邱初暄 陳燕旋 莫梁君 張俊杰 鄭昌龍 余昌祎

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引言

供應(yīng)鏈預(yù)測是企業(yè)生產(chǎn)中非常重要的一環(huán)，直接關(guān)系著生產(chǎn)效率和成本控制，越準(zhǔn)確的預(yù)測意味著生產(chǎn)效率的提高和成本控制得越好， 反之則降低生產(chǎn)效率提升成本。合理的應(yīng)用工具和策略可以有效提升預(yù)測的準(zhǔn)確率。

1 為什么要做預(yù)測

短期預(yù)測（1～6個(gè)月）是為了縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)周期，合理安排產(chǎn)能，縮短交期，減少催單，在有可能的情況下，提前準(zhǔn)備總是沒錯(cuò)的，要準(zhǔn)備多少、怎么準(zhǔn)備，就是前端銷售和后端供應(yīng)鏈協(xié)同的結(jié)果了。 短期預(yù)測對提高生產(chǎn)效率降低成本起著立竿見影的效果。

中長期預(yù)測（6～18個(gè)月）是為了做出更好的決策和工廠長期規(guī)劃，比如投產(chǎn)、轉(zhuǎn)線、外發(fā)等重大決定。

長期預(yù)測（18個(gè)月以上）是為了做出重要的長期的戰(zhàn)略、投資新建或關(guān)閉工廠等關(guān)乎企業(yè)生命的重大決定提供支持。

2 如何做預(yù)測(操作細(xì)則)

基本原則遵循“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”?；跇I(yè)務(wù)有一定的重復(fù)性，可以通過收集和研究歷史銷售數(shù)據(jù)，再用有效的數(shù)據(jù)模型或者一定的邏輯，預(yù)測出未來可能的銷售數(shù)據(jù)，再根據(jù)大項(xiàng)目、新舊產(chǎn)品、重點(diǎn)客戶、促銷等情況對某些產(chǎn)品線做出必要的調(diào)整。這是結(jié)合前端銷售（判斷）和后端計(jì)劃（數(shù)據(jù)）的智慧得出來的最靠譜的預(yù)測?？芍貜?fù)性越高，數(shù)據(jù)的成分就越多，可重復(fù)性越低，判斷的成分就越多；越是在產(chǎn)品生命周期的兩頭，判斷的成分越多，越是在成熟穩(wěn)定期，數(shù)據(jù)的成分就越多。

由于電池生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常是項(xiàng)目型企業(yè)（ETO, Engineer to order），產(chǎn)品是非標(biāo)的高度定制化的，所以通常我們由項(xiàng)目管理部門（PM）提供預(yù)測，他們會(huì)有項(xiàng)目跟蹤表，列明每個(gè)項(xiàng)目的backlog（未交付的訂貨）和burning plan（出貨計(jì)劃），即剩余銷售以及銷售燃燒計(jì)劃，根據(jù)這個(gè)表格匯總每個(gè)產(chǎn)品線的金額，再加上銷售部門的pipeline（新單）清單，根據(jù)成功率、預(yù)計(jì)出貨日期等，以及財(cái)務(wù)核算過的分配比例，來算出每個(gè)產(chǎn)品線的每個(gè)月的新單銷售。Backlog + Pipeline = total forecast, 得出第一版的預(yù)測。再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，挑出明顯不合理的部分，和PM或者銷售討論大項(xiàng)目出貨計(jì)劃，再進(jìn)行調(diào)整得出第二版的預(yù)測。最后，當(dāng)然還要結(jié)合當(dāng)年的銷售目標(biāo)，新產(chǎn)品上市計(jì)劃等調(diào)整出第三版、甚至第四版的預(yù)測。雖然電池企業(yè)基本是設(shè)計(jì)型產(chǎn)品，但某些產(chǎn)品線依賴于其他產(chǎn)品線的達(dá)成，因此電池企業(yè)可以根據(jù)歷史所占比例來測算出未來的銷售金額，所以這里其實(shí)也是結(jié)合了兩種預(yù)測的方法，判斷+數(shù)據(jù)。

3 選擇合適的預(yù)測顆粒度

預(yù)測的顆粒度基于三個(gè)維度：組織、產(chǎn)品和時(shí)間。顆粒度越大，預(yù)測的準(zhǔn)確度越高，反之亦然。組織：全國、大區(qū)、分公司、國內(nèi)出口等；產(chǎn)品維度：大類、小類、SKU（存貨單元）等；時(shí)間維度：季度、月度和周等。

三大維度在不同層次形成多種組合，比如按照產(chǎn)品大類和大區(qū)層次預(yù)測，跟按照SKU和分公司層面預(yù)測，操作難度是大不相同的，預(yù)測的準(zhǔn)確度也是。所以怎樣選擇一個(gè)合適的預(yù)測顆粒度，是選擇分散還是集中，是需求計(jì)劃的一大挑戰(zhàn)。

本文以實(shí)際工作為例， 當(dāng)時(shí)做的預(yù)測是按照每條產(chǎn)品線（product family）提供銷售金額，分國內(nèi)和出口兩大區(qū)域，每個(gè)月（monthly）提供循環(huán)18個(gè)月的預(yù)測，準(zhǔn)確度也是在產(chǎn)品線（product family）層面，針對國內(nèi)和出口，以及總的金額做的偏差計(jì)算?？梢钥闯?，這是一個(gè)相對比較大的顆粒度，實(shí)際上很難確切指導(dǎo)物料計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)原材料供應(yīng)。但由于產(chǎn)品特性，也很難再推動(dòng)預(yù)測向更小的顆粒度邁進(jìn)。在這個(gè)層面的預(yù)測準(zhǔn)確度通?？梢赃_(dá)到80 %的目標(biāo)，然而在后端物料計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃看來，預(yù)測依然很難指導(dǎo)他們的生產(chǎn)行動(dòng)。上游供應(yīng)鏈管理每個(gè)月會(huì)根據(jù)這個(gè)金額打散到原材料層面發(fā)預(yù)測給供應(yīng)商，準(zhǔn)確率也是非常低。

那么如何來進(jìn)一步提高預(yù)測準(zhǔn)確度，在查閱資料的時(shí)候發(fā)現(xiàn)以下字段： 衡量預(yù)測的偏差率。

偏差率MAPE （絕對差異）和 Bias（相對差異），是電池企業(yè)用來統(tǒng)計(jì)需求準(zhǔn)確度的方式，基準(zhǔn)是M-3或者M(jìn)-1，很多企業(yè)采用的是3M-1，即M-3那一版預(yù)測的3個(gè)月的預(yù)測總和對比這3個(gè)月的實(shí)際銷售來看，比如統(tǒng)計(jì)8月份的預(yù)測準(zhǔn)確度，我們會(huì)看5月份那一版預(yù)測的6、7、8月份預(yù)測總和與這3個(gè)月實(shí)際銷售之間的差異。一般我們會(huì)定一個(gè)目標(biāo)，比如20%的偏差率，超出了這個(gè)值，就要進(jìn)行根本原因分析，然后采取糾偏行動(dòng)措施。

4 利用SIOP流程來優(yōu)化預(yù)測

SIOP是Sales, Inventory & Operation, Planning的簡稱，是企業(yè)的一種結(jié)構(gòu)化的管理流程和方式，涉及到產(chǎn)品（Offer）、需求計(jì)劃（Demand）、供應(yīng)計(jì)劃（Supply）、庫存和財(cái)務(wù)計(jì)劃等多個(gè)職能部門。本文試圖從SIOP的角度淺談對于預(yù)測的理解，以期能更好的完成預(yù)測。

SIOP涉及到5個(gè)步驟，建議可以通過5個(gè)會(huì)議來體現(xiàn)，每個(gè)月循環(huán)進(jìn)行，見圖1。

Step 1 Offer Review：

組織者：由前端銷售/項(xiàng)目部的供應(yīng)鏈計(jì)劃主導(dǎo)。

參與人員：前端銷售/項(xiàng)目部、工廠供應(yīng)鏈、市場部的領(lǐng)導(dǎo)以及需求計(jì)劃員。

主要議題：新產(chǎn)品的導(dǎo)入計(jì)劃、新項(xiàng)目的進(jìn)展、目前遇到的問題以及舊產(chǎn)品退市流程等。

輸出：需要跟進(jìn)的問題以及對工廠預(yù)測的影響。

Step 2 Demand Review：

組織者：由工廠的需求計(jì)劃員主導(dǎo)。

參與人員：項(xiàng)目部、工廠供應(yīng)鏈、市場部、出口部的領(lǐng)導(dǎo)以及需求計(jì)劃員等各方人員。

圖1 SIOP循環(huán)圖

主要議題：會(huì)前由項(xiàng)目部提供短期預(yù)測、市場部提供長期預(yù)測，需求計(jì)劃員整合出口國內(nèi)、長短期的按產(chǎn)品線的預(yù)測（CSF，Collaborative Sales Forecasting），討論當(dāng)前的未交付的訂貨（backlog）和pipeline （指新單，銷售正在接洽的新項(xiàng)目，可能會(huì)成功的，pipeline清單里面會(huì)有成功率，金額，預(yù)計(jì)出貨日期等）清單能否支持該預(yù)測，是否有需要調(diào)整的地方，同時(shí)回顧預(yù)測的準(zhǔn)確度和大項(xiàng)目（大客戶）進(jìn)展。還需要特別注意新產(chǎn)品或者退市產(chǎn)品的預(yù)測走向，若當(dāng)前工廠產(chǎn)能有特別嚴(yán)重的事情也會(huì)在這個(gè)會(huì)議上告知前端。

輸出：盡量準(zhǔn)確的預(yù)測，大項(xiàng)目進(jìn)程更新，改善預(yù)測偏差的行動(dòng)計(jì)劃等。

需求計(jì)劃員先是從這一步開始SIOP流程的，如果由Offer Review和Demand Review一起開，這對于需求計(jì)劃員來講是好事，因?yàn)榭梢愿嗟亓私庑庐a(chǎn)品和退市產(chǎn)品對于預(yù)測的影響，從而做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

Step 3 Supply Review：

組織者：由工廠主生產(chǎn)計(jì)劃（MPP Master Production Planning）主導(dǎo)。

參與人員：工廠最高管理者，各部門經(jīng)理，需求計(jì)劃員和UFS (Upstream Flow Specialist)。

主要議題：根據(jù)最新預(yù)測安排產(chǎn)能和生產(chǎn)，識別瓶頸工位、問題工位和對應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，升級主要供應(yīng)商的供應(yīng)問題以及前工序供應(yīng)商的產(chǎn)能問題等。

輸出：提高產(chǎn)能以滿足客戶需求的行動(dòng)計(jì)劃，廠內(nèi)主要問題解決方案，供應(yīng)商改善的行動(dòng)計(jì)劃等。

Step 4 ：由集團(tuán)的SIOP leader 主導(dǎo)，參加人員有工廠最高管理者，GM的老板（Cluster VP），項(xiàng)目部、市場部和財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)等，review工廠的銷售預(yù)測和產(chǎn)能安排，以及各項(xiàng)KPI，做出必要的決定，以及得出需要在Step5上面展示的問題。

Step 5：由集團(tuán)的SIOP leader 主導(dǎo)，廠長及各級大佬參加，討論Step4升級上來的問題，做出必要的取舍決定，重點(diǎn)關(guān)注中長期的預(yù)測以及工廠長期規(guī)劃。

從上面流程可以看出，預(yù)測不是供應(yīng)鏈單個(gè)部門的事情，CSF的計(jì)算和達(dá)成需要前端BU部門的大力支持（項(xiàng)目、市場和出口團(tuán)隊(duì)），他們面對終端客戶或者經(jīng)銷商，有市場的靈敏觸覺，知道項(xiàng)目的具體進(jìn)度，前端和供應(yīng)鏈（計(jì)劃）協(xié)同合作才能得出相對靠譜的預(yù)測。

5 結(jié)語

預(yù)測是一個(gè)相當(dāng)繁復(fù)的系統(tǒng)的課題，涉及的因素很多也有較多的不確定性，既要做到盡量準(zhǔn)確，也要留有安全余量，除了考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)能力還要充分評估供應(yīng)商能力等，需要全盤考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同，是一門系統(tǒng)科學(xué)也是一門平衡藝術(shù)，既要有理論來指導(dǎo)善于利用各類統(tǒng)計(jì)工具，又要結(jié)合企業(yè)實(shí)際腳踏實(shí)地低頭走路，還要放眼未來抬頭看路， 才能充分發(fā)揮預(yù)測在企業(yè)的重要作用。