張?zhí)扉?/p>

2019年11月，迪士尼的流媒體付費服務Disney+正式上線，主打合家歡向內(nèi)容，一個小時內(nèi)獲得超過1000萬訂閱用戶。

懸了兩年的靴子終于落地：2017年，迪士尼宣布下架奈飛（Netflix）平臺上的全部視頻，預告二者終有一戰(zhàn)。Disney+上線當天，迪士尼股價上漲7%，奈飛下跌3%。

坐上流媒體的主牌桌，全球第一大傳媒娛樂集團準備已久，上線Disney+外，2017年收購了技術平臺BAMTech，2018年發(fā)布體育賽事直播的流媒體服務ESPN+，2019獲得流媒體平臺Hulu的全面控制權。為了這副起手的牌面，迪士尼投資近千億美元，外界也見識了其果決和雄心。

全球流媒體產(chǎn)業(yè)仍處于上升通道，增長空間明確，然而，娛樂產(chǎn)業(yè)垂直整合的大勢下，就迪士尼、奈飛這樣意圖重塑格局的巨頭來說，肉搏已經(jīng)開始，且步步驚心：短線賽點，是對北美和歐洲高APRU值用戶的爭奪;中線賽點，是對全球娛樂生產(chǎn)能力的整合調(diào)用;長線賽點，則是借道直面海量用戶的高黏度服務，攫取定義下一代娛樂內(nèi)容的權力。

多個贏家？

在Disney +上線后，美國銀行組織了一項1000人參與的調(diào)查，65%的受訪者表示，Disney +不能替代奈飛，33%的受訪者則認為可替代，同時訂閱兩家服務的人中，有65人表示計劃放棄奈飛，這意味著奈飛可能失去大量訂閱用戶。

小范圍的調(diào)研結(jié)果，佐證了看衰奈飛渠道黏性的觀點，理由是：娛樂產(chǎn)業(yè)垂直整合的邏輯中，內(nèi)容為王，用戶切換渠道付出的成本極低。

也有堅持看多奈飛的分析師最近發(fā)聲，認為Disney+訂閱用戶增長幅度已過巔峰，理由是，上線前1小時攬活1000萬用戶后，截至2019年12月底，用戶是2650萬人，至今年2月初，也只增長到2860萬。

有分析師指出，Disney+的用戶增長曲線，與奈飛及音樂平臺Spotify大相徑庭，后兩者的訂閱用戶連續(xù)增長9年后，增量才開始下降。換句話說，Disney+上線伊始的用戶暴漲，源自品牌近百年積累的勢能轉(zhuǎn)化，屬于一次性變現(xiàn)，不可持續(xù)。

第三種聲音則認為，迪士尼和奈飛遠沒到彼此蠶食的階段，SVOD市場（用戶付費流媒體市場）尚有足量的空間。

據(jù)英國調(diào)研機構(gòu)“數(shù)字電視研究”（Digital TV Research）的報告，美國SVOD付費用戶數(shù)量，預計從2019年的1.99億人增至2025年的3.07億，屆時，一個家庭會平均訂閱3.28個SVOD平臺，而2019年底則只有2.28個。這意味著，6年中，平均每個家庭將增加一個SVOD平臺，12家SVOD平臺會新增500萬付費用戶。

德國云視頻服務機構(gòu) Grabyo 的結(jié)論一樣樂觀，其發(fā)布的《2020年視頻價值報告》顯示，未來5年，74%的用戶不再訂閱付費電視，而花更少的錢來訂閱感興趣的流媒體服務。Grabyo相信，只要價格實惠，用戶愿意訂閱4到5個流媒體服務。其中，35%的美國用戶和32%的歐洲用戶，均打算訂閱2個以上流媒體服務。

值得注意的是，2020年，流媒體服務的全球滲透率預計達55%，超過付費電視滲透率（約50%）?！?020年流媒體戰(zhàn)爭將會真正影響用戶觀看習慣……靈活性、方便使用以及價格等特性，對用戶來說很重要?！盙rabyo的 CEO Gareth Capon說。

北美傳統(tǒng)付費電視市場“剪線族”的加速遷徙，用戶多平臺訂閱的付費習慣養(yǎng)成以及印度等海外市場的開拓，擠壓了迪士尼這類傳統(tǒng)機構(gòu)的生存空間，又為其流媒體轉(zhuǎn)型留出了起步的舞臺。

樂觀的投資者認為，用戶規(guī)模仍有增長空間，“分餅者”的增加無需焦慮。比如，有分析師即贊同“多個贏家”的判斷，并建議投資者買入奈飛、亞馬遜和迪士尼，作為“對全球流媒體競賽的集體投資”。

劫持糧道

流媒體產(chǎn)業(yè)不只取代付費電視的主流地位，也開始向線下影院蔓延。

2015年，奈飛開始投資電影，2018年起每年原創(chuàng)影片超過50部，手握最強大的IP內(nèi)容，迪士尼不可能任由渠道商自下而上整合產(chǎn)業(yè)鏈，然而，只靠體制內(nèi)的試水和防守型的投資，又不足以應對奈飛。

2017年以來，由于時任CEO的鮑勃·伊戈爾（Bob Iger）的力挺，迪士尼啟動一系列的外部并購和內(nèi)部整合，成立直面消費者及國際市場部門（Direct-to-Consumer and International），集中內(nèi)容和技術架構(gòu)的資源，以更靈活的經(jīng)營策略落地流媒體業(yè)務，Disney+正是這套組合拳中的重要一招。

新動作有效回應了轉(zhuǎn)型流媒體的市場期待，即便在一定時期內(nèi)會犧牲利潤。

奈飛最便宜的月費是8.99美元，12.99美元月費的服務套餐最受歡迎;Disney+則是每月6.99美元，迪士尼旗下Disney+、ESON+和Hulu的三項服務打包，月費也只有12.99美元，如果一次性購買三年的Disney+服務，還能享受更多折扣。

更低定價外，迪士尼也與其他機構(gòu)捆綁銷售，例如與通信運營商Verizon達成合作，為其無線用戶提供一年免費訂閱。

在迪士尼內(nèi)部，支撐流媒體業(yè)投入的“現(xiàn)金?！笔蔷€下樂園、IP授權業(yè)務，增長均已現(xiàn)瓶頸，尤其樂園業(yè)務，正遭新冠肺炎疫情的重創(chuàng)。公司CFO預計，Disney+運營虧損的高值，預計出現(xiàn)在2020年至2022年間，不過，有望5年內(nèi)盈利，目標能否如期實現(xiàn)，取決于Disney+的內(nèi)容和體驗。

反觀奈飛，業(yè)務布局則可能因新對手出現(xiàn)被打亂節(jié)奏。

奈飛的收入模型非常簡單——純粹的SVOD模式，不斷投入資金獲取優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，以內(nèi)容吸引付費用戶，用戶規(guī)模越大，APRU值 （Average Revenue Per User，每用戶平均收入）越高，收益越高。

截至2019年Q4，奈飛 在全球擁有1.67億用戶，美國用戶6040萬，海外用戶超過1億。在可預見的未來，用戶增長有賴海外市場驅(qū)動，其在印度和東南亞，不斷推出更靈活、更低廉的收費策略，以獲得盡可能多的用戶。

2019年開始，本土用戶的增長連續(xù)三個季度不及預期，美國仍是奈飛的利潤擔當，并以不斷提價來增加APRU值。 奈飛于2014年首次提價，基礎套餐由7.99美元升至9.99美元;2019年初宣布第四次提價，本土的服務價格平均上調(diào)13%-18%，漲幅為歷年最大。

奈飛的“漲價自由”，在未來或?qū)楦偁帉κ炙糁?，不只新增用戶爭奪激烈，還要花更大精力防止存量用戶不被蠶食。

迪士尼、HBO、亞馬遜、蘋果等玩家殺入戰(zhàn)場固然晚，其收入結(jié)構(gòu)卻更多元，能采取更激進的方式獲得用戶，這樣，奈飛本土的價格策略大概率會趨于謹慎，這又限制其應對全球內(nèi)容戰(zhàn)爭的“彈藥儲備”。

即便到今天，外界仍然理想化地以為，流媒體服務進軍海外，能以更大用戶規(guī)模分攤內(nèi)容成本，卻低估所耗費的資源和能力。與全球分銷內(nèi)容版權不同，流媒體服務要取得足夠的用戶規(guī)模，必須拿下當?shù)刂髁魇鼙娙?，做到這一點，要打造符合當?shù)貙徝牢幕?、由本地?chuàng)作者參與的內(nèi)容，鑒于包月或包年的付費模式，本地化內(nèi)容還須達到一定數(shù)量。

以奈飛為例，進軍日本投資《全裸導演》、打入中國臺灣拍攝《我們與惡的距離》、進入韓國又推《李尸朝鮮》，均是如此，而專為本土打造內(nèi)容的成本不低，受限于文化和演員，跨區(qū)域回報也不易，效果仍尚待檢驗。

因此，Disney+的入場，在短線減弱了奈飛對本土用戶的控制，影響其平臺APRU值的提升，中線則可能起到“劫持糧道”的效果，影響奈飛在海外整合內(nèi)容生產(chǎn)資源，最終遏制其延續(xù)16年的增長勢頭。

雙雄合流

如果說，選擇不同的商業(yè)模式和服務形態(tài)，是迪士尼與奈飛“術”的差別，那么，驅(qū)動二者的核心競爭力，則有“道”的本質(zhì)不同。

兩家可謂藝術流和技術流的代表，貨架擺放的邏輯截然不同：迪士尼是二維的有限貨架，奈飛則是三維的無限貨架。貨架的差別，體現(xiàn)了產(chǎn)品變現(xiàn)邏輯的差異，又反作用于產(chǎn)品。

于迪士尼而言，無論一天24小時線性播出的電視臺，或一年365天排片的電影院，貨架資源非常稀缺，從故事選擇到人物塑造，要打造“通殺”型產(chǎn)品，關鍵要抓住普世價值和大眾喜好，即便觀眾群受限的所謂“類型片”，也要在其領域內(nèi)爭取“通殺”。

迪士尼本來的邏輯，就是拿重金打造的“通殺”型產(chǎn)品，搏有限渠道資源，先最大化收視率和票房后，再以一系列授權和線下體驗收割觀眾認同的價值。

因為電視臺和影院貨架有限，所有內(nèi)容均參與“競價排名”以爭取展示，專心服務細分群體的內(nèi)容，很難在統(tǒng)一的收視率標尺下獲得機會，互聯(lián)網(wǎng)的貨架卻是無限的，內(nèi)容生產(chǎn)和消費的邏輯也慢慢被其顛覆，在SVOD模式的流媒體平臺，只要收入能支撐生產(chǎn)成本，內(nèi)容滿足特定用戶群喜好即可，于觀眾來說，既然有人為我定制生產(chǎn)，何必要委屈自己消費全民的最大公約數(shù)？

最好的創(chuàng)意即便仍能吸引最多的眼球，依舊會成為經(jīng)典，互聯(lián)網(wǎng)時代的頂級IP，卻已經(jīng)很難長久集萬千寵愛于一身了，這正動搖了IP成為線下樂園核心元素的先決條件。

技術不只為細分內(nèi)容提供寬裕的貨架位，也提供了賣得更好的鑰匙——海量的用戶行為數(shù)據(jù)。

2013年上線的劇集《紙牌屋》，奈飛將其歸功于大數(shù)據(jù)輔助決策的勝利，固然存在營銷因素，然而，線上日復一日地觀看，確實累積了可觀的數(shù)據(jù)：用戶更喜歡看何種類型的內(nèi)容，在怎樣的片段會按下暫停鍵，反復重刷的劇情有怎樣的特質(zhì)……對沖基金ValueWorks的首席投資官就說過：“某種程度上來說，這會讓人覺得毛骨悚然，但擁有這些信息是個很大的優(yōu)勢?！?/p>

只有身在其中，才能理解這些數(shù)據(jù)的挖掘價值。2014年，愛奇藝就開發(fā)了一款“綠鏡”的功能，每個視頻上線后，分析用戶的觀看行為，達到一定播放量的電視劇或綜藝，均能得出一條清晰的用戶喜好曲線，比如，每一幀視頻有多少用戶選擇跳過，有多少用戶選擇重看，有多少用戶選擇關掉，有多少用選擇截圖或分享。

如此全樣本數(shù)據(jù)，對于內(nèi)容生產(chǎn)和運營的作用不言而喻，傳統(tǒng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，依靠收視率、票房或用戶調(diào)研得出的數(shù)據(jù)，在樣本量和顆粒度上都無法與其競爭。

數(shù)據(jù)挖掘外，還可利用技術進行用戶喜好測試，據(jù)我所知，奈飛就特別熱衷于ABtest（兩個或以上即將面對大眾的設計版本，在小范圍發(fā)布，以數(shù)據(jù)比較選擇效果最好的版本）。數(shù)據(jù)來自內(nèi)容創(chuàng)作和觀看行為，也反向塑造創(chuàng)作和受眾，這就是后來者奈飛可與迪士尼在內(nèi)容上一較短長的原因。

用更長期的眼光看，變數(shù)遠不止于此，奈飛2019年的新劇《Love，Death&Robots》（《愛，死亡和機器人》），均圍繞未來世界、人工智能、外星人等主題，一共18集，每集時間長度8-15分鐘不等，18個小故事間毫無聯(lián)系。這部劇的價值在于其實驗性，擺脫了標準貨架的限制后，內(nèi)容創(chuàng)作給行業(yè)帶來了驚喜。

同樣是2019年，更具創(chuàng)新意義的互動視頻也出現(xiàn)了，奈飛推出《黑鏡：潘達斯奈基》，國內(nèi)的愛奇藝不僅上線互動視頻《他的微笑》，同時發(fā)布全球首個互動視頻標準（Interactive Video Guideline），并計劃推出互動視頻輔助制作工具平臺——互動視頻平臺（Interactive Video Platform），提供從互動視頻理念到生產(chǎn)及發(fā)布流程、互動視頻平臺使用說明等一系列指引。

5G、VR等技術日益成熟，這些小范圍的探索意味著未來更大可能性。

迪士尼已親歷過百年科技變革，沒有誰能比它更深刻理解娛樂業(yè)要因時而變，流媒體產(chǎn)業(yè)的競爭，也因Disney+等新兵而有更多看點。

在不久前的一次采訪中，身份里德·黑斯廷斯被問及如何看待即將推出的移動流服務Quibi，他的回答是：“這些很棒，但迪士尼是一家了不起的公司，我認為他們會取得巨大的成功……確實有很多娛樂技術公司，我認為，迪士尼是在娛樂方面最需要學習的公司?！?/p>

（作者為流媒體領域資深從業(yè)者）