文/ 卓弘毅

某美資汽車(chē)零部件公司供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人

本篇文章通過(guò)時(shí)間軸來(lái)復(fù)盤(pán)新冠病毒對(duì)中國(guó)制造業(yè)的影響。面對(duì)疫情，我國(guó)的中小型企業(yè)都暴露出了哪些問(wèn)題？相比之下，國(guó)外知名的大企業(yè)在面對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，都采用了哪些措施迅速地從危機(jī)中恢復(fù)。為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航的供應(yīng)繼續(xù)計(jì)劃又該如何制定？

新冠病毒給中國(guó)帶來(lái)了前所未見(jiàn)的危機(jī)，目前病毒已經(jīng)在全球感染接近100萬(wàn)人（截止3月31日），發(fā)生確診病例的國(guó)家遍布五大洲，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)已造成實(shí)質(zhì)性的影響。由于疫情的關(guān)系，在春節(jié)之后，企業(yè)復(fù)工紛紛被迫延期。中國(guó)是全球制造業(yè)的重要一環(huán)，中國(guó)工廠如果無(wú)法按時(shí)啟動(dòng)，世界經(jīng)濟(jì)都會(huì)受到波及。作為長(zhǎng)期在制造業(yè)一線的工作者，筆者通過(guò)近距離的觀察，思考疫情對(duì)制造業(yè)供應(yīng)鏈帶來(lái)的具體影響，以及不同企業(yè)面對(duì)疫情的反應(yīng)，最后給制造企業(yè)提出一些建議。希望通過(guò)這篇文章，給各位讀者帶來(lái)一些有價(jià)值的信息。

一、危機(jī)下的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析

在1月20日，鐘南山院士宣布新冠病毒存在人傳人的現(xiàn)象之前，人們對(duì)于此次疫情的認(rèn)識(shí)存在嚴(yán)重不足，絕大多數(shù)人都認(rèn)為疫情只是小范圍傳染的疾病，而且已得到有效控制。此時(shí)全國(guó)人民都沉浸在春節(jié)前的熱切期盼中，很多工廠都已經(jīng)放假，工人已經(jīng)返鄉(xiāng)，制造業(yè)已經(jīng)處于停歇的狀態(tài)。1月23日武漢封城的消息震驚了全國(guó)， 隨后每天確診人數(shù)迅速攀升，各地都啟動(dòng)重大突發(fā)公共安全衛(wèi)生事件一級(jí)響應(yīng)，限制集市、集會(huì)等人群聚集活動(dòng)。制造業(yè)工廠是人群密集場(chǎng)所，幸好這時(shí)候大多數(shù)工廠都已經(jīng)放假，并沒(méi)有受到疫情的影響。

為了阻斷疫情傳播，原本的復(fù)工日期被延遲至2月3日，甚至繼續(xù)延期。在復(fù)工之前，人們已經(jīng)開(kāi)始預(yù)測(cè)疫情對(duì)制造業(yè)的影響，大家都在焦急地打探消息，統(tǒng)計(jì)可以返廠的工人和各地物流恢復(fù)情況。在10日之后，制造企業(yè)逐漸復(fù)工，可實(shí)際情況很不樂(lè)觀，除了部分本地員工可以進(jìn)廠，大量的外地員工或被限制離開(kāi)家鄉(xiāng)居住地，或無(wú)法進(jìn)入工廠所在城鎮(zhèn)。由于物流開(kāi)通情況受限，急需的原材料無(wú)法入廠，而成品貨物也沒(méi)法運(yùn)輸給客戶，制造業(yè)供應(yīng)鏈大量出現(xiàn)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

隨著制造業(yè)的進(jìn)一步細(xì)分，產(chǎn)業(yè)鏈變得越來(lái)越復(fù)雜，鏈條也越來(lái)越長(zhǎng)。以汽車(chē)行業(yè)為例，整車(chē)廠只保留沖壓、焊裝、涂裝、總裝等工序，幾乎所有的零部件都依賴于一級(jí)供應(yīng)商配套，比如德國(guó)博世Robert Bosch和加拿大麥格納Magna等公司。這些一級(jí)供應(yīng)商掌握了汽車(chē)零部件的關(guān)鍵技術(shù)，通過(guò)與整車(chē)廠聯(lián)合研發(fā)，使用精益的生產(chǎn)方式提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。在一級(jí)供應(yīng)商之下還有二級(jí)、三級(jí)甚至更多供應(yīng)層級(jí)，這些制造企業(yè)如同金字塔一般，構(gòu)建起了整個(gè)汽車(chē)供應(yīng)鏈體系。隨著汽車(chē)電氣化、智能化的發(fā)展，汽車(chē)業(yè)已經(jīng)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，包括金屬、化工、橡膠塑料、電子電氣、芯片等等，遍布廣泛。在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，大型跨國(guó)車(chē)企都依賴中國(guó)制造的零部件，有些是在中國(guó)建立了工廠，有些是從中國(guó)采購(gòu)，運(yùn)輸?shù)饺蛏a(chǎn)基地。從產(chǎn)業(yè)鏈的深度和廣度來(lái)看，中國(guó)制造對(duì)全球經(jīng)濟(jì)影響深遠(yuǎn)，可以說(shuō)是牽一發(fā)而動(dòng)全身。

在2月6日，援引路透社報(bào)道，現(xiàn)代汽車(chē)由于中國(guó)供應(yīng)的線束短缺，不得不停止在韓國(guó)生產(chǎn)，它是全球首家中國(guó)境外停產(chǎn)的大型主機(jī)廠。2月17日，菲亞特克萊斯勒汽車(chē)公司（FCA）證實(shí)，由于缺從中國(guó)供應(yīng)的某些電氣零部件，該公司被迫停止了在塞爾維亞的Kragujevac工廠的生產(chǎn)。它是歐洲第一家受新冠病毒爆發(fā)影響，導(dǎo)致停止運(yùn)營(yíng)的汽車(chē)制造商。

根據(jù)DHL的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估服務(wù)DHL Resilience 360報(bào)告，武漢50%的制造業(yè)與汽車(chē)行業(yè)有關(guān)。該報(bào)告指出，進(jìn)出境的航空貨運(yùn)，卡車(chē)和鐵路貨運(yùn)服務(wù)都受到不同程度的干擾，武漢附近長(zhǎng)江沿岸的船只嚴(yán)重?fù)矶?。?bào)道還提到隨著新冠病毒危機(jī)的發(fā)展，這種情況可能會(huì)持續(xù)下去。

疫情嚴(yán)重影響了國(guó)內(nèi)物流運(yùn)輸行業(yè)，卡車(chē)受到通行限制，部分地區(qū)只允許本地車(chē)牌和運(yùn)送防疫物資車(chē)輛通行。有些地區(qū)對(duì)司機(jī)籍貫地亦有限制，身份證號(hào)碼是重點(diǎn)地區(qū)的司機(jī)被拒絕入境，即使可以進(jìn)入，也面臨14天隔離期，導(dǎo)致市場(chǎng)上運(yùn)力資源奇缺，難覓卡車(chē)和司機(jī)。在國(guó)際物流的部分，進(jìn)出歐美國(guó)家航班被大幅取消，使得空運(yùn)貨物很難找到運(yùn)輸?shù)暮桨?，部分頭部貨運(yùn)代理開(kāi)設(shè)了包機(jī)航線，總算是解了燃眉之急，可以讓最緊急的貨物發(fā)往海外，當(dāng)然包機(jī)價(jià)格要比正常航班昂貴，而且還供不應(yīng)求。相比之下，國(guó)際海運(yùn)受到影響較小，但也有很多船期更改靠港日期，或是直接取消。由于國(guó)內(nèi)國(guó)際物流市場(chǎng)運(yùn)能下降嚴(yán)重，導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)上漲，價(jià)格持續(xù)波動(dòng)，給制造業(yè)供應(yīng)鏈帶來(lái)了很多的不確定性。

制造企業(yè)的及時(shí)交付和成本控制都受到極大挑戰(zhàn)，一方面是要保障企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，另一方面又要盡量控制額外的成本，這種情況好比是在“戴著鐐銬起舞”。更為雪上加霜的是第一季度經(jīng)濟(jì)的下滑，由于人們都減少外出，導(dǎo)致了各個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)下降。根據(jù)證券時(shí)報(bào)報(bào)道，車(chē)企2月銷(xiāo)售斷崖式下降。銷(xiāo)售額在大幅下降，而成本卻在上升，此消彼長(zhǎng)之下，對(duì)于各企業(yè)當(dāng)季和當(dāng)年的營(yíng)收和利潤(rùn)率都有負(fù)面影響。

在新冠病毒肆虐之下，制造業(yè)集體遭遇沉重打擊，而疫情就像是一場(chǎng)考試，不同企業(yè)面對(duì)同一份考卷，各自交出了答案，有些表現(xiàn)得被動(dòng)落后，有些則是從容應(yīng)對(duì)。

根據(jù)筆者做的小范圍調(diào)查，中小型制造企業(yè)受疫情影響更大，具體反映在缺乏應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，被疫情打擊得措手不及，以下舉幾個(gè)案例。有些企業(yè)的原材料供應(yīng)商由于未能順利通過(guò)復(fù)工審核，導(dǎo)致了生產(chǎn)中斷，影響訂單交付。有些企業(yè)由于員工無(wú)法進(jìn)入工廠，不能查詢庫(kù)存數(shù)據(jù)，錯(cuò)過(guò)了防止供應(yīng)中斷的黃金時(shí)間。還有一些在東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，由于一線工人返回內(nèi)地省份過(guò)年，在復(fù)工后面臨著無(wú)人開(kāi)工的窘境，少數(shù)的辦公人員因?yàn)椴粫?huì)操作機(jī)臺(tái)，只能做些倉(cāng)庫(kù)整理的工作。國(guó)內(nèi)企業(yè)由于平時(shí)缺乏供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和流程，在危機(jī)中表現(xiàn)得很被動(dòng)。疫情過(guò)后，企業(yè)管理者需要思考供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理和供應(yīng)持續(xù)計(jì)劃。

圖1 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)劃架構(gòu)圖

二、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的管控

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防需要考慮三個(gè)維度。企業(yè)應(yīng)該對(duì)于一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)地進(jìn)行識(shí)別、分析和評(píng)估。在分析的過(guò)程中，需要把風(fēng)險(xiǎn)定義為不同的等級(jí)，這里有一個(gè)常用的公式：

風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) = 發(fā)生的概率×損失的程度

舉個(gè)例子，超市貨物失竊的情況很常見(jiàn)，損失卻是不大，這屬于概率高，損失程度低的類(lèi)型。臺(tái)風(fēng)、地震、海嘯等自然災(zāi)害屬于概率低，損失程度高的類(lèi)型。可是，如果只考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和損失的程度，以這兩個(gè)維度還不足以概括出風(fēng)險(xiǎn)的全景圖。根據(jù)麻省理工學(xué)院（MIT）的尤西·謝菲(Yossi Sheffi)教授的研究，他提出了第三個(gè)維度，也就是風(fēng)險(xiǎn)的可檢測(cè)性提前期Detectability。

謝菲教授提出，風(fēng)險(xiǎn)事件的可檢測(cè)性分為三種，分別是長(zhǎng)期的（在發(fā)生之前檢測(cè)），零提前期（在發(fā)生的瞬間），或是負(fù)的（在后果發(fā)生之后的檢測(cè)）。長(zhǎng)期可檢測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)有人口的老齡化和地球水資源的短缺，這些因素都會(huì)影響著企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈模式。零提前期的風(fēng)險(xiǎn)有火災(zāi)、網(wǎng)絡(luò)故障、工廠爆炸或恐怖襲擊。在前一分鐘，一切都很順利，但是在下一秒，混亂就爆發(fā)了。負(fù)的可檢測(cè)性最典型的案例就是2008年發(fā)生的三聚氰胺奶粉事件，這種情況可能需要數(shù)周甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能浮出水面。通過(guò)這三個(gè)維度，我們基本可以還原所有的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型，企業(yè)都應(yīng)該試圖降低風(fēng)險(xiǎn)損失，保障穩(wěn)定的供應(yīng)。

國(guó)際大公司在多次全球性風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)中積累起的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)不斷演練，建立起了有效的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。思科公司（CISCO）通過(guò)創(chuàng)建一套特定應(yīng)急計(jì)劃、預(yù)先指定的人員和特定流程來(lái)建立響應(yīng)機(jī)制，用來(lái)快速、敏捷地協(xié)調(diào)危機(jī)事件。2011年3月11日，日本東北海岸發(fā)生了9.0級(jí)地震，很快就引發(fā)了致命的海嘯和福島核電站泄漏事故，這場(chǎng)災(zāi)難是過(guò)去10年中最嚴(yán)重的全球供應(yīng)鏈破壞事件。思科CISCO對(duì)此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)已早有準(zhǔn)備，這家世界500強(qiáng)企業(yè)擁有著復(fù)雜的供應(yīng)鏈模式，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品線繁多、生產(chǎn)模式高度定制化、客戶渠道廣泛和持續(xù)收購(gòu)整合等方面。為了更好地管理思科的供應(yīng)鏈，在其內(nèi)部成立了一個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)（Supply Chain Risk Management，以下簡(jiǎn)稱SCRM），它的任務(wù)是在任何情況下，確保思科全球供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)連續(xù)性，并建立業(yè)內(nèi)最具彈性的供應(yīng)鏈。思科通過(guò)四個(gè)關(guān)鍵流程，建立起了端到端彈性企業(yè)，這些流程分別是產(chǎn)品彈性、供應(yīng)鏈彈性、應(yīng)急管理和業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃。面對(duì)突發(fā)的日本大地震，在震后40分鐘內(nèi)，思科SCRM就獲知了事件，并在57分鐘內(nèi)升級(jí)通報(bào)給公司高層，然后在9小時(shí)內(nèi)激活供應(yīng)鏈?zhǔn)录芾韴F(tuán)隊(duì)，并在12小時(shí)內(nèi)初步評(píng)估思科受影響的供應(yīng)商，關(guān)鍵零部件和營(yíng)收風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，思科發(fā)現(xiàn)有65個(gè)日本供應(yīng)商的1100多個(gè)單點(diǎn)供應(yīng)零件受到影響，接下來(lái)思科加速認(rèn)證了這些替代零件的制造資格。思科使用零件對(duì)照和業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃中的可視化能力，快速識(shí)別了多個(gè)關(guān)鍵半導(dǎo)體和光學(xué)品類(lèi)的次級(jí)供應(yīng)商，并減輕了風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)這些努力，思科發(fā)現(xiàn)大地震幾乎不會(huì)對(duì)客戶造成影響，也不會(huì)因危機(jī)而造成收入損失。最終思科成功緩解了超過(guò)1億美元的潛在收入損失，同時(shí)還避免了超過(guò)2千萬(wàn)美元的零件應(yīng)急處理成本。毫無(wú)疑問(wèn)，思科在2011年的大地震中交出了一份令人滿意的答卷。

以思科為代表的公司，平時(shí)就非常注重風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃，并且每年進(jìn)行演習(xí)，確保公司和關(guān)鍵的IT服務(wù)供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商和第三方物流都能夠迅速?gòu)母鞣N危機(jī)事件中恢復(fù)，保障生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和客戶銷(xiāo)售，降低風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響。

三、供應(yīng)持續(xù)計(jì)劃

中國(guó)的疫情已經(jīng)受到了控制，但制造業(yè)還需要數(shù)個(gè)月才能徹底恢復(fù)正常。疫情在全世界快速蔓延，又可能延長(zhǎng)了對(duì)全球供應(yīng)鏈的影響。長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)管理者需要關(guān)注供應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃，保障企業(yè)生產(chǎn)持續(xù)、客戶訂單履行、盡量減少銷(xiāo)售損失和額外的成本。

根據(jù)密歇根州立大學(xué)的三位教授在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的觀點(diǎn)，供應(yīng)的BCP由四個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)組成，分別是意識(shí)（Awareness）、預(yù)防（Prevention）、補(bǔ)救（Remediation）和知識(shí)管理（Knowledge Management）。

如圖1所示，這套計(jì)劃的架構(gòu)是從意識(shí)出發(fā)，接下來(lái)傳遞給了預(yù)防、補(bǔ)救和知識(shí)管理，由總結(jié)出的知識(shí)，也回歸到意識(shí)、預(yù)防和補(bǔ)救流程之中。在預(yù)防和補(bǔ)救過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)，也能夠加強(qiáng)意識(shí)的形成，四個(gè)要素之間相互補(bǔ)充，通過(guò)不斷出現(xiàn)的事件來(lái)完善整套系統(tǒng)。

1.意識(shí)（Awareness）

建立起內(nèi)部和外部意識(shí)是組織確保供應(yīng)連續(xù)性所必需的第一步。內(nèi)部意識(shí)應(yīng)該從組織的自上而下和自下而上兩個(gè)方向建立。自上而下是管理層樹(shù)立起風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完善流程和應(yīng)急計(jì)劃。自下而上是一線員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，找出改善方法并匯報(bào)給上級(jí)。

2. 預(yù)防（Prevention）

第二個(gè)要素是盡可能地預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮供應(yīng)商和原材料，以將管理注意力和資源集中于最大或最重要的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。企業(yè)應(yīng)該評(píng)估供應(yīng)鏈中管理的組織資源和流程的全部范圍，以評(píng)估其防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，并確保這些資源和流程不會(huì)使組織進(jìn)一步承受額外的風(fēng)險(xiǎn)。

3.補(bǔ)救（Remediation）

補(bǔ)救供應(yīng)中斷的行動(dòng)，應(yīng)該從制定計(jì)劃開(kāi)始。即使第二步（預(yù)防）著重于降低供應(yīng)中斷的可能性或影響，也無(wú)法完全消除風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)屬于不可抗力的情況，即使做好再充足的準(zhǔn)備工作，也無(wú)法完全避免或是克服風(fēng)險(xiǎn)。因此，補(bǔ)救行動(dòng)最關(guān)鍵是要有一份計(jì)劃和流程來(lái)應(yīng)對(duì)供應(yīng)中斷。

4.知識(shí)管理

（Knowledge Management）

BCP的最后一個(gè)階段是知識(shí)管理。采購(gòu)專業(yè)人員需要對(duì)供應(yīng)鏈計(jì)劃進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)防控?zé)o法一蹴而就，而是需要持續(xù)的關(guān)注和努力。如果發(fā)生了供應(yīng)中斷，企業(yè)應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)進(jìn)行事后復(fù)盤(pán)審核。這些審核有助于組織學(xué)習(xí)所犯的錯(cuò)誤，并且思考什么才是正確的做法，然后進(jìn)行糾正錯(cuò)誤的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)該在整個(gè)組織及其關(guān)鍵的供應(yīng)鏈伙伴之間傳播這種知識(shí)，以避免重復(fù)的錯(cuò)誤再次發(fā)生。

四、結(jié)語(yǔ)

疫情終究會(huì)結(jié)束，但風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)存在，它們是生活中的一部分，因此我們也不必過(guò)多擔(dān)憂。我們需要做的是從此次疫情中汲取教訓(xùn)，建立或完善風(fēng)險(xiǎn)管理流程，包括可替代資源、額外庫(kù)存和現(xiàn)金儲(chǔ)備等，用來(lái)全面提升企業(yè)供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)并存，只要企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備得更加充分，就有可能在下一次危機(jī)來(lái)臨時(shí)，趕超對(duì)手，迎來(lái)新的機(jī)遇。正如麻省理工學(xué)院的尤西·謝菲(Yossi Sheffi)教授所說(shuō)的，“世界上隱藏最深的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在充滿活力的全球經(jīng)濟(jì)中停滯不前、置身事外的風(fēng)險(xiǎn)”。