo)致現(xiàn)場施工無法有序開展，避免發(fā)生返工；另外，對于材料、機(jī)械、設(shè)備的入場時間與順序要制訂嚴(yán)格計劃，確保入場與工期相適宜，避免影響工程進(jìn)程。④緊抓關(guān)鍵點(diǎn)，充分考慮外部條件，減少其對工程的不利影響，制定適宜的施工計劃，明確施工關(guān)鍵點(diǎn)與關(guān)鍵線路，細(xì)致研究關(guān)鍵點(diǎn)及關(guān)鍵線路上的各道工序，確定施工操作措施。

（2）施工質(zhì)量管理。①落實(shí)質(zhì)量管理目標(biāo)，切實(shí)提高質(zhì)量管理水平，如在現(xiàn)場施工材料的管理上，使用色標(biāo)對照卡，切忌材料混用；在基礎(chǔ)施工上，嚴(yán)格按照施工要求，確保施工的可追溯性。②由專業(yè)管理人員設(shè)置現(xiàn)場施工管理旁站，加大現(xiàn)場施工巡檢力度，做好專檢活動，加大對施工過程的監(jiān)督力度，確保各個施工環(huán)節(jié)、各道工序都處于全過程、動態(tài)化的質(zhì)量監(jiān)督狀態(tài)。③對于現(xiàn)場施工中存在的問題，或引發(fā)的質(zhì)量缺陷，應(yīng)做針對性的分析，總結(jié)原因，調(diào)整質(zhì)量管理內(nèi)容，保障后續(xù)施工的有序進(jìn)行，保障施工質(zhì)量。

（3）施工安全管理。①明確工程設(shè)計與現(xiàn)場施工安全管理的關(guān)系。EPC工程總承包模式下，施工設(shè)計由總承包方承擔(dān)，但是現(xiàn)場施工安全管理人員未參與其中，同時設(shè)計人員未能參與到后期現(xiàn)場施工安全管理中，使得現(xiàn)場安全管理人員與安全設(shè)計人員未能協(xié)調(diào)溝通，設(shè)計人員未能顧及現(xiàn)場安全管理環(huán)節(jié)，現(xiàn)場安全管理未能深入領(lǐng)會安全設(shè)計要點(diǎn)。由此導(dǎo)致在工程施工中安全管理未能與施工操作有序配合，難以保證工程安全運(yùn)行，導(dǎo)致安全管理不到位。EPC總承包安全管理上，應(yīng)將設(shè)計安全結(jié)合現(xiàn)場施工安全管理，保證兩項工作協(xié)調(diào)整合。有效融合，雙方相互協(xié)調(diào)，共同參與安全管理，保證安全管理落實(shí)到位。②健全現(xiàn)場施工安全管理體制。EPC工程總承包模式下，工程參建隊伍多，在安全管理上應(yīng)將分包單位列入工程項目部，項目負(fù)責(zé)人要保障責(zé)任現(xiàn)場施工安全，并成為安全委員會成員，與總包方共同進(jìn)行安全管理工作，確保安全管理與安全生產(chǎn)有序協(xié)調(diào)。③協(xié)調(diào)參建隊伍。EPC總承包工程投資大，施工隊伍多，為保證工程有序進(jìn)行，需要對各家施工單位進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。該EPC工程參建隊伍多，且各家施工技術(shù)水平不一，為保證各家施工有序配合，需根據(jù)各單位施工特點(diǎn)及施工技術(shù)水平進(jìn)行針對性協(xié)調(diào)。做好HSE信息協(xié)調(diào)工作，保證各單位信息暢通，保持密切的現(xiàn)場溝通，促使現(xiàn)場施工有序展開。④加強(qiáng)現(xiàn)場施工安全培訓(xùn)。運(yùn)用多元化方式對現(xiàn)場施工安全進(jìn)行培養(yǎng)，將安全理念滲透到施工人員思想中，在安全培訓(xùn)方式上可采取入場安全培訓(xùn)、專項安全培訓(xùn)等。通過安全培訓(xùn)，組織專業(yè)隊員開展碰頭會，發(fā)現(xiàn)問題、剖析原因，及時糾正。

4 結(jié)束語

當(dāng)前，在國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，EPC工程總承包模式成為我國工程建設(shè)領(lǐng)域的主流趨勢。為保證EPC工程的有序進(jìn)行，必須從EPC工程特點(diǎn)出發(fā)，明確工程建設(shè)優(yōu)劣勢，從進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理等細(xì)節(jié)出發(fā)，明確影響現(xiàn)場施工管理的主要因素，開展精細(xì)化、針對性、數(shù)字化現(xiàn)場施工管理，提高EPC總承包工程建設(shè)質(zhì)量。