文/顏家平

上海天睿物流咨詢有限公司

企業(yè)供應(yīng)鏈具備相應(yīng)的韌性特征，即組織扁平化、管理系統(tǒng)化、物流多樣化、信息數(shù)據(jù)化、伙伴協(xié)同化。新冠疫情這場(chǎng)突發(fā)性災(zāi)難，對(duì)我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈帶來(lái)了前所未有的考驗(yàn)。供應(yīng)鏈韌性的強(qiáng)弱也成為企業(yè)能否經(jīng)受住考驗(yàn)的關(guān)鍵，相信疫情過(guò)后，將會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)重視提升供應(yīng)鏈韌性這一課題。

今年以來(lái)，一場(chǎng)始料未及的突發(fā)災(zāi)難——新冠疫情從武漢始發(fā)，并迅速波及全國(guó)，造成了大量工廠的停工停產(chǎn)。以習(xí)近平為核心的黨中央依靠全國(guó)人民，采取了堅(jiān)強(qiáng)有力的防控措施，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的艱苦奮斗，遏制住了疫情的蔓延，形勢(shì)開(kāi)始向正常的方向好轉(zhuǎn)，企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)逐步推行。而在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)供應(yīng)鏈面臨著巨大的考驗(yàn)。能否經(jīng)受住考驗(yàn)，就看供應(yīng)鏈的韌性如何。

一、供應(yīng)鏈韌性

所謂“韌性”，是指系統(tǒng)在不改變自身狀態(tài)的前提下，應(yīng)對(duì)沖擊和擾動(dòng)的能力。在19世紀(jì)中葉，韌性一詞被廣泛應(yīng)用于機(jī)械學(xué)，以描述金屬在外力作用下變形后復(fù)原的能力。一個(gè)系統(tǒng)具備抵抗外部的能力越高、恢復(fù)到原有的平衡狀態(tài)的速度越快，則該系統(tǒng)的韌性越好。企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也必須具備這樣的韌性。在突發(fā)災(zāi)難的情況下，供應(yīng)鏈韌性的作用尤為明顯和突出。

突發(fā)性災(zāi)難是指發(fā)生雖然有征兆和預(yù)警的可能，但由于實(shí)際發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)具有一定的不可預(yù)見(jiàn)性，可預(yù)警的時(shí)間很短，總是在意想不到的時(shí)間和地點(diǎn)發(fā)生，并造成預(yù)料之外、令人觸目驚心的災(zāi)難性后果，因而發(fā)生后可供應(yīng)急處置的時(shí)間極其短暫。這次新冠病毒疫情就是一次典型的突發(fā)性災(zāi)難，給企業(yè)供應(yīng)鏈造成極大的沖擊。然而造成多大的損失，就看這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈韌性有多強(qiáng)。

供應(yīng)鏈韌性的強(qiáng)大表現(xiàn)在一旦災(zāi)難突發(fā)，能夠快速組織人員，迅速采取應(yīng)對(duì)措施，有效遏制災(zāi)難造成損失的擴(kuò)大，最低限度地維持生產(chǎn)正常進(jìn)行，以滿足顧客的需求，并盡快地回歸供應(yīng)鏈的日常流程。

供應(yīng)鏈作為一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，具備相應(yīng)的韌性特征。即組織扁平化、管理系統(tǒng)化、物流多樣化、信息數(shù)據(jù)化、伙伴協(xié)同化。這樣的供應(yīng)鏈的韌性就強(qiáng)。供應(yīng)鏈之間的差異反映了供應(yīng)鏈韌性的差異。韌性強(qiáng)的供應(yīng)鏈對(duì)突發(fā)性災(zāi)難的適應(yīng)、調(diào)整能力強(qiáng)，遭受災(zāi)難沖擊時(shí)，損失小、存續(xù)下來(lái)的機(jī)會(huì)大。韌性弱的供應(yīng)鏈反應(yīng)能力滯后，應(yīng)對(duì)外部沖擊的適應(yīng)性差，往往會(huì)面臨系統(tǒng)的功能遭到破壞，甚至系統(tǒng)崩潰的情況，遭受損失的可能性就大。

二、供應(yīng)鏈韌性的五大特征

1.組織扁平化

基于韌性的視角去看供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平的。當(dāng)災(zāi)難來(lái)臨時(shí)，組織可以立刻做出反應(yīng)，并通過(guò)扁平的結(jié)構(gòu)快速下達(dá)指令，組織起精干的隊(duì)伍，以應(yīng)對(duì)突發(fā)的災(zāi)難。而相當(dāng)一部分企業(yè)，組織也算是扁平的，但在供應(yīng)鏈管理上卻是結(jié)構(gòu)重疊，相互制約。

2012 年3 月底，德國(guó)贏創(chuàng)公司（Evonik Industries AG）馬爾工廠發(fā)生了嚴(yán)重的爆炸與火災(zāi)事故，導(dǎo)致兩名員工喪生，生產(chǎn)停止，該工廠產(chǎn)量占世界市場(chǎng)的50%，對(duì)尼龍12這一汽車零部件原料供應(yīng)造成嚴(yán)重的影響。在這樣的情況下，汽車主機(jī)廠牽頭組織解決事故，有的企業(yè)供應(yīng)鏈部門承擔(dān)從采購(gòu)、運(yùn)輸和分撥等整個(gè)過(guò)程，一個(gè)口子對(duì)外，與主機(jī)廠通力合作，較順利地解決了問(wèn)題。而有的企業(yè)因供應(yīng)鏈職能上的原因，無(wú)法直接與供應(yīng)商和主機(jī)廠銜接。盡管幾個(gè)部門都很努力，卻搞得供應(yīng)商無(wú)所適從，主機(jī)廠無(wú)法找到具體負(fù)責(zé)部門，最后只得找總經(jīng)理出面，問(wèn)題才得以解決。

不久前，一家生產(chǎn)衛(wèi)生紙的J公司供應(yīng)鏈總監(jiān)告訴筆者，他們組織機(jī)構(gòu)因疫情而發(fā)生了變動(dòng)。原來(lái)該企業(yè)的供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃編制，物流部門負(fù)責(zé)運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)，與供應(yīng)鏈部門級(jí)別是平行。疫情爆發(fā)，銷售旺盛、生產(chǎn)增加，物流卻因限流遇到了困難，而領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)所作為，成了制約了生產(chǎn)和銷售的瓶頸。部門協(xié)商無(wú)果，只得求助于總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。之后，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到組織機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題，于是就把物流部門劃給了供應(yīng)鏈總監(jiān)管理，理順了供應(yīng)鏈的職能關(guān)系。由此可以看到組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈韌性產(chǎn)生直接的影響。

圖1 供應(yīng)鏈韌性的五大特征

2. 管理系統(tǒng)化

基于韌性的視角去看供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理是系統(tǒng)化的。從原材料采購(gòu)到生產(chǎn)到銷售是一體化管理。在許多外資企業(yè)，供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作，即管理接收顧客的訂單，制定主生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)施物料采購(gòu)計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)，管理運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送和發(fā)運(yùn)等與供應(yīng)鏈密切相關(guān)的操作，管理供應(yīng)鏈伙伴交付業(yè)績(jī)的考核。這樣的管理模式，運(yùn)營(yíng)瞻前顧后，指揮統(tǒng)一協(xié)調(diào)，反應(yīng)快速有效。美國(guó)汽車協(xié)會(huì)的《物料管理操作指南評(píng)審大綱》（MMOG/LE）就把供應(yīng)鏈看作一個(gè)系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)審。為了管控突發(fā)災(zāi)難，在第4版里，專門增設(shè)了“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理”這個(gè)子章節(jié)，突出了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理的重要性，強(qiáng)調(diào)要做到災(zāi)難之前有備無(wú)患，災(zāi)難之中操作有序，災(zāi)難之后總結(jié)改進(jìn)。

筆者按照此要求對(duì)汽車行業(yè)S公司的應(yīng)急管理制定一個(gè)詳細(xì)的操作流程，沒(méi)想到之后果然發(fā)揮了作用。2013年10月7日下午3時(shí)許，上海松江米市渡潮位超達(dá)4.61米。公司所在地發(fā)生河水溢漫，倉(cāng)庫(kù)被淹，車間進(jìn)水，水深達(dá)50厘米，生產(chǎn)全部停止。面對(duì)突如其來(lái)的局部災(zāi)難，我們按照制定的預(yù)案，在供應(yīng)鏈部門的統(tǒng)一安排下，按各自分工，有序開(kāi)展抗災(zāi)工作，31個(gè)小時(shí)之后，恢復(fù)了生產(chǎn)，40小時(shí)后，產(chǎn)品送到了顧客倉(cāng)庫(kù)，確保了顧客生產(chǎn)正常進(jìn)行。預(yù)案經(jīng)受了檢驗(yàn)，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈韌性。

而許多人認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是段狀的，即原材料采購(gòu)是一段，生產(chǎn)是一段，銷售又是一段。但段狀的供應(yīng)鏈只有剛性，沒(méi)有韌性，經(jīng)不起風(fēng)浪的侵襲。供應(yīng)鏈必須是環(huán)環(huán)相扣，鏈鏈相銜，這樣才能確保在風(fēng)浪中只會(huì)搖晃，而不會(huì)斷裂。

3. 物流多樣化

基于韌性的視角去看供應(yīng)鏈，物流應(yīng)該是多樣化的?？梢躁戇\(yùn)，也可以海運(yùn)與空運(yùn)。可以走公路，也可以走鐵路?？梢杂每ㄜ嚕部梢杂贸鲎廛?。可以是一種物流形式，也可以多式聯(lián)運(yùn)。甚至應(yīng)把價(jià)格不菲的手提物流列入其中。當(dāng)災(zāi)難發(fā)生時(shí)，平時(shí)常用的方式和路線很可能受到影響，需要我們采用其他的方式和手段去確保物流的正常進(jìn)行。

2007年，筆者所在企業(yè)為一家國(guó)際著名汽車公司進(jìn)行供貨，在進(jìn)行合作談判時(shí)，顧客要求我提供三條陸運(yùn)路線，三種運(yùn)輸方法，兩家可應(yīng)急供貨的供應(yīng)商。該公司的一位德國(guó)資深供應(yīng)鏈專家告訴我，各種意想不到的災(zāi)難隨時(shí)會(huì)發(fā)生，只有做好了準(zhǔn)備，到時(shí)才能讓物流能夠繼續(xù)流，否則供應(yīng)鏈就會(huì)斷裂，顧客的需求得不到滿足，最后影響的是企業(yè)的利益和聲譽(yù)。

果然，2008年1月初起在中國(guó)發(fā)生的大范圍低溫、雨雪、冰凍等自然災(zāi)害。中國(guó)南方許多道路被大雪封堵，卡車行駛緩慢。平時(shí)幾個(gè)小時(shí)的路程，卻需要花二到三天時(shí)間。對(duì)原材料和零部件供應(yīng)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)。于是，我們采用多樣性的物流方式，及時(shí)改用火車和飛機(jī)。經(jīng)過(guò)精心計(jì)算，合理安排，最終贏得了時(shí)間，雖然庫(kù)存一直處于最低位，時(shí)時(shí)會(huì)發(fā)生停線的可能，但物料還是通過(guò)涓涓細(xì)流似的物流，潺潺而來(lái)，保證了生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

在這次疫情災(zāi)難中，有家公司為了保證出口不受影響，硬是通過(guò)接龍的方式，經(jīng)過(guò)幾個(gè)省，把海外顧客需要的原料和零部件及時(shí)地從產(chǎn)地運(yùn)了出來(lái)。這就是供應(yīng)鏈的韌性所在。

4. 信息數(shù)據(jù)化

基于韌性的視角去看供應(yīng)鏈，防控要信息化、數(shù)據(jù)化。這一點(diǎn)特別體現(xiàn)在供應(yīng)渠道上。絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的數(shù)量持慎重的態(tài)度。一般會(huì)選擇多家供應(yīng)商按不同比例進(jìn)行供貨。這樣的好處是讓供應(yīng)商時(shí)時(shí)處于競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，有利于談判降價(jià)，也用于預(yù)防產(chǎn)生獨(dú)家供貨而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。這似乎看上去很合理。但日本豐田等公司卻積極主張選擇獨(dú)家或者兩家供應(yīng)商，他們認(rèn)為，這樣做，供應(yīng)商才能一心為顧客服務(wù)，與顧客共同發(fā)展。在2011年日本地震海嘯時(shí)，豐田等汽車廠均發(fā)生了停產(chǎn)。事后，他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，并沒(méi)有提出要增加供應(yīng)商的數(shù)量，而是開(kāi)發(fā)了供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫(kù)。為其提供詳細(xì)的供應(yīng)體系圖，用來(lái)識(shí)別緊急事故中供應(yīng)鏈可能發(fā)生的中斷。無(wú)獨(dú)有偶，上汽通用公司也為抗風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)了2-3級(jí)供應(yīng)商全球地域分布系統(tǒng)，把他們供應(yīng)商的供應(yīng)商甚至再下一級(jí)的供應(yīng)商都列入范圍。目的就是一旦發(fā)生災(zāi)難，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)立刻就能得知哪里可能發(fā)生供應(yīng)鏈斷裂，也可以了解到哪些地區(qū)的供應(yīng)商不受影響，能夠繼續(xù)供貨。在目前各類災(zāi)難頻發(fā)的情況下，信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)供應(yīng)鏈的韌性和災(zāi)難的防控有著不可替代的作用。

5.伙伴協(xié)同化

基于韌性的視角去看供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上的伙伴要協(xié)同作戰(zhàn)，共同抗擊突發(fā)災(zāi)難。這是供應(yīng)鏈韌性的一個(gè)獨(dú)有的特點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菑牟少?gòu)上游到供貨下游的鏈狀管理系統(tǒng)，它以核心企業(yè)為中心建立起來(lái)。鏈上有顧客、生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商等許許多多的企業(yè)。通過(guò)供應(yīng)鏈把他們連接在一起，一旦災(zāi)難發(fā)生，一家工廠停產(chǎn)，就會(huì)影響整條供應(yīng)鏈的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。因此協(xié)同是必須的。協(xié)同就是指在災(zāi)難發(fā)生時(shí)，作為供應(yīng)鏈上的一員，要千方百計(jì)地去解決自己的問(wèn)題，幫助他人渡過(guò)難關(guān)。

2008年，由于全球電子原材料緊缺，日本供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)供貨，V公司面臨著停產(chǎn)和無(wú)法交付的風(fēng)險(xiǎn)，不得已，在得到顧客的批準(zhǔn)和支持后，轉(zhuǎn)向歐洲供應(yīng)商發(fā)出了緊急加量供貨訂單。該歐洲工廠接到求援后，打破常規(guī)，利用周末加班生產(chǎn)。因?yàn)闆](méi)有直航的航班，三家物流服務(wù)商進(jìn)行快速交接轉(zhuǎn)運(yùn)，幾經(jīng)周折，送到了中國(guó)工廠，避免了停產(chǎn)事故的發(fā)生。同樣，在S公司遭受水災(zāi)時(shí)，地區(qū)里的供電所連夜搶修電路，供應(yīng)商的快速反應(yīng)，及時(shí)送貨，顧客的靈活調(diào)度，合理安排，才使得企業(yè)順利渡過(guò)難關(guān)，并按時(shí)完成了交付，為企業(yè)贏得了聲譽(yù)。這就是協(xié)同在突發(fā)災(zāi)難時(shí)的巨大作用。許多從事企業(yè)供應(yīng)鏈管理者一定會(huì)有類似的體會(huì)。

三、供應(yīng)鏈的韌性、剛性與柔性

供應(yīng)鏈的韌性和供應(yīng)鏈的剛性是有明顯區(qū)別的。供應(yīng)鏈管理者喜歡將鏈打造成剛性化，供貨與交付的批量和數(shù)量是固定，頻次和時(shí)間是固定的，交付的地點(diǎn)和運(yùn)輸?shù)姆绞揭彩枪潭ǖ?。但一旦遭遇?zāi)難，剛性供應(yīng)鏈就顯得非常脆弱，極易發(fā)生斷裂，造成停產(chǎn)和延遲交付。而韌性則是在災(zāi)難發(fā)生時(shí)，供應(yīng)鏈的批量、數(shù)量、頻次、時(shí)間等都發(fā)生了變化，但仍然可以維系著鏈的連接，供應(yīng)和交付的渠道仍然是通暢的，只是形態(tài)在災(zāi)難的外力作用下發(fā)生了變化。

供應(yīng)鏈的韌性和我們提倡的柔性也是有區(qū)別的。韌性在災(zāi)難發(fā)生時(shí)被迫爆發(fā)出來(lái)的，柔性則是在平和時(shí)代主動(dòng)操作的。韌性的供應(yīng)鏈在運(yùn)作時(shí)無(wú)法保持同一的狀態(tài)，柔性供應(yīng)鏈則會(huì)一直處于同一的狀態(tài)之中。韌性供應(yīng)鏈?zhǔn)窃跒?zāi)難發(fā)生時(shí)，運(yùn)用事先做的預(yù)案，或者采用的臨時(shí)應(yīng)急措施來(lái)維持供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，柔性供應(yīng)鏈則是為了滿足顧客的不同需求，主動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改善，是一種長(zhǎng)期策劃的結(jié)果。而在災(zāi)難突發(fā)時(shí)，柔性供應(yīng)鏈也會(huì)發(fā)生因其韌性不夠而斷裂。無(wú)法產(chǎn)生與韌性供應(yīng)鏈同樣的效果。

四、如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈韌性

要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的韌性，就要做好相應(yīng)的預(yù)案。

供應(yīng)鏈的FMEA(失效模式與影響分析）則是一個(gè)比較有效的工具。我們采用這個(gè)工具，對(duì)供應(yīng)鏈在運(yùn)行中可能遇到的災(zāi)難而產(chǎn)生的各類失效模式及其產(chǎn)生影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的預(yù)防措施，從而能夠有效地防止災(zāi)難帶來(lái)的影響。在2013年的汛災(zāi)事件結(jié)束后，我們更新了FMEA。對(duì)工廠的下水管道進(jìn)行了部分更新，加快了積水的下泄。同時(shí)，提高了生產(chǎn)設(shè)備的電器位置。這樣，如果再發(fā)生類似災(zāi)難時(shí)，留給我們的抗災(zāi)時(shí)間就會(huì)更充裕些。供應(yīng)鏈韌性會(huì)強(qiáng)一點(diǎn)。同時(shí)也告訴我們，F(xiàn)MEA需要不斷進(jìn)行檢查與更新，平時(shí)可以一年進(jìn)行一次，當(dāng)災(zāi)難或事故發(fā)生后，須隨即更新以獲取最佳效果。

要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的韌性，就要堅(jiān)持重視維護(hù)與供應(yīng)鏈伙伴的關(guān)系。

許多企業(yè)供應(yīng)鏈重視與顧客的關(guān)系，輕視與生產(chǎn)車間的關(guān)系，忽視與供應(yīng)商、服務(wù)商的關(guān)系。而供應(yīng)商和服務(wù)商則往往處于供應(yīng)鏈的上游，災(zāi)難發(fā)生時(shí)，他們是否能夠盡全力來(lái)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行支持至關(guān)重要。況且這些供應(yīng)商不是個(gè)體而是群體，只要有一家供應(yīng)商發(fā)生離心離德的情況，有可能就會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)行造成極大威脅，產(chǎn)生斷裂的可能。雖然災(zāi)難的發(fā)生是一時(shí)的，短暫的，但供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的維護(hù)卻是長(zhǎng)期的。在與伙伴們相處期間，一要先急人之困，才能得人之助。二要同舟共濟(jì)，建立供應(yīng)鏈命運(yùn)共同體。只有具備這樣的想法和做法，伙伴關(guān)系才會(huì)得以有效的維持，才能在災(zāi)難來(lái)臨時(shí)，實(shí)現(xiàn)同舟共濟(jì)的互幫互助。

要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的韌性，在災(zāi)難突發(fā)時(shí)，就要把握供應(yīng)鏈運(yùn)行的靈活性。

盡管我們建立了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，盡管實(shí)施了供應(yīng)鏈的FMEA，盡管做好了各類應(yīng)急預(yù)案，盡管積累了多次抗災(zāi)的豐富經(jīng)驗(yàn)，在每次災(zāi)難來(lái)臨時(shí)，仍然會(huì)發(fā)生一些令人意想不到的情況，需要我們具有隨機(jī)應(yīng)變的能力和靈活有效的應(yīng)對(duì)。韌性的反彈方向和力度也不一定是規(guī)則。許多企業(yè)會(huì)在災(zāi)難發(fā)生時(shí)，會(huì)建立一個(gè)跨部門的應(yīng)急處理小組，它聚集了相關(guān)部門的職能，打破了行政管理界限，打破了日常流程，實(shí)行了統(tǒng)一指揮。以集中高效的方法對(duì)突發(fā)災(zāi)難，往往是行之有效。這就是一個(gè)很好的范例。突破常規(guī)，出奇制勝不是隨意的，而是建立在具有一定韌性的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上的。

新冠病毒引起的公共衛(wèi)生災(zāi)難不久將會(huì)得到控制，一切將會(huì)回歸正常。而對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理者來(lái)講，應(yīng)該從這場(chǎng)意外的災(zāi)難中看到自身供應(yīng)鏈管理上的缺失。吸取教訓(xùn)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈韌性。做到在任何災(zāi)難突發(fā)時(shí)，能夠采取有效的防控措施，以保障顧客需求的滿足和企業(yè)利益的無(wú)損。