邵康 章維飛 黃江

(浙江工業(yè)大學(xué)工程設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 310014)

1 概述

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目得到不斷開發(fā)。自千禧年以來(lái)，政府部門加大對(duì)保障性工程的建設(shè)，加大農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施的投入，加快機(jī)場(chǎng)、公路、鐵路等重要交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。在此大環(huán)境下，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)迎來(lái)巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。建筑業(yè)企業(yè)需要不斷更新自己的戰(zhàn)略、人才儲(chǔ)備以適應(yīng)新時(shí)代的建筑行業(yè)。自20世紀(jì)80年代以來(lái)我國(guó)一直在摸索、探究先進(jìn)的管理模式[1],引進(jìn)、吸收國(guó)際的先進(jìn)管理方法，提高自身管理水平，推動(dòng)建筑業(yè)發(fā)展。EPC工程總承包模式是設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)施工管理的一種完美結(jié)合，即設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)一體化的工程總承包管理模式。EPC模式不僅可以縮減建設(shè)工期，而且還可以大幅度地降低施工成本。在EPC模式的項(xiàng)目管理中，設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)管理水平占據(jù)著核心位置，在項(xiàng)目的建設(shè)周期、質(zhì)量安全、成本等方面起到至關(guān)重要的作用[2]。我國(guó)在市政、房建、鐵路等建筑行業(yè)大力推廣EPC工程總承包模式，但EPC工程總承包模式在國(guó)內(nèi)發(fā)展嚴(yán)重滯后，也沒(méi)有形成足夠的成熟市場(chǎng)。隨著“一帶一路”的合作倡議下，中國(guó)力量不斷輸出海外，國(guó)際建筑工程的實(shí)際管理需求，如何保障基建工程的利潤(rùn)率是各個(gè)企業(yè)所面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此采用先進(jìn)的管理模式在工程項(xiàng)目管理上顯得至關(guān)重要，對(duì)已實(shí)施EPC模式的項(xiàng)目研究顯得十分必要。

2 EPC工程總承包模式研究現(xiàn)狀

在國(guó)內(nèi)，建筑業(yè)企業(yè)實(shí)行分等級(jí)的資質(zhì)管理方式，在建設(shè)工程中長(zhǎng)期使用DBB模式(設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造)，導(dǎo)致施工單位、設(shè)計(jì)單位、設(shè)備供應(yīng)單位等各自實(shí)施相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的綜合管理能力[3]。近年來(lái)，我國(guó)在EPC模式的推行力度上，政策頻發(fā)，鼓勵(lì)具有綜合管理能力的企業(yè)實(shí)施EPC工程總承包模式。相關(guān)論著也從多方位、多層次地論述了EPC模式的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)。

周越飛[4]通過(guò)分析上海現(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)集團(tuán)，從設(shè)計(jì)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)全過(guò)程業(yè)務(wù)鏈的發(fā)展過(guò)程，提出了在民用建筑行業(yè)推行EPC工程總承包管理模式的可行性。

王伍仁[5]通過(guò)EPC工程總承包模式的現(xiàn)狀提出幾個(gè)要點(diǎn)：一是在招標(biāo)文件的設(shè)置過(guò)程中業(yè)主應(yīng)只提出相應(yīng)的原則性要求。各承包商根據(jù)招標(biāo)文件中業(yè)主的要求，通過(guò)實(shí)地調(diào)查，結(jié)合各企業(yè)自身?xiàng)l件編制初步方案。業(yè)主對(duì)比各企業(yè)所編制的方案，選定承包商，并就技術(shù)和商務(wù)兩方面的問(wèn)題進(jìn)行談判、簽訂合同。二是承包商最終所完成的工程必須滿足合同中規(guī)定的性能要求，在此基礎(chǔ)上，承包商可以有自由選擇的方式來(lái)完成工程。業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中，一般不得干涉承包商的工作。

王伍仁[6]首次從總承包商的視角提出在項(xiàng)目施工過(guò)程中一系列的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：EPC總承包商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力，風(fēng)險(xiǎn)管理能力，設(shè)計(jì)方案和商務(wù)采購(gòu)的互相平衡的問(wèn)題等等。EPC工程總承包管理需要較強(qiáng)的綜合管理能力，在項(xiàng)目的運(yùn)行上要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)?？偝邪淘谠O(shè)計(jì)管理方面要具有深化設(shè)計(jì)的能力，在采購(gòu)方面要有成熟的供應(yīng)鏈，在項(xiàng)目施工管理上具備專業(yè)性的施工隊(duì)伍并且對(duì)專業(yè)分包商做到有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂?xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)集成管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)各資源進(jìn)行優(yōu)化配置從而達(dá)到項(xiàng)目增值的目的，獲得更多的利潤(rùn)。

3 EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)管理模式比較

3.1 傳統(tǒng)管理模式

我國(guó)的建筑業(yè)市場(chǎng)，業(yè)主普遍采用的平行發(fā)包方式，業(yè)主通常通過(guò)招投標(biāo)選定設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位、專業(yè)分包單位等等。在此施工過(guò)程中，各方只對(duì)業(yè)主起到義務(wù)與責(zé)任，容易造成相互推諉，簽證索賠等事件。業(yè)主在過(guò)程控制方面，忙于協(xié)調(diào)解決各單位之間出現(xiàn)的各種沖突、索賠的事件，容易造成管控混亂，施工成本增加，從而造成資源的浪費(fèi)。如，由于設(shè)計(jì)單位不合理的設(shè)計(jì)，從而進(jìn)行設(shè)計(jì)簽證，所造成的損失均得由業(yè)主進(jìn)行承擔(dān)。

3.2 EPC工程總承包模式

在此先進(jìn)的管理模式之下，業(yè)主單位將大部分的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了工程總承包商上，業(yè)主只需承擔(dān)不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)。將利潤(rùn)空間給予工程總承包商，充分發(fā)揮總承包商的主觀能動(dòng)性及創(chuàng)造性。總承包商充分調(diào)動(dòng)其部門間的協(xié)調(diào)工作，有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各自為政、相互脫節(jié)的狀態(tài)。有效控制項(xiàng)目施工過(guò)程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本，從而獲得較好的利潤(rùn)。將利潤(rùn)分布在項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，將項(xiàng)目策劃和設(shè)計(jì)(項(xiàng)目前期)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)(項(xiàng)目后期)納入利潤(rùn)控制要點(diǎn)。

4 EPC工程總承包模式在項(xiàng)目中的應(yīng)用

4.1 項(xiàng)目概況

本項(xiàng)目為某小學(xué)改擴(kuò)建工程項(xiàng)目，位于原小學(xué)內(nèi)，項(xiàng)目地點(diǎn)位于浙江省杭州市，將現(xiàn)42班擴(kuò)建至48班，總用地面積35 200 m2，原用地面積29 100 m2，新增用地面積6 100 m2，新建地上建筑面積約9 054 m2,地下面積3 192.5 m2。

4.2 工程承包范圍

工程承包范圍：本工程為設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工(EPC)總承包工程，項(xiàng)目范圍包括所有建安建設(shè)內(nèi)容，具體有本次工程規(guī)劃范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)；本工程涉及到的材料采購(gòu)等費(fèi)用；項(xiàng)目前期及竣工涉及的所有報(bào)批報(bào)建；工程施工、保修等；專項(xiàng)設(shè)計(jì)；工程施工包含工程設(shè)計(jì)范圍內(nèi)建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、電氣、外立面、公共部位精裝修(含設(shè)備房裝修)、建筑智能化、消防、景觀綠化、紅線內(nèi)室外市政道路、綜合管線(含雨污水、給水、電力、電信、華數(shù)、聯(lián)通及移動(dòng)等管線施工)、機(jī)電抗震設(shè)施、電梯、空調(diào)、燃?xì)夤こ?、配電工程、圍墻、大門等涉及的所有主體工程、專項(xiàng)工程和附屬工程。設(shè)備采購(gòu)包括電梯、空調(diào)等涉及本項(xiàng)目所有的采購(gòu)。

4.3 EPC事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

總承包商在公司級(jí)層面設(shè)置EPC事業(yè)部，其組織架構(gòu)為：前期經(jīng)營(yíng)部、設(shè)計(jì)技術(shù)部、商務(wù)合約部、工程管理部、綜合管理部。相應(yīng)部門職責(zé)見(jiàn)表1。

表1 部門職責(zé)

4.4 EPC項(xiàng)目管理組織架構(gòu)圖

結(jié)合公司EPC事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)圖(見(jiàn)圖1)，并對(duì)各個(gè)崗位的分工與職責(zé)作出了明確的要求(見(jiàn)表2)。

表2 項(xiàng)目管理崗位職責(zé)表

崗位職責(zé)設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)EPC項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的把控項(xiàng)目生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理工作項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制技術(shù)相關(guān)方案、文件,現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量的把控技術(shù)員協(xié)助技術(shù)負(fù)責(zé)人做好相關(guān)的技術(shù)管理工作施工員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行管理協(xié)調(diào)及計(jì)劃的制訂,記錄項(xiàng)目管理的過(guò)程安全員負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)安全管理工作質(zhì)量員負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)隱蔽工程、施工過(guò)程及成品等質(zhì)量管理工作資料員負(fù)責(zé)資料管理工作材料員負(fù)責(zé)物資采購(gòu)、供應(yīng)等管理,建立專業(yè)臺(tái)賬等預(yù)算員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)、過(guò)程控制。協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好款項(xiàng)相關(guān)工作

4.5 項(xiàng)目小結(jié)

1)成本控制。該項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，設(shè)計(jì)技術(shù)部緊密聯(lián)系項(xiàng)目工程管理部，充分考慮現(xiàn)場(chǎng)施工條件，對(duì)施工圖紙做到設(shè)計(jì)深化，減少了因設(shè)計(jì)人員的疏漏而造成的圖紙錯(cuò)誤，選用了適用場(chǎng)地的施工工藝，發(fā)揮了整體的優(yōu)勢(shì)，確保了工程質(zhì)量與工期，做到了施工反饋設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)服務(wù)于施工，擴(kuò)展了獲取利潤(rùn)的維度與深度。

2)變更控制。因工程管理部提前介入施工圖設(shè)計(jì)，大大減少了設(shè)計(jì)人員因紕漏造成的損失。在后期施工的進(jìn)程中，設(shè)計(jì)因素導(dǎo)致項(xiàng)目受到的影響也大大減少。

3)信息化管理。該項(xiàng)目總承包商與業(yè)主單位、監(jiān)理單位等建立線上管理體系，做到工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等及時(shí)的反饋?？偝邪虄?nèi)部各部門，統(tǒng)一建立信息化審批制度，審批流程快捷、高效。

4)工期縮減。項(xiàng)目初期工程管理部門匯總設(shè)計(jì)技術(shù)部的相關(guān)意見(jiàn)對(duì)施工總進(jìn)度表進(jìn)行編制，設(shè)計(jì)人員在完成初步設(shè)計(jì)的圖紙后，馬上對(duì)接商務(wù)合約部，商討關(guān)于材料的采購(gòu)等事宜，同時(shí)工程管理部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工條件進(jìn)行圖紙深化，各方進(jìn)行高效的交叉工作，有效確保了工期。

5)有效溝通。減輕了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，從而增加了有效的溝通頻率。項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總承包商各部門之間目的一致，溝通更加有效。

4.6 工程中遇到的困難及不足

1)EPC管理模式下專業(yè)人才儲(chǔ)備不足?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員素質(zhì)要求高，但企業(yè)復(fù)合型人才儲(chǔ)備不足，建造師與設(shè)計(jì)師均熟知單一方面知識(shí)，對(duì)工程建設(shè)產(chǎn)生一定影響。

2)設(shè)計(jì)方案創(chuàng)新不足。雖然設(shè)計(jì)初期工程管理部已提前介入，設(shè)計(jì)方案仍偏于保守，方案創(chuàng)新度不足，設(shè)計(jì)人員經(jīng)濟(jì)意識(shí)偏弱。

5 展望

EPC工程總承包管理模式，從其項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，充分考慮現(xiàn)場(chǎng)施工條件，深化設(shè)計(jì)圖紙，施工與設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋，各方進(jìn)行高效的交叉工作，有效確保了工期，擴(kuò)展了建筑業(yè)企業(yè)獲取利潤(rùn)的維度與深度，凸顯出該管理模式的優(yōu)點(diǎn)。由于該模式在國(guó)內(nèi)起步較晚，當(dāng)前在政府部門大力推動(dòng)下，其優(yōu)勢(shì)尚未完全被挖掘。結(jié)合項(xiàng)目應(yīng)用，提出更高的展望。

1)培養(yǎng)EPC管理模式下的復(fù)合型人才。企業(yè)定期舉辦建造師與設(shè)計(jì)師的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，邀請(qǐng)高等級(jí)人才進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳授；不定期組織行業(yè)間的參觀學(xué)習(xí)。企業(yè)人才從知識(shí)層面、經(jīng)驗(yàn)層面、實(shí)踐層面的學(xué)習(xí)，從而獲得快速的發(fā)展。

2)提高人才設(shè)計(jì)能力。關(guān)注工程經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)設(shè)計(jì)人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，根據(jù)業(yè)主要求，國(guó)家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范，合理進(jìn)行項(xiàng)目的質(zhì)量設(shè)計(jì)及安全冗余度，設(shè)置限額紅線，避免超額設(shè)計(jì)造成工程經(jīng)濟(jì)效益的下降。

3)加強(qiáng)企業(yè)間的合作。因EPC管理模式在國(guó)內(nèi)仍發(fā)展緩慢，各企業(yè)間應(yīng)加強(qiáng)交流，經(jīng)驗(yàn)互鑒，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。