趙莉萍

摘 要：在如今企業(yè)興起迅速、淘汰也迅速的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，想要長遠(yuǎn)發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算已經(jīng)不能滿足企業(yè)健康運(yùn)作需求。全面預(yù)算管理作為先進(jìn)有效的管理模式被越來越多的企業(yè)意識(shí)到它的重要性與對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的積極作用，但是在實(shí)際操作中固有的思維、不健全的體制，落后的系統(tǒng)，使全面預(yù)算管理的推行仍然存在諸多問題，抑或沒有發(fā)揮其真正效用。本文將輕資產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行剖析，并提出相應(yīng)改進(jìn)對(duì)策供大家探討，希望能對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的有效推行提供幫助。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 問題? 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）05（a）--02

1 全面預(yù)算管理的意義

20世紀(jì)80年代，全面預(yù)算管理模式在西方發(fā)達(dá)國家興起，這種預(yù)算管理模式以其良好的適應(yīng)性、全面性在近20年的時(shí)間里得到了企業(yè)的廣泛認(rèn)同和使用。上海寶鋼集團(tuán)、中石油、兵器裝備集團(tuán)等中央企業(yè)也先后推行了全面預(yù)算管理，并且取得了明顯的積極作用，提高了企業(yè)管理效率。

1.1 全面預(yù)算管理有助于提升企業(yè)管理水平

企業(yè)要穩(wěn)健快速發(fā)展需要協(xié)同全體員工參與其中，從市場形勢判斷到收入預(yù)估，從業(yè)務(wù)拓展布局到成本預(yù)測，從項(xiàng)目周期假設(shè)到人員定編……每一環(huán)節(jié)都少不了全員的配合。只有全員密切配合，才能采集到全面的信息;只有全員互動(dòng)才能信息對(duì)稱，利于有效信息的篩選甄別。但全員的積極性調(diào)動(dòng)需要有完善的制度設(shè)定，各類信息的判斷和采納也考驗(yàn)企業(yè)管理層的判斷水平。同時(shí)，企業(yè)也能通過實(shí)行全面預(yù)算管理對(duì)一系列業(yè)務(wù)行為進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)，使企業(yè)管理水平得到提升。

1.2 全面預(yù)算管理有助于優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算便于及時(shí)收集各類情況信息，幫助管理者為實(shí)現(xiàn)更大化利益的目標(biāo)合理利用資源，達(dá)到優(yōu)化資源配置增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營能力的目的。全面預(yù)算管理能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，也便于企業(yè)在獲得信息后及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略部署，因此對(duì)長期或短期的企業(yè)目標(biāo)都具有指導(dǎo)意義。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

雖然中國企業(yè)知道甚至于了解全面預(yù)算管理模式在企業(yè)管理中的積極作用，但實(shí)際操作起來仍礙于種種的情況，使得全面預(yù)算管理的推行存在困難，具體表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1 對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，信息互通不到位

大部分員工不了解什么是全面預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算僅是財(cái)務(wù)人員的工作，沒有積極參與的態(tài)度。而財(cái)務(wù)人員在無法取得足夠信息的情況下迫于必須完成預(yù)算工作的壓力，通常會(huì)選用增量預(yù)算的方法進(jìn)行預(yù)算編制。但這種方法在基期數(shù)據(jù)不合理的情況下，預(yù)算與實(shí)際偏離度較大，也脫離客觀。而且，沒有業(yè)務(wù)部門的支持，削弱了預(yù)算的合理性，財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)編制出來的預(yù)算對(duì)公司運(yùn)營起不到指導(dǎo)作用。同時(shí)，很多人包括財(cái)務(wù)人員也都認(rèn)為預(yù)算只是一些數(shù)據(jù)的整合，而忽視數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

2.2 配套制度不健全，流程設(shè)置不到位，軟件系統(tǒng)落后

首先，公司沒有完整的預(yù)算管理制度、相應(yīng)流程要求、數(shù)據(jù)指標(biāo)規(guī)范，或者即便有要求也不嚴(yán)格執(zhí)行，致使整個(gè)企業(yè)從上到下在全面預(yù)算的編制過程中主觀隨意性很大。在這樣的情況下公司員工往往無所適從，“腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里”的現(xiàn)象應(yīng)運(yùn)而生，以至于低效甚至無效工作。其次，獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度不明確，員工不重視編制也不在乎執(zhí)行結(jié)果。最后，公司沒有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，還停留在財(cái)務(wù)手工數(shù)據(jù)整理階段，往往調(diào)整了這里忘記了那里，出錯(cuò)率高，邏輯性經(jīng)不起推敲。

2.3 預(yù)算目標(biāo)制定不客觀和粗放式

首先，樂觀憧憬未來的企業(yè)所有人制定的預(yù)算目標(biāo)，會(huì)造成戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際偏離度較大，使得執(zhí)行層為了迎合管理層的要求一味地將收入多估、成本少估，制定出實(shí)現(xiàn)不了的利潤預(yù)算目標(biāo)。到實(shí)際執(zhí)行時(shí)收入無法達(dá)成，成本費(fèi)用不夠用，利潤預(yù)算目標(biāo)被迫一調(diào)再調(diào)。而悲觀看待環(huán)境的企業(yè)所有人，一味地縮減規(guī)模，當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場行情遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于預(yù)期時(shí)再做轉(zhuǎn)變與投入往往錯(cuò)失先機(jī)。其次，預(yù)算編制粗線條。大顆粒粗緯度的數(shù)據(jù)預(yù)估，開放性較大，起不到真正的引導(dǎo)、制約、管控作用。

2.4 預(yù)算管控隨意性大

首先，預(yù)算管控停留在事后管控，而實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作過程中往往成本先行，收入還不到位，在收入與預(yù)算偏離較大的情況下，預(yù)算利潤就很難達(dá)成?；蛘撸A(yù)算按年管控。在成本少估的情況下，年末未到但成本預(yù)算已全數(shù)用盡。其次，由于考評(píng)制度的不完善，實(shí)際運(yùn)作過程中對(duì)預(yù)算視而不見，偏離指導(dǎo)方向?；蛘撸l(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算不符時(shí)，隨意的調(diào)整預(yù)算，以至于最終的運(yùn)營結(jié)果與初始預(yù)算有很大出入，離公司戰(zhàn)略目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

2.5 預(yù)算分析停留在利潤報(bào)表分析

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析只有利潤分析，但實(shí)踐證明利潤分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理層的需要，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作方向的調(diào)整或決策不能只片面地從利潤出發(fā)。當(dāng)有些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表終將被忽視，被束之高閣。管理層的決策脫離分析報(bào)告，變得沒有針對(duì)性，可能導(dǎo)致延誤、錯(cuò)誤調(diào)整項(xiàng)目的運(yùn)作或人員的排布使得戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成被延緩。

3 完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

針對(duì)上述情況，本文認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，使全面預(yù)算管理模式真正做到名副其實(shí)，有管理、有要求、有貢獻(xiàn)。

3.1 改變傳統(tǒng)觀念，通過運(yùn)營實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)緊密配合

如前所述，全面預(yù)算管理的起點(diǎn)是全員參與，全部信息對(duì)稱。但往往做業(yè)務(wù)的不懂財(cái)務(wù)，做財(cái)務(wù)的不了解業(yè)務(wù)，溝通上費(fèi)時(shí)費(fèi)力。此時(shí)，就應(yīng)該充分利用公司的運(yùn)營部門。當(dāng)運(yùn)營部門立足財(cái)務(wù)層面，可收集整合來自業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)，并對(duì)業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)進(jìn)行甄別篩選，過濾錯(cuò)誤的信息，使得財(cái)務(wù)在數(shù)據(jù)利用上更高效，也能在財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有疑問時(shí)負(fù)責(zé)解答。當(dāng)運(yùn)營部門立足業(yè)務(wù)層面，可向業(yè)務(wù)人員解答財(cái)務(wù)所要信息的標(biāo)準(zhǔn)、口徑。如此，通過對(duì)各個(gè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)聯(lián)關(guān)系的把控，使得編制出來的預(yù)算不再是脫離實(shí)際的、獨(dú)立不相關(guān)的指標(biāo)。

3.2 建立預(yù)算管理委員會(huì)，制定制度、流程，統(tǒng)籌規(guī)劃

企業(yè)要有序發(fā)展必須有章可循，對(duì)于全員參與的全面預(yù)算更是要規(guī)范好全員的操作流程。明晰的流程指引，可便于員工規(guī)劃工作時(shí)間進(jìn)行信息采集排摸，同時(shí)也清楚數(shù)據(jù)的走向，便于了解數(shù)據(jù)間的構(gòu)成關(guān)系。企業(yè)可以通過成立預(yù)算管理委員會(huì)開展全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會(huì)的主要工作內(nèi)容包括：組織人員、制定要求、編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、控制預(yù)算、分析預(yù)算、考核執(zhí)行。由預(yù)算管理委員會(huì)牽頭制定預(yù)算管理制度，明確預(yù)算編制要求、流程、獎(jiǎng)懲原則，定義人員角色分工。過程中監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，每月定期向管理層提供預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。年末提供決算數(shù)據(jù)，并由預(yù)算管理委員會(huì)制定可行的考核激勵(lì)方案，以促進(jìn)全員認(rèn)真參與預(yù)算工作。同時(shí)，思考如何提升辦公軟件，利用內(nèi)外部開發(fā)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與整合，提升預(yù)算工作效率。

3.3 細(xì)化預(yù)算編制，解決編制粗線條、預(yù)算脫離實(shí)際問題

首先，將預(yù)算的編制精細(xì)化，以盡可能的最小化顆粒度編制預(yù)算，如分月、分成本中心、分事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算編制。細(xì)化的預(yù)算能便于實(shí)際執(zhí)行中及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏離原因，給管理層進(jìn)行決策調(diào)整提供一定的依據(jù)。主要是在收入方面，按成本中心即獨(dú)立項(xiàng)目以月為維度對(duì)供應(yīng)情況進(jìn)行梳理，對(duì)市場需求作出預(yù)期，客觀分析銷售情況以及可以獲得的收入費(fèi)率。同時(shí)考慮到輕資產(chǎn)企業(yè)以人為主，70%～80%的成本為人工成本，管好人即管好了成本費(fèi)用。所以，在成本方面，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該與人事招聘部門緊密聯(lián)合，對(duì)業(yè)務(wù)部門提報(bào)的項(xiàng)目人員定編進(jìn)行嚴(yán)格管控，控制人員到崗時(shí)間、控制儲(chǔ)備人數(shù)。并與運(yùn)營部門聯(lián)合，整合全公司項(xiàng)目人員，爭取實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目間人員調(diào)配。盡可能以調(diào)配形式滿足項(xiàng)目人數(shù)需求，精簡架構(gòu)，節(jié)約成本。另外，按人頭、按月預(yù)估與人相關(guān)的費(fèi)用，并結(jié)合項(xiàng)目月度進(jìn)展估計(jì)營運(yùn)費(fèi)用及各項(xiàng)行政費(fèi)用。

3.4 引入項(xiàng)目的事先管控，預(yù)算審批調(diào)整的適度放權(quán)

對(duì)于預(yù)算定稿后新增的項(xiàng)目，建立收益評(píng)估模式，即由業(yè)務(wù)、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人事共同介入，判斷收益的可實(shí)現(xiàn)性或戰(zhàn)略重要性，在項(xiàng)目操作前實(shí)施管控。對(duì)于收益不穩(wěn)定也沒有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持堅(jiān)決運(yùn)營的態(tài)度，通過實(shí)行利潤共享（共擔(dān)）制來運(yùn)作。確定各部門資金管理權(quán)限，允許部門對(duì)相應(yīng)額度的成本費(fèi)用有審批決定權(quán)。這樣對(duì)于小額的費(fèi)用使用可加快流程閉合速度，企業(yè)管理層對(duì)大額的成本費(fèi)用也不失管控權(quán)。另外，對(duì)預(yù)算的追加和調(diào)整設(shè)置相應(yīng)權(quán)限，杜絕隨意現(xiàn)象。部門內(nèi)可給予預(yù)算調(diào)劑的權(quán)限，在不超成本預(yù)算總額的情況下，允許預(yù)算科目間做調(diào)劑?；蛘咴谑杖朐黾拥囊欢ū壤齼?nèi)，允許對(duì)成本進(jìn)行限額的追加。對(duì)于沒有收入的單純成本追加必須經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的審批。同時(shí)，以收定支，杜絕收入預(yù)算未達(dá)成、成本預(yù)算不夠用的情況的產(chǎn)生。根據(jù)收入的實(shí)現(xiàn)逐步釋放成本預(yù)算，或者及時(shí)止損，確保預(yù)算利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.5 擴(kuò)大分析維度，利用圖表使分析報(bào)告簡潔明了

預(yù)算分析不能只是單純的利潤分析，是圍繞著財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行的分析而不是全面的分析。全面的分析還需要深化到資金的使用、業(yè)務(wù)的運(yùn)作和業(yè)務(wù)能力的分析，從而使全面預(yù)算更具有價(jià)值。與全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)執(zhí)行數(shù)據(jù)，可以用來對(duì)項(xiàng)目的銷售執(zhí)行與預(yù)算的偏差進(jìn)行市場行情的走勢分析、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營能力分析;也可以通過各項(xiàng)目間人員投入產(chǎn)出橫向?qū)Ρ确治鲰?xiàng)目的人均效能;還可以根據(jù)細(xì)化的預(yù)算管控對(duì)特定費(fèi)用的使用效率進(jìn)行分析。同時(shí)，考慮到業(yè)務(wù)層面的報(bào)表受眾，分析報(bào)告應(yīng)該盡量減少數(shù)字和表格的列示，多利用圖形、圖表，使非財(cái)務(wù)類人也能看懂分析的結(jié)果，得到明確的導(dǎo)向。

4 結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)先進(jìn)的管理手段之一。做好全面預(yù)算管理，需要全員積極參與。好的全面預(yù)算能通過各類信息的整合，從數(shù)據(jù)出發(fā)揭示業(yè)務(wù)運(yùn)營情況實(shí)質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)效益，因此企業(yè)應(yīng)重視全面預(yù)算管理的執(zhí)行。但是，全面預(yù)算實(shí)施中的各項(xiàng)問題也需要各級(jí)管理層不斷思考應(yīng)對(duì)策略，使全面預(yù)算能充分發(fā)揮在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極作用。

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