孫冰

消費新趨勢下，林家鋪子是如何轉型的？這樣一家傳統(tǒng)食品企業(yè)，怎樣進行品牌升級？

創(chuàng)立之初 貼牌出口

上世紀90年代，林家鋪子品牌創(chuàng)始人林楠大學畢業(yè)后被分配到外貿(mào)公司做罐頭出口工作。林楠經(jīng)常說：“不是我選擇了罐頭，而是罐頭選擇了我。”

后來，他辭職下海經(jīng)商，依舊沒放棄罐頭。

林楠向《中國名牌》記者分享了他與罐頭之間的一段“情緣”。 上世紀30年代，林楠的爺爺南下闖蕩，后來在馬來西亞開了一間小小的糖水鋪子，正是這鋪子養(yǎng)育了他的父輩們。林楠兒時經(jīng)常聽奶奶講述這段溫暖的故事，罐頭因此成為了他兒時最溫馨的片段。

上世紀90年代，國內(nèi)掀起代加工浪潮。北京長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所在一份題為《中國科技發(fā)展報告》的綜合報告勾勒了“中國制造”的輪廓：自1990年起，中國內(nèi)地吸收投資2300億美元，占亞洲總額的45%，其中制造業(yè)是最重要的投資領域，中國已成為世界第四大生產(chǎn)國，“中國制造”正在世界范圍內(nèi)崛起。

在這樣的浪潮中，大連理想食品有限公司（林家鋪子前身）于1996年成立了。當時，與國內(nèi)市場比起來，國際市場的罐頭銷售量要大很多，尤其是在美國和日本等國家，大部分人每天的維生素攝取來源之一就是罐頭，很多媽媽也會用罐頭來給孩子補充營養(yǎng)。因此，該企業(yè)創(chuàng)立之初主要做代加工，以出口為主。

“萬事開頭難”，這句話在林家鋪子身上應驗了。

林楠告訴記者，開始因為經(jīng)驗不足，企業(yè)向日本出口紅豆罐頭時，部分罐頭由于少裝了5g而被退回，這筆生意不僅沒賺錢反而賠了80萬元。近百萬元的債務對于剛剛成立的林家鋪子來說無異于致命一擊。好在林楠的一個朋友及時伸出援手，將徘徊在倒閉邊緣的企業(yè)拽了回來。

在出口的過程中，代加工企業(yè)同質化現(xiàn)象嚴重，隨時都有被取代的可能，競爭壓力越來越大。林楠逐漸感到恐慌，他意識到代加工不是長久之計，沒有自己的品牌，企業(yè)永遠處于被動的局勢。于是，他的企業(yè)不再滿足于貼牌代加工的運營方式，而是轉為內(nèi)銷，打造屬于自己的品牌。

轉為內(nèi)銷 樹立品牌

林楠說：“絕大多數(shù)的品牌都不是策劃出來的，而是在歲月的煎熬中磨礪出來的?！?/p>

2000年，罐頭品牌“林家鋪子”面世。林楠坦言創(chuàng)立品牌的初衷十分簡單，就是想自己掌握話語權，因為自主品牌意味著擁有自主市場和自主定價權，很多商業(yè)策略可以由自己來決定。

“林家鋪子”這個名稱除了與創(chuàng)始人林楠的姓氏有關之外，還源于茅盾的短篇小說《林家鋪子》?！斑@本小說及其改編的同名電影是一代人的時代印記，因為我自己姓林，所以對這個名字更為關注。于是，在創(chuàng)立品牌時，我第一個想到的就是‘林家鋪子這個名稱，這樣感覺可以給品牌增添歷史感?！绷珠f。

魚和熊掌不可兼得。創(chuàng)立品牌之后，出口的機會少了很多。當時，很多中國企業(yè)都是給國外品牌做貼牌，以自有品牌獨自闖蕩國際市場則十分艱難。于是林家鋪子開始調(diào)整方向，逐漸向內(nèi)銷轉型。

轉型的過程十分漫長，歷時7年之久。

轉型之初，國內(nèi)市場對于林家鋪子來說是一片陌生的天地，它不得不“兩條腿走路”，一邊代加工出口，一邊以自主品牌打開國內(nèi)市場，把出口賺的錢用于內(nèi)銷渠道的鋪設和人員隊伍建設上。如今回首這段往事，林楠認為林家鋪子的品牌能夠做起來，很大一部分原因得益于當時還有一部分貼牌業(yè)務?！耙胱銎放?，得先活下來。品牌的第一個過程就是活命的過程。”林楠說。

國內(nèi)外消費者的喜好差別很大，從一個小小的罐頭瓶都能反映出來。林家鋪子出口的罐頭都用鐵聽，而內(nèi)銷的罐頭多為透明的玻璃瓶。林楠解釋說這是因為國內(nèi)的消費者更喜歡能夠直觀看見瓶子中的東西。

內(nèi)銷用的小小玻璃瓶還有一段奇妙的際遇。

林楠告訴記者，有一次他走在希臘的一條小街上，撿到了一個玻璃瓶。他把這個瓶子沖洗干凈后，發(fā)現(xiàn)它非常精美并且具有中國元素，這給了他靈感。后來，他又找到魯迅美術學院的老師來設計瓶型，最終設計出360g的玻璃罐頭瓶。

由于產(chǎn)品質量、外在包裝的成本增加，這款360g小罐頭的價格也隨之提高，林楠稱這是“最貴的罐頭”，比當時市場上770g的罐頭價格還高。面世之前，這款罐頭在林楠手中攥了好幾個月?，F(xiàn)在回想起來，他還心有余悸地說：“當時心里真的沒底?！比欢庀氩坏降氖?，這款罐頭在推向市場之后立即受到消費者的追捧，林家鋪子的品牌也逐漸打響。

對于林家鋪子來說，2007年是具有里程碑意義的一年。這一年，企業(yè)第一次實現(xiàn)內(nèi)銷大于出口，意味著品牌化產(chǎn)品的銷量超過貼牌產(chǎn)品。

未雨綢繆，林家鋪子做到了。

2008年，全球金融危機來臨，出口貿(mào)易受到巨大沖擊，國內(nèi)眾多出口企業(yè)面臨危機。然而，此時的林家鋪子已經(jīng)將重心放在國內(nèi)市場，成功避開了這一金融風暴?！岸煊卸斓娘L景，等到了時節(jié)再想應對就來不及了?！绷珠锌?。

2010年以后，林家鋪子的品牌化產(chǎn)品基本替代貼牌產(chǎn)品，真正實現(xiàn)以品牌化經(jīng)營為主。此時，為了企業(yè)有序運轉，林家鋪子做出兩個重大決定。一是提高勞動效率，實現(xiàn)生產(chǎn)自動化?！斑@在當時是一個艱難決定。”林楠說。