楊召龍，謝賢凱，裴寧，廖維平，胡煦，鄭昊

德陽市人民醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科 （四川德陽 618000）

隨著醫(yī)學事業(yè)的不斷發(fā)展，各級醫(yī)院對醫(yī)用設(shè)備的管理提出了更高的要求，臨床醫(yī)學工程師的工作范圍已不再局限于設(shè)備的維修保養(yǎng)，現(xiàn)已拓展到設(shè)備的全生命周期管理，貫穿論證、調(diào)研、評價、決策支持、安裝、培訓、驗收、質(zhì)量控制、維護、保養(yǎng)、不良事件監(jiān)測及報廢等環(huán)節(jié)。隨著大型項目在臨床醫(yī)學工程科日常工作中所占比重越來越大，如何做好臨床醫(yī)學工程大型項目成為很多醫(yī)院積極探索的新話題。

臨床醫(yī)學工程相關(guān)的大型項目通常具有資金使用額度大、論證維度多、決策支持數(shù)據(jù)豐富、場地準備要求高、涉及協(xié)調(diào)配合科室多、設(shè)備安裝復雜等特點；若未得到合理安排，工程師的工作將是碎片化、無序化的，甚至會遺漏很多重要節(jié)點，造成大型項目延期、品質(zhì)不達標等問題。

項目是為了創(chuàng)造某一獨特的產(chǎn)品所做的臨時性努力。項目管理是對為達到項目目標所必須執(zhí)行的活動進行計劃和進度控制，其是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程[1]?！绊椖拷?jīng)理”管理模式即根據(jù)工程師的專長和特點，確定大型項目責任人，該責任人即為該項目的“項目經(jīng)理”。我科在引入“項目經(jīng)理”管理模式后，工作條理性明顯增強，項目進度得到及時可靠的反饋，工作效率和質(zhì)量明顯提升，貼合了大型項目的管理要點。

1 臨床醫(yī)學工程科在大型項目管理中普遍存在的問題

1.1 溝通協(xié)調(diào)困難

臨床醫(yī)學工程相關(guān)大型項目在進行場地準備和安裝實施過程中，通常會涉及使用科室、院感、消防、基建、醫(yī)務、護理、后勤等協(xié)調(diào)工作，但因缺乏良好的溝通協(xié)調(diào)機制，很多問題得不到快速有效的解決，相互推諉現(xiàn)象嚴重，造成項目延期，從而影響竣工時間[2]。

1.2 項目實施盲目，無明確的項目實施計劃和目標

臨床醫(yī)學工程相關(guān)大型項目無牽頭責任主體，各部門無明確的計劃和目標，存在各協(xié)作配合部門分工不明確、銜接不緊密的問題，導致無法把控項目實施關(guān)鍵節(jié)點，各部門不能聚力，項目整體推進困難。

1.3 資料搜集不全面，無法形成有效的項目檔案

臨床醫(yī)學工程相關(guān)大型項目在整個項目實施前、中、后期均會產(chǎn)生大量的項目相關(guān)資料，所有資料都是項目檔案的一部分，但因主體責任不明確，很多項目相關(guān)資料會呈現(xiàn)分散、無序的狀態(tài)，嚴重影響了后期項目建檔、項目回顧和項目追溯。

1.4 項目竣工后，臨床滿意度低

臨床醫(yī)學工程相關(guān)大型項目若缺少臨床醫(yī)學工程師的全程參與，項目竣工后將普遍存在臨床滿意度低的情況，主要原因為缺乏溝通的渠道。臨床醫(yī)學工程師具有醫(yī)學與工程的專業(yè)背景，能有效地將醫(yī)學與工程結(jié)合起來，在與臨床和廠家的互動中能綜合雙方意見，并以各自能理解的方式表達出來，避免發(fā)生沖突。

2 “項目經(jīng)理”管理模式在臨床醫(yī)學工程大型項目中的應用

2.1 確定“項目經(jīng)理”

每年6～7月為我院次年醫(yī)療設(shè)備年度計劃提交時間，8月開啟年度計劃論證工作，每位責任工程師負責片區(qū)內(nèi)的年度計劃論證，內(nèi)容包含現(xiàn)申請科室是否有同類設(shè)備、申請新設(shè)備的原因是否充分、需求設(shè)備是否達到功能和配置的需求，明確后會申請?zhí)峤会t(yī)院設(shè)備管理委員會會審；對于會審通過的項目報院辦公會審議通過后，擬定次年度臨床醫(yī)學工程相關(guān)的大型項目，科室根據(jù)責任片區(qū)同時兼顧個人專長確定大型項目的“項目經(jīng)理”；“項目經(jīng)理”確定后，在全院進行專項通報，所有相關(guān)會議均邀請工程師參會，由此確立工程師的心理基礎(chǔ)，給予其相應的職位。

2.2 “項目經(jīng)理”全程參與責任項目的市場信息調(diào)研工作

臨床醫(yī)學工程相關(guān)大型項目因其特殊性，往往參與調(diào)研的推薦方案較多，每種方案具有其獨特的地方。為了讓“項目經(jīng)理”充分了解推薦方案的技術(shù)特點和差異性，調(diào)研期間“項目經(jīng)理”在所有工作中參與市場信息調(diào)研的優(yōu)先級別最高，盡可能做到全程參與；調(diào)研結(jié)束后，“項目經(jīng)理”盡可能在當天完成調(diào)研推薦方案的技術(shù)特點匯總；在接下來的2～3 d內(nèi)，“項目經(jīng)理”需充分了解每個方案外圍的相關(guān)信息，如設(shè)備平均荷載測算、電源要求、放射防護等場地要求，并對上述要求做初步分析，將相關(guān)分析作為決策依據(jù)。

2.3 “項目經(jīng)理”統(tǒng)籌協(xié)調(diào)大型項目安裝前的場地準備工作

大型項目順利招采完成后，“項目經(jīng)理”根據(jù)項目特點和需求組織協(xié)調(diào)中標方、使用科室、消防、院感、基建、后勤、信息、物資采購、醫(yī)務、護理等科室召開項目前期溝通會，溝通會需明確場地準備內(nèi)容、場地準備各職能科室的職責、使用科室有無新需求、場地準備過程中的注意事項、場地準備的各時間節(jié)點，若為射線裝置項目，需提前做好環(huán)評、預控評工作，做到統(tǒng)一認識，建立以目標為導向的工作機制；會后，由“項目經(jīng)理”進行梳理形成會議紀要，并按時間先后順序制作甘特圖，制定項目協(xié)調(diào)會會議計劃，形成協(xié)調(diào)會定期召開機制；會議紀要和甘特圖由“項目經(jīng)理”通過辦公系統(tǒng)協(xié)同給各參會人員及相關(guān)科室負責人進行確認，如有問題及時修正；此時，“項目經(jīng)理”手里至少應該有兩個文件夾，一個放置大型項目相關(guān)紙質(zhì)資料用于后期驗收存檔，一個電子文件夾用于大型項目電子資料存檔便于后期快速查詢。

場地準備工作在實施過程中，應嚴把項目節(jié)點完成時間，持續(xù)跟蹤協(xié)調(diào)，按計劃定期召開大型項目協(xié)調(diào)會，并可根據(jù)實際情況召開臨時溝通協(xié)調(diào)會，盡可能避免計劃之外的不可控因素對項目質(zhì)量和時間造成影響。

2.4 “項目經(jīng)理”負責醫(yī)療設(shè)備的安裝實施

場地準備工作完成后，“項目經(jīng)理”根據(jù)項目特點組織進行醫(yī)療設(shè)備的安裝，要求廠家提前提供詳細的安裝作業(yè)計劃書，作為院方把控安裝質(zhì)量及效率的重要依據(jù)。若項目為大型醫(yī)療設(shè)備，“項目經(jīng)理”負責提前規(guī)劃好設(shè)備的進場時間、物流路線，報備保衛(wèi)部門提前清空及隔離物流通道，采取安全保護措施，制定相關(guān)應急預案，確保人員及設(shè)備順利進入安裝場地；若為進口大型醫(yī)療設(shè)備，需通知區(qū)域內(nèi)的海關(guān)部門進行商檢，商檢完成后，正式安裝工作方可進行；安裝工作開始后“項目經(jīng)理”負責劃定安裝隔離區(qū)域，張貼隔離告示，避免無關(guān)人員進入，為確保安裝過程的可追溯性，可在安裝區(qū)域內(nèi)架設(shè)工程監(jiān)管相機。

2.5 “項目經(jīng)理”負責組織醫(yī)療設(shè)備的培訓和驗收

醫(yī)療設(shè)備安裝完成后，“項目經(jīng)理”負責組織相關(guān)操作人員進行設(shè)備的使用培訓，并詳細記錄培訓內(nèi)容，將培訓內(nèi)容和效果評估作為設(shè)備驗收的組成部分；培訓結(jié)束后，“項目經(jīng)理”負責組織成立臨時驗收小組，小組成員至少包含使用科室、物資采購、固定資產(chǎn)管理員、檔案管理員、監(jiān)審、分管院長等；“項目經(jīng)理”提前準備好合同及招標文件，作為驗收依據(jù)的新材料，同時負責做好相關(guān)驗收簽到、過程和內(nèi)容的記錄，作為項目檔案資料的一部分。

2.6 “項目經(jīng)理”協(xié)助衛(wèi)生宣教部門做好宣傳工作

大型項目驗收的完成標志著相關(guān)醫(yī)療設(shè)備可正常投入臨床使用。為了避免因信息傳遞不暢、公眾信息接收無源造成的患者看病難的困局，“項目經(jīng)理”有責任配合醫(yī)院衛(wèi)生宣教部門對引進的新設(shè)備、新技術(shù)進行宣傳，重點對新設(shè)備、新技術(shù)的技術(shù)優(yōu)勢、臨床適用范圍進行有效合理地宣傳，以便增加項目的社會效益，提升醫(yī)院的整體形象。

3 “項目經(jīng)理”管理模式的應用效果

我院于2018年引入“項目經(jīng)理”管理模式，先后成功實施了臨床醫(yī)學工程相關(guān)的檢驗科提檔升級、病理實驗室建設(shè)、一體化產(chǎn)房建設(shè)、血液透析新區(qū)建設(shè)、中心手術(shù)室建設(shè)等重大項目，各項目均已達到既定目標。其中，中心手術(shù)室改造項目與我院2016年實施的南苑手術(shù)室建設(shè)項目類型及內(nèi)容均相似，現(xiàn)將兩個項目進行比較，用以說明引入“項目經(jīng)理”管理模式后在作業(yè)質(zhì)量及工作效率上有顯著的提升，見表1～2。

表1 中心手術(shù)室與南苑手術(shù)室建設(shè)項目比較

表2 Force CT 與 Emotion 16 CT 建設(shè)項目比較

4 小結(jié)

目前，“項目經(jīng)理”在項目實施過程中仍表現(xiàn)出一些技術(shù)短板，但暴露出來的短板對臨床醫(yī)學工程師的個人成長起著至關(guān)重要的作用，科室會根據(jù)臨床醫(yī)學工程師的實際情況制定針對性的學習計劃，以提高其技術(shù)能力。經(jīng)歷了不同大型項目的實施后，“項目經(jīng)理”通過積累和總結(jié)經(jīng)驗可形成不同類別項目的標準作業(yè)程序（SOP）。

臨床醫(yī)學工程在醫(yī)院發(fā)展建設(shè)過程中發(fā)揮著重要的作用，現(xiàn)今，如何扮演好“緊密服務臨床的好伙伴，解決臨床實際困難的好幫手”成為臨床醫(yī)學工程師追求的事業(yè)方向和目標[3]。在日常工作中，臨床醫(yī)學工程師可探索和改進工作方法，甚至跨行業(yè)汲取經(jīng)驗，借鑒先進的工作理念，結(jié)合自身工作特點，不斷提升工作效率，優(yōu)化工作流程。