文/本刊記者 任 芳

生鮮到家行業(yè)在此次疫情下得到了巨大的市場機會，同時也面臨更大的挑戰(zhàn)。單量暴增下相應的服務卻難以跟上。每日優(yōu)鮮通過構(gòu)建供給側(cè)能力優(yōu)勢，包括上游商品買手能力、產(chǎn)地資源、商品開發(fā)在內(nèi)的組貨能力，以及分布式倉儲體系的數(shù)字化運營能力，在這場“戰(zhàn)疫”中表現(xiàn)搶眼。

自去年12月以來，新冠疫情的蔓延給各個行業(yè)均帶來不小的沖擊，但“宅家抗疫”也給電商，特別是生鮮電商、生鮮到家行業(yè)提供了巨大的市場發(fā)展空間。需求井噴的同時，對企業(yè)供應鏈能力的考驗也隨之加大。因此，盡管生鮮到家服務者眾，卻常常面臨有訂單沒貨源，商品種類稀少，配送時效難以保證等問題。但是，每日優(yōu)鮮卻交出了一份很亮眼的成績單。

每日優(yōu)鮮作為多年深耕供應鏈的前置倉生鮮電商，過去5年在全國構(gòu)建了1000 多個前置倉，服務覆蓋華東、華北、華南、華中4個大區(qū)近20個城市。在此次疫情期間，每日優(yōu)鮮不僅有豐富且充足的商品供消費者選擇，還保證了兩小時達的高品質(zhì)服務。在本專題中，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺全面深入地分享了此次疫情對整個生鮮到家行業(yè)帶來的影響，每日優(yōu)鮮的成功經(jīng)驗以及對未來行業(yè)發(fā)展的思考，以供參考借鑒。

記者：首先請您談一談，您如何看待此次新冠疫情對生鮮電商行業(yè)帶來的影響？對生鮮電商供應鏈各個環(huán)節(jié)帶來了哪些挑戰(zhàn)？

王珺：我們把整個疫情對行業(yè)的影響分成兩個階段，在不同的階段，對行業(yè)的影響和對供應鏈能力的挑戰(zhàn)會有所不同。

第一階段，疫情集中爆發(fā)的一個多月確實為生鮮到家行業(yè)提供了一定的發(fā)展機會，交易額大幅提升，同比增長約四倍，整個生鮮的線上滲透率加速增長至兩年之后的預期規(guī)模。但在需求側(cè)井噴的同時也暴露出整個行業(yè)供給側(cè)能力的問題，供應鏈積累和連鎖管理自動化積累比較弱的企業(yè)，普遍面臨“有貨沒配”、“有配沒貨”等挑戰(zhàn)。生產(chǎn)和發(fā)貨成為供應鏈癱瘓的主要原因。如在“封村封路”的情況下，農(nóng)民兄弟不愿意下地采摘，工廠不愿意打包，產(chǎn)地物品難以輸出，整個行業(yè)的配送標準從之前的“30分鐘達”，或者“1小時達”延緩到 8～12個小時，甚至24個小時達。

因此，在這一階段，生鮮到家企業(yè)間的競爭開始進入供應鏈能力及效率，特別是供給側(cè)核心能力建設的新階段。這種能力，首先體現(xiàn)在零售商的組貨能力上，當存量不足或供給出現(xiàn)障礙時，快速連接產(chǎn)地，重新組織新的貨源或者是激活存量貨源。這一方面考驗買手的能力，需要買手積累起其所連接的產(chǎn)地、農(nóng)場的信任，并得到他們的積極響應和配合；另一方面考驗產(chǎn)地資源，如何實現(xiàn)快速連接協(xié)作，最終保證供貨。

第二階段，當疫情逐漸得到控制，市場需求也由井噴逐漸回歸穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)，行業(yè)配送時效也普遍回到“1小時達”左右。此時的挑戰(zhàn)或重心便開始移向如何留存新的用戶，以及如何持續(xù)吸引新用戶，穩(wěn)定業(yè)務量。

總的來看，我認為此次疫情對生鮮到家行業(yè)的供應鏈挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在組貨能力上，而組貨能力又基于不同的階段體現(xiàn)為買手能力、產(chǎn)地資源快速組貨能力、商品開發(fā)能力三個維度。除此之外，分布式倉儲體系的管理能力也至關(guān)重要。在行業(yè)跑馬圈地之下，不論線下店還是前置倉，很多企業(yè)均沒能建立起這方面的管理能力，當門店或者倉庫數(shù)量增多、跨區(qū)域、跨品類發(fā)展時，難以實現(xiàn)精細化管理和盈利。

每日優(yōu)鮮過去5年在全國構(gòu)建了1000多個前置倉，服務覆蓋華東、華北、華南、華中4個大區(qū)近20個城市

每日優(yōu)鮮通過數(shù)字化管理與標準化作業(yè)流程，保證疫情期間的配送時效

記者：每日優(yōu)鮮針對此次疫情，在供應鏈物流方面采取的主要應對舉措有哪些，目前取得了怎樣的效果？

王珺：此次疫情對于國家來說是巨大挑戰(zhàn)，對生鮮到家行業(yè)，對每日優(yōu)鮮自身來說亦是如此。由于每日優(yōu)鮮有相當一部分線下服務業(yè)務，因此在疫情發(fā)生之后，我們快速成立了疫情響應小組，首先解決員工和服務的防疫問題，對站點、配送設備、配送員和一線人員進行安全防護；其次，快速調(diào)集各種消毒物資的備貨產(chǎn)能，保證一線作業(yè)人員的自用需求，并保障用戶側(cè)的供給；第三，在服務標準上，在絕大多數(shù)區(qū)域維持行業(yè)少有的“春節(jié)不打烊”的服務標準。

更重要的是，每日優(yōu)鮮最主要的責任是保障民生，在這個過程中，我們快速成立了疫情指揮部，全力保障供應，做好用戶服務。（1）保證類型豐富、數(shù)量充足的新鮮食品和防疫物資的供給；（2）在前置倉體系下開始建立保障春節(jié)及疫情期間的及時達服務，給用戶提供兩小時的極速達配送體驗（目前已恢復到最快30分鐘送達）。我們運用業(yè)內(nèi)最大的前置倉網(wǎng)絡，組織好前端運力，保障用戶體驗；（3）進一步推出好的會員服務，快速響應用戶需求。目前，從疫情爆發(fā)到現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮基本實現(xiàn)了果蔬肉蛋等生鮮產(chǎn)品的充分供應，每天可以提供2000噸以上的蔬菜。

記者：疫情后，您認為生鮮電商企業(yè)應該如何進一步優(yōu)化和提升供應鏈能力？

王珺：前面談到，挑戰(zhàn)的背后也有機會，生鮮到家行業(yè)在疫情中也迎來了需求井噴，交易額同比增長了四倍，客單價也有明顯的提升，達到120元，復工前峰值達到150元。但值得重視的是，在這個窗口期下保證供給側(cè)的穩(wěn)定，保證商品和物流服務的穩(wěn)定才是生鮮到家企業(yè)應該解決的問題。也就是說，供應鏈能力的持續(xù)優(yōu)化和提升至關(guān)重要。

對于每日優(yōu)鮮而言，我們首先將在供應鏈數(shù)字化程度上持續(xù)提升；同時延伸商品品類，增加商品的豐富度，構(gòu)建起全品類供應鏈。每日優(yōu)鮮最早從水果起家，在過去幾年中，我們陸續(xù)向蔬菜品類擴展延伸，并取得成功。今年疫情期間，我們進一步培養(yǎng)起用戶在每日優(yōu)鮮購買肉蛋的習慣，接下來我們還將更多的投入肉、魚、蛋等民生品類上，讓每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢更加明顯。當然，這些商品供應鏈的建立還需要投入更多的時間，我們還會開發(fā)更多次日達的交付場景，以及進一步優(yōu)化用戶體驗。

此外，構(gòu)建精簡的供應流通鏈條也非常重要，不僅可以有效控制采購成本，在疫情期間也可以幫助企業(yè)快速對接產(chǎn)地資源，與供應商、農(nóng)場等實現(xiàn)高效協(xié)作。當然，對于生鮮到家企業(yè)來說，除了不斷強化供應鏈能力，如何持續(xù)保證用戶復購率也是發(fā)展的關(guān)鍵。正如前面所講，行業(yè)加速線上滲透，這意味著，一方面，以前不買菜的人開始買菜了；另一方面，以前不在線上買菜的人開始線上買菜了。因此，要實現(xiàn)對新用戶的持續(xù)吸引，就需要企業(yè)進一步增強商品開發(fā)能力，即圍繞新沉淀下來的用戶做c to b的商品開發(fā)。

記者：您認為疫情期間培養(yǎng)起的用戶線上消費習慣，在疫情結(jié)束后還會對行業(yè)產(chǎn)生哪些影響？

王珺：我認為此次疫情對生鮮電商的用戶側(cè)、商品側(cè)、業(yè)態(tài)側(cè)都將產(chǎn)生影響。

在用戶側(cè)，一方面，到家的需求進一步得到驗證，客戶更加成熟、黏性更高，平均客單價的提高，以及訂單商品數(shù)量的增加，充分說明用戶對同一品類的需求增多，或者在購買更多的商品品類，甚至水果、蔬菜、米面油等各類生活物品一站式購齊。例如，過去一個月，每日優(yōu)鮮的面膜銷量漲了7倍。另一方面，將吸引更多的生鮮電商用戶。過去，大部分60后、70后等人群的消費行為主要沉淀在線下超市，疫情之后，消費者對線上商品有了新的認識，他們看到線上商品的規(guī)格更標準化，品控更嚴格，也更方便，快速地送到家里。并且，由于商品供給和物流配送越來越成熟，線上購買并不比線下貴；亦或即便某些商品會稍貴一些，但由于配送及時可以送貨到家，用戶也會選擇線上購買；此外，過去依靠外賣的用戶開始做飯，會催生出新的品類，如“叮叮菜”、方便菜、半成品菜等快手美食市場正在快速爆發(fā)，某麻辣香鍋面在每日優(yōu)鮮的銷量便在疫情爆發(fā)后的一個月銷量漲了90多倍。

在商品側(cè)，隨著整個社會對食品安全的重視，對標準化、方便化需求的進一步增加，原本由菜場、夫妻店提供的毛菜、散裝菜將逐漸向更加安全、標準的盒裝菜過渡。

在業(yè)態(tài)側(cè)，生鮮服務線上化趨勢已經(jīng)不可避免，會倒逼線下的連鎖零售商也開始向線上轉(zhuǎn)移和投入。這樣一來，難以實現(xiàn)線上經(jīng)營的個體戶或者小企業(yè)將釋放出部分市場份額。此次疫情的爆發(fā)，加速了線上生鮮零售的發(fā)展；那么5年后，行業(yè)占比獲將超過20%，頭部城市甚至超過30%。同時隨著部分線下份額向龍頭商超滲透，整個生鮮零售行業(yè)或?qū)⑿纬擅黠@的第一梯隊，包括線上+線下地龍頭商超，以及每日優(yōu)鮮這樣的純線上前置倉連鎖企業(yè)。

疫情期間，每日優(yōu)鮮配送員正通過無接觸配送為用戶提供服務

記者：未來，每日優(yōu)鮮將如何借助技術(shù)的手段進一步提升供應鏈能力？

王珺：由于生鮮商品的特殊性，如保質(zhì)期短、易腐損等，其供應鏈運作除了商品的進貨、選品、定價、促銷外，核心及難點則在于商品運作，如備貨管理，商品備貨太多會造成損耗；太少則無法保障供應，如何保障其高頻率的周轉(zhuǎn)又不缺貨，其難度可想而知。

對此，每日優(yōu)鮮的核心是通過智能化、數(shù)字化的手段來對前置倉進行管理，把所有能夠用數(shù)據(jù)模型體現(xiàn)的內(nèi)容算法化，因此，每日優(yōu)鮮1000多個倉內(nèi)每一個單品每天的補貨計劃都是自動完成的，基本不需要人工干預（重大節(jié)慶促銷等特殊情況下人工干預不超過1%），同時能夠成功、穩(wěn)定地進行復制。

這種基于系統(tǒng)的復制邏輯能夠?qū)崿F(xiàn)：第一，大規(guī)模復制下，不因為管理的衰減，跨區(qū)域、管理邊界的出現(xiàn)而降低質(zhì)量；第二，能夠更快地取消掉基于人的培養(yǎng)周期所造成的門店快速復制的瓶頸，實際上也能夠?qū)崿F(xiàn)超級店長基于本地化的用戶行為，在店內(nèi)做的商品、定價、備貨這些決策形成的本地化經(jīng)營的能力。正是基于此，每日優(yōu)鮮才能夠讓生鮮零售這個本地化生意實現(xiàn)全國性的快速復制。當然，疫情期間會有不同的影響因素和變量出現(xiàn)，如一線員工的防護、后倉內(nèi)快速變化的選品和定價，這些都需要算法來快速適應。

此外，在倉和配方面，行業(yè)也面臨很多挑戰(zhàn)，比如倉配作業(yè)需要完整的SOP（標準作業(yè)程序），疫情期間或者特殊情況下，SOP會發(fā)生變化，如果是依靠人來管理的倉庫，新員工無疑需要很長的培養(yǎng)周期；如果用系統(tǒng)管理，新員工能夠快速上手。每日優(yōu)鮮依靠系統(tǒng)，所以在疫情期間，很多老員工無法回崗，新員工通過短周期培訓即可上崗作業(yè)，能夠滿足短期爆發(fā)的需求?？傊?，數(shù)字化和系統(tǒng)化讓我們在過去的這一段時間內(nèi)擁有更好的供給側(cè)服務能力。

當然，行業(yè)企業(yè)開始把供應鏈和分布式連鎖的數(shù)字化管理作為未來的核心競爭力，一方面加速了用戶向線上發(fā)展，但同時，隨著大家的全力投入，我們認為下一個階段的行業(yè)競爭焦點與市場滲透都將會圍繞著供給側(cè)的能力構(gòu)建來展開。未來幾年，每日優(yōu)鮮也將會在該能力提升上持續(xù)投入。