賈翊銘（深圳市住宅工程管理站， 廣東 深圳 518000）

1 全過程工程咨詢模型

某技術(shù)大學建設項目（以下簡稱“本項目”）位于深圳市，項目用地面積約 59 萬 m2，總建筑面積約 95 萬 m2，概算批復投資約 80.8 億元，計劃于 2020 年底完工。

本項目建設內(nèi)容包括 6 個學院（健康與環(huán)境工程學院、創(chuàng)意設計學院、新材料與新能源學院、大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)學院、城市交通與物流學院、中德智能制造學院）、先進材料測試中心、學術(shù)交流中心、圖書館、會堂、公共教學樓、校行政與公共服務中心綜合樓、體育館、南北區(qū)宿舍、食堂、留學生與外籍教師綜合樓、校醫(yī)院、地下公交首末站，以及連廊平臺等室外配套工程；共 19 個建筑單體，劃分為 4 個總承包標段組織建設。

本項目建設單位（以下簡稱“建設方”）為某市政府直屬正局級行政管理類事業(yè)單位的直屬機構(gòu)，負責市政府投資建設工程的全過程項目管理工作。

2 全過程工程咨詢背景及定義

《國務院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā) [2017] 19 號）提出培育全過程工程咨詢，鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、招標代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)，制定全過程工程咨詢服務技術(shù)標準和合同范本。政府投資工程應帶頭推行全過程工程咨詢，鼓勵非政府投資工程委托全過程工程咨詢服務。

全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策以及項目實施和運行的全生命周期提供包含設計和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等各有關(guān)方面的工程咨詢服務，既包括工程管理類的活動，又包括設計等生產(chǎn)（咨詢）類活動；涉及建設工程全生命周期內(nèi)的策劃咨詢、前期可研、工程勘察、工程設計、招標代理、造價咨詢、工程監(jiān)理、施工前期準備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務。我國傳統(tǒng)的工程咨詢體系“五臟俱全”卻各成一派，各管理職能涇渭分明，普遍呈現(xiàn)出割裂狀態(tài)。引入全過程工程咨詢，可有效打破行業(yè)間的壁壘，實施高效管理，對建筑業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

根據(jù)廣東省住房和城鄉(xiāng)建設廳印發(fā)的《建設項目全過程工程咨詢服務指引（咨詢企業(yè)版）（征求意見稿）》，全過程工程咨詢單位既可根據(jù)投資人的委托，獨立承擔項目全過程全部專業(yè)咨詢服務，全面整合項目建設過程中所需的投資咨詢、勘察、設計、造價咨詢、招標代理、監(jiān)理、運營維護咨詢以及全過程工程項目管理等咨詢服務業(yè)務；也可提供菜單式服務，即“1＋N”模式，“1”是指全過程工程項目管理（必選項），“N”是指專業(yè)咨詢（可選項）。全過程項目管理（即“1”）主要包括項目策劃管理、報建報批、勘察管理、設計管理、合同管理、投資管理、招標采購管理、施工組織管理、參建單位管理、驗收管理以及質(zhì)量、計劃、安全、信息、溝通、風險、人力資源等管理與協(xié)調(diào)工作，專業(yè)咨詢（即“N”）則是建設項目各個階段的專業(yè)咨詢服務，包括但不限于投資咨詢、勘察、設計、造價咨詢、招標代理、監(jiān)理、運營維護咨詢等。

3 管理職能的定位

根據(jù)全過程工程咨詢的定義，本項目所實施的全過程工程咨詢包括了全過程工程項目管理、招標代理、工程監(jiān)理及實驗室工藝咨詢，其中后三項服務內(nèi)容為專業(yè)咨詢（即“N”）。在非全過程工程咨詢模式下，本項目建設方將組建專業(yè)齊全的管理團隊完成全過程工程項目管理及招標采購工作，造價咨詢，工程監(jiān)理及其他專業(yè)咨詢等工作則委托具備專業(yè)資質(zhì)的單位完成。引入全過程工程咨詢單位后，建設方的項目管理組織模式會隨之發(fā)生改變，為更好地梳理全過程工程咨詢模式下建設方的管理模式、管理職能和任務分工，應重新對建設方及全過程工程咨詢單位的管理職能進行重新定位，以便能更高效地推進項目建設。

全過程工程咨詢單位進場后，深入總結(jié)建設方既有工程項目管理方式下的經(jīng)驗和不足，充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢和地方特征，精簡工作界面，明晰管理層級；充分發(fā)揮建設方“總控督導”的定位，明晰工程咨詢單位“自主實施”的定位，并形成 “金字塔”管理職能定位的模型（見圖 1）。在該定位下，建設方將站位在“金字塔”頂端，以工程項目的使用單位及有關(guān)政府行政部門為重點服務對象，明確總體需求，制定總體目標，總體監(jiān)督和控制建設項目前期和施工階段管理工作，充分發(fā)揮“決策、監(jiān)督、保障、技術(shù)支撐”四大總控督導職能。全過程工程咨詢方受建設方委托，全面組織開展工程項目管理組織行為，包括部分專業(yè)咨詢工作的實施，如招標代理、工程監(jiān)理等；根據(jù)總體需求及建設目標，具體開展前期審批、設計管理、招標采購、施工監(jiān)管、工程監(jiān)理、實驗室工藝咨詢等工作，組織管理好勘察單位、設計單位、施工單位、材料設備供貨商等。

圖1 全過程工程咨詢模式下“金字塔”管理定位模型

4 組織架構(gòu)的融合與任務分工

4.1 組織架構(gòu)的融合

建設方和全過程工程咨詢方的管理職能一旦明確，建設方的管理模式也將發(fā)生變化。在非全過程工程咨詢模式下，由建設方的管理團隊實施全過程項目管理及招標采購工作，但政府投資建設的工程項目往往規(guī)模大、標準高、數(shù)量眾多，建設方管理人員資源有限，很難做好全過程項目管理及招標采購工作。此時，建設方充分利用市場化組織的專業(yè)技術(shù)和管理力量，對切實提高政府投資項目的建設管理水平和投資效益具有重大意義。因此，在全過程工程咨詢模式下，建設項目管理組織架構(gòu)將發(fā)生轉(zhuǎn)變，建設方的管理團隊與全過程工程咨詢團隊融合，共同對建設項目進行管理（見圖 2）。

4.2 對工作界面的理解

組織結(jié)構(gòu)的融合可以充分釋放建設方的管理資源，緩解管理壓力，優(yōu)化資源配置，因此建設方的管理團隊資源可以對多個項目進行有效管理。為了更有效地提高組織融合后的管理效率，應對建設方管理團隊和全過程工程咨詢團隊的工作界面進行合理切分。在傳統(tǒng)模式下，建設方項目組成立后，對該項目從項目決策至運營維護實施全方面和全過程管理，即直接對所有專業(yè)咨詢服務單位、施工單位、材料供應單位等進行管理，既是管理組織實施層，也是管理決策層。在全過程工程咨詢模式下，全過程工程項目管理代替建設方項目組“組織實施”功能，對其項下、非項下專業(yè)咨詢單位、施工單位、材料供應單位等進行管理，決策則仍由建設方項目組完成（見圖 3）。此時，建設方項目組功能由原來的組織實施和決策功能轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策、監(jiān)督、保障和技術(shù)支撐”；全過程工程咨詢單位界面則為管理和咨詢工作的實施。全過程工程咨詢內(nèi)部分為全過程工程項目管理和監(jiān)理兩大主要模塊，全過程工程項目管理具體內(nèi)容包括不限于項目策劃、報建報批、招標采購、設計管理和施工現(xiàn)場管理，同時還包括各類匯報材料的準備和建設方體制內(nèi)各類管理文件的編制（如工程變更在建設方內(nèi)部審批時上會資料的準備）；全過程工程監(jiān)理則是施工階段質(zhì)量、安全、進度和投資管控的組織與實施主體，負責施工單位按照國家規(guī)范、標準及建設要求的執(zhí)行和落地，在建設方管控體制下，組織施工單位做好由建設方發(fā)起的第三方質(zhì)量安全迎檢工作，服從全過程工程項目管理的指令，并在項目策劃、報批報建和招標采購等項目前期階段，組織有經(jīng)驗的監(jiān)理人員做好技術(shù)配合工作。

圖2 建設方與全過程工程咨詢單位組織結(jié)構(gòu)的融合

圖3 全過程工程咨詢模式下工作界面的理解

4.3 任務分工

在對全過程工程咨詢模式下建設方和全過程工程咨詢方，以及全過程工程咨詢單位內(nèi)部項目管理和工程監(jiān)理工作界面的劃分過程中，我們可以將上述各方的工作任務作進一步的明確和細化。

4.3.1 建設方的工作任務

建設方項目組行使決策、監(jiān)督、保障、協(xié)調(diào)和支撐的職能，承擔并協(xié)調(diào)對項目使用單位和政府部門的對接，從項目外圍保障全過程工程咨詢單位充分發(fā)揮自主實施管理的職能和優(yōu)勢。同時，建設方項目組應參加由全過程工程咨詢單位組織的重要會議，支撐全過程工程咨詢單位對所有參建單位進行有效的管理。

4.3.2 全過程工程項目管理的工作任務

全過程工程咨詢單位與建設方項目組形成合力，全面控制施工質(zhì)量、進度和投資，做好安全文明施工。在建設方管理體系下，建立管理制度，做好項目策劃，履行管理程序；通過精細化管理，實現(xiàn)項目建設目標。全過程工程項目管理與全過程工程監(jiān)理應劃分管理界面，在項目實施中，互相支撐。具體任務如下：項目計劃統(tǒng)籌及總體管理，制定管理具體目標，編制總體進度計劃，協(xié)調(diào)項目內(nèi)外部關(guān)系；報建報批，完成項目建設前期及工程建設期間各項報批報建手續(xù)，包含但不限于辦理土地、規(guī)劃、建設、環(huán)保、消防、氣象、水土保持等內(nèi)容；設計管理，負責對項目建設各階段和各專業(yè)的設計圖紙深度和質(zhì)量的審查，施工階段設計問題處理及設計變更的管理；招標采購與合同管理，做好招標采購策劃，招標方案的確定，招標文件的編制及建設項目涉及的土建項目和各專業(yè)系統(tǒng)合同履約，后評價的管理；進度管理，明確進度管理目標，編制進度計劃，提出控制措施，對進度計劃的實施進行動態(tài)管理；投資控制，確定投資目標，制定管理制度。做好造價咨詢單位的管理，全面控制建設項目投資；工程技術(shù)管理，對工程建設過程中的特殊結(jié)構(gòu)、復雜技術(shù)、關(guān)鍵工序等技術(shù)措施和技術(shù)方案審核，分析與評價，解決施工現(xiàn)場出現(xiàn)的各類技術(shù)問題，優(yōu)化設計方案，從專業(yè)技術(shù)角度提出合理化建議，處理項目建設過程中各類重大技術(shù)質(zhì)量問題；檔案信息的管理，借助先進的信息管理團建及先進的信息技術(shù)平臺，高效的管理項目建設全階段的工程資料；BIM 管理，組織落實基于 BIM 工具的技術(shù)管理；現(xiàn)場管理，對建設項目實施過程中的質(zhì)量、進度及安全文明施工管理進行宏觀的統(tǒng)籌管理；實驗室工藝咨詢及管理，對建設項目范圍內(nèi)各類實驗室內(nèi)容，環(huán)境，需求進行調(diào)查并轉(zhuǎn)換為設計語言，制作試驗房間參數(shù)手冊，并對實驗室工藝設計進度、設計質(zhì)量進行全過程管理；竣工驗收及移交管理，組織項目參建各方辦理專業(yè)驗收和總體驗收申報手續(xù)，及時解決工程竣工驗收中發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題，負責項目移交工作的管理。

4.3.3 全過程工程監(jiān)理的工作任務

全過程工程咨詢單位按照國家及當?shù)氐挠嘘P(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范，以及全過程工程咨詢合同，履行監(jiān)理職責，包括本項目施工準備階段、施工階段、保修及后續(xù)服務階段的各項監(jiān)理工作，包括與工程監(jiān)理相關(guān)的其他工作。全過程工程監(jiān)理與全過程工程項目管理應劃分管理界面，在項目實施中，互相支撐。全過程工程監(jiān)理的主要工作任務是在施工過程中對質(zhì)量和進度進行控制，對安全生產(chǎn)進行監(jiān)督和管理，對投資控制及工程信息進行管理。全過程工程咨詢的監(jiān)理應拓寬服務范圍，工作任務還應包括：施工準備階段的監(jiān)理服務，但不限于理解項目建設內(nèi)容；配合全過程工程項目管理對項目進行整體策劃；參與本項目的招標工作；對材料設備的技術(shù)參數(shù)或品牌檔次提出意見或建議；配合對初步設計、施工圖招標圖紙的審查；等等。

5 工作重點

本項目為全國首批實施全過程工程咨詢的項目之一，此模式下，建設方的管理職能定位和工作任務內(nèi)容均發(fā)生變化。由于項目建設周期短，交付任務重，在建設方和全過程工程咨詢單位融合過程中難免出現(xiàn)較多的矛盾點和沖突點。因此，在項目推進過程中，筆者認為以下重點應予以關(guān)注。

（1）全過程工程咨詢無統(tǒng)一的收費標準，政府工程因此無法合理取費，若項目給予咨詢企業(yè)的費用偏低，則咨詢企業(yè)難以保證充裕的人員配置，會出現(xiàn)一人多崗的情況，進而降低服務質(zhì)量和標準。盡管建設方被迫增加管理人員予以補位，也難以達到優(yōu)化資源配置的目的。

（2）建設方的流程和制度應盡快配套完善，全過程工程咨詢單位的全過程項目管理團隊代替建設方實施管理行為，應制定相應的線上和線下流程來適應新的管理體系，如材料品牌報審、變更與簽證管理、進度款審批等，建設方應開通信息化 OA 權(quán)限并增設全過程工程項目管理的審批節(jié)點。

（3）建設方應賦予全過程工程咨詢單位以一定的決策授權(quán)，以提升管理效率。以設計變更管理為例，鑒于本項目絕對值≤10 萬元的變更數(shù)量占比 76%，而該部分引起的變更費用僅占總變更費用的 16%，可授予全過程工程咨詢單位絕對值 10 萬元及以下變更的決策權(quán)，既確保了風險可控，又大幅度提升了決策效率。

（4）對于重大事項的決策，全過程工程項目管理應主動呈報咨詢成果，同時，建設方項目組應全程參與并決策。建設方項目組如不緊密跟進重大事項工作進展，會出現(xiàn)信息傳遞斷層，對事項決策不利，影響管理效率。

（5）建設方和全過程工程咨詢方應在招標階段管理人員應委派具備現(xiàn)場管理經(jīng)驗的人員參與，此部門的人員在施工階段轉(zhuǎn)入現(xiàn)場管理部，有利于前期與實施階段管理工作的延續(xù)性，有利于建設目標的順利實現(xiàn)。

6 結(jié) 語

政府工程推行全過程工程咨詢，可以整合專業(yè)咨詢管理碎片，打破行業(yè)壁壘，提升管理效率并可有效控制投資成本。國家從宏觀層面倡導此種管理模式旨在促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，但建設項目在引入全過程工程咨詢后，如何高效解決新型管理模式下管理組織結(jié)構(gòu)問題，是建設項目管理成敗的關(guān)鍵因素之一。筆者以實際的建設項目為模型，對管理職能的定位、工作界面的理解和任務分工的明確進行研究并給出初步解決思路，可以為后續(xù)建設項目實施全過程工程咨詢提供參考。