常宇

自以IT技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、通信和智能計算為代表的第四次工業(yè)革命以來，IT企業(yè)和CT企業(yè)在翻涌的市場大潮中勇立潮頭，掀起一波波創(chuàng)新和變革的巨浪。而在這個時代、這些企業(yè)中識得“水性”、推動企業(yè)發(fā)展的，則是一群身處其中的創(chuàng)新者和踐行者。

畢業(yè)于國內(nèi)頂尖院校哈爾濱工業(yè)大學(xué)，并在聯(lián)想、華為這樣全球知名企業(yè)里任職多年的趙洪洋，無論在IT還是CT領(lǐng)域，都是推動和踐行企業(yè)研發(fā)、營銷變革領(lǐng)域的管理專家。在這些年的工作中，他不斷遭遇各方面的挑戰(zhàn)，也不斷攻克它們，不斷成長為ICT行業(yè)內(nèi)研發(fā)、營銷變革管理領(lǐng)軍的水平。

回顧趙洪洋的工作歷程，他結(jié)合企業(yè)實踐和自身的思考，對他所創(chuàng)立和凝練的管理體系，逐步豐滿并不斷加以優(yōu)化完善。

三個階段

2003年，趙洪洋研究生從哈工大畢業(yè)后，加入當時IT領(lǐng)域電腦行業(yè)國內(nèi)No.1的聯(lián)想集團研發(fā)部，開啟了他管理和變革體系的第一步。作為項目管理工程師，他把不受重視的創(chuàng)新類研發(fā)項目管理的井井有條;但真正讓他脫穎而出實現(xiàn)蛻變的，是主動設(shè)計和完善了臺式研發(fā)部的質(zhì)量運營體系。臺式研發(fā)部是獨立于業(yè)務(wù)的部門，在這個崗位上，他經(jīng)歷了三個階段：第一階段是要同時支撐商用臺式、消費臺式兩類業(yè)務(wù)，第二個階段是帶領(lǐng)臺式研發(fā)獨立完成ISO9001質(zhì)量體系認證，第三個階段是在聯(lián)想收購IBM PCD業(yè)務(wù)以后完成了國內(nèi)和國際體系的整合。三個階段互為支撐和遞進，支撐聯(lián)系臺式研發(fā)業(yè)務(wù)走向標準化和國際化。

第一階段是基礎(chǔ)，但也更多是支撐和響應(yīng)，相對“被動”，也就是業(yè)務(wù)哪里需要我們就要加強哪里，類似“打補丁”的時期;

第二階段，從“被動”走向“主動”，從“后臺”走向“前臺”，當時聯(lián)想在業(yè)界、特別是臺式領(lǐng)域是遙遙領(lǐng)先其他廠商的存在，我們沒有更多可以借鑒的經(jīng)驗，就自己摸索，從基礎(chǔ)也就是國際標準開始，一條條解讀、對照、落實。體系架構(gòu)、文件撰寫/修訂、培訓(xùn)、內(nèi)審員隊伍建設(shè)、管理評審等諸多環(huán)節(jié)完全是從國際標準衍生出來我們自己的體系和打法，算是打響了研發(fā)管理體系創(chuàng)建的“第一槍”，當時也是領(lǐng)先業(yè)界的存在;

第三階段，面對相對成熟的IBM電腦業(yè)務(wù)，強調(diào)更多的是融合以保證業(yè)務(wù)的有效開展，不強調(diào)體系的管控、又回歸到主要支撐的作用。為了有效支撐業(yè)務(wù)，我們原有的管理體系做了妥協(xié)：商用部分，考慮IBM在全球化的經(jīng)驗和平臺更為成熟，而主要以彼為主;消費部分，則按聯(lián)想原有體系繼續(xù)運作。

由于核心部件、應(yīng)用不在手中，聯(lián)想的臺式電腦業(yè)務(wù)，真正強的方面是在幾年的時間里，從應(yīng)用層創(chuàng)新、工程化、新產(chǎn)品開發(fā)上市方面，無論從內(nèi)部治理、還是面向國際標準以及國際化團隊的整合方面，打造了一個強壯的管理體系，有效支撐了業(yè)務(wù)和市場的拓展，也從國內(nèi)第一名躍升到全球前三并最終登頂出貨量和市場占有率的第一。

從聯(lián)想到華為

在物理設(shè)備研發(fā)管理領(lǐng)域的成功，并沒有讓趙洪洋固步自封，他在取得成功后轉(zhuǎn)戰(zhàn)服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)不多的幾名服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理之一。在這里，他梳理定價、優(yōu)化市場合同描述、創(chuàng)新地建立了聯(lián)想服務(wù)業(yè)務(wù)第一版服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)流程和市場洞察機制，也帶領(lǐng)團隊開發(fā)了聯(lián)想第一款軟件支持類服務(wù)產(chǎn)品。在完成業(yè)務(wù)目標的同時，將聯(lián)想服務(wù)業(yè)務(wù)的管理體系化建設(shè)提升到一個新的高度。這一切，都是聯(lián)想服務(wù)轉(zhuǎn)型和進一步成長壯大的基礎(chǔ)。

在聯(lián)想研發(fā)領(lǐng)域、服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)實踐和管理創(chuàng)新，讓他贏得了圈內(nèi)的口碑，也讓當時開始進行服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的華為注意到了他并通過高職位（高級產(chǎn)品管理經(jīng)理）、未來成長空間和“高薪”成功將他挖到了華為服務(wù)業(yè)務(wù)。

彼時，華為服務(wù)業(yè)務(wù)剛剛成立了6大BU開始按利潤中心運作，高層的藍圖要變成現(xiàn)實需要一磚一瓦地砌。組織有了、人有了、目標有了，接下來就是要明確怎么干、如何達成目標？面對6大BU幾百人的服務(wù)研發(fā)隊伍，趙洪洋建議先統(tǒng)一語言、形成一套開發(fā)的流程，在同一個機制下做事。無論從術(shù)語、還是版本，都需要統(tǒng)一;開發(fā)流程需要新建，服務(wù)沒有類似可以借鑒的，就參考硬件產(chǎn)品的、從IBM老師那里吸取營養(yǎng)，形成自己的架構(gòu)、要求，并進行了優(yōu)化和簡化;當時華為還處于主要由客戶（需求）牽引研發(fā)的階段，E2E的需求到開發(fā)需要打通并運作，他設(shè)置了區(qū)域RAT（Requirement Analysis Team）、區(qū)域開發(fā)等團隊組織，加快對客戶需求的響應(yīng)及開發(fā)閉環(huán);有了需求、開發(fā)，為了保障投資有效性，也要把決策組織建立起來、明確各級業(yè)務(wù)的決策和授權(quán)機制。這樣，一套E2E研發(fā)管理的架構(gòu)在趙洪洋和其團隊的努力下，就生根發(fā)芽開花結(jié)果了。也真正引入和踐行了“服務(wù)產(chǎn)品”的概念，將服務(wù)的地位從邊緣支撐轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的核心，開發(fā)組織從幾百人到五千人、業(yè)務(wù)規(guī)模上從十億到百億，服務(wù)歷年高速增長、成為了華為運營商僅次于無線業(yè)務(wù)的第二增長極。

華為在2014年提出“產(chǎn)品和服務(wù)雙輪驅(qū)動”并憑此后來居上超越了愛立信、諾基亞等不少傳統(tǒng)電信設(shè)備商，也是借鑒了趙洪洋的這一思路。

這些內(nèi)容，在華為內(nèi)部屬于獨創(chuàng)，也支撐了在這個歷史階段華為服務(wù)的轉(zhuǎn)型和壯大，同時，也被華為業(yè)軟、外面的一些公司和業(yè)務(wù)借鑒，體現(xiàn)了這套管理機制的價值和生命力。后期，他在管理變革等項目中，又引入了區(qū)域OM（Offering Manager）角色、試點和推行了“全功能管理團隊”和區(qū)域需求快速閉環(huán)等機制，始終指導(dǎo)優(yōu)化業(yè)務(wù)的前進。

“12步法”

從2011年底到2013年，趙洪洋曾在歐洲負責多個國家（波的、希臘、挪威）的服務(wù)市場拓展、以及全球服務(wù)Marketing業(yè)務(wù)的運營管理。

這段銷售工作的經(jīng)歷，因為客戶的苛刻、需求難以滿足，讓他在一線聽得見炮火的地方，踐行和優(yōu)化了他前期設(shè)計的需求管理組織和流程、以及定制化開發(fā)的體系。憑借對市場策略的成熟運用和專業(yè)嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，帶領(lǐng)團隊一舉扭轉(zhuǎn)了華為業(yè)務(wù)在歐洲市場的頹勢。

2012年上半年，華為在波的市場的服務(wù)訂貨金額增長到500多萬美金，比2011年同期增長了280%;挪威代表處整體服務(wù)的訂貨金額相比同期增長超過10%，市場的服務(wù)訂貨金額超過了1億美金等等。

而回到總部后，在Marketing運營的崗位上，他更是將前期多年研發(fā)、市場的管理經(jīng)驗，凝練了一套服務(wù)解決方案上市方法論，在華為內(nèi)部推行和應(yīng)用。在這之前，所有的服務(wù)業(yè)務(wù)開展，包括版本規(guī)劃、開發(fā)、定價、營銷、發(fā)布上市等環(huán)節(jié)，都是面向Offering（也就是服務(wù)產(chǎn)品）層面展開的，而隨著咨詢等業(yè)務(wù)的需求增加、以及客戶需求的場景越來越系化復(fù)雜等，針對某個特定場景的、基于多offering的服務(wù)解決方案才是面向客戶需求的終極解決方案。而這個方案怎么能交付給客戶，要達到什么樣的標準，我們要做哪些與服務(wù)產(chǎn)品不同的事情，當時統(tǒng)統(tǒng)沒有標準答案。在摸索中前行。趙洪洋結(jié)合業(yè)務(wù)的探索和實踐，總結(jié)提煉了服務(wù)解決方案“上市（Go-to-Market）12步法”的方法論，也將華為內(nèi)部略顯空洞的市場流程，轉(zhuǎn)化成了觸手可及、具象化的操作，也相當于立了個“法”，讓一線和總部的市場人員終于“有法可依”。

“12步法”首先是針對解決方案、也就是客戶特定場景需求的，和服務(wù)產(chǎn)品是針對某個功能、特性對準標準需求不同，因此，它包括“場景細分”、“價值主張和價值獲取”等模塊;其次，“12步法”是針對一線營銷人員使用的，且針對不同成熟度的方案有所不同，它是一個授權(quán)的方法框架，而不是總部人員用來管控的指揮棒，因此包括“營銷策略”、“品牌/營銷戰(zhàn)役”、“競爭策略/打法”、“賦能”等環(huán)節(jié)，并要求通過“燈塔項目”完成閉環(huán);當然，它還有一些常規(guī)要求，包括“營銷目標”、“資料開發(fā)”、“盈利策略”等環(huán)節(jié)。

其實，以終為始地通過解決方案上市來拉通需求、開發(fā)、產(chǎn)品，也是當前階段集前期業(yè)務(wù)實踐所成的一套方法論?！吧鲜?2步法”是在華為內(nèi)部第一次提出了解決方案上市的框架體系，將營銷整體工作的目標落實到具體細分市場和解決方案，使得營銷工作有更清晰的支撐，也為機關(guān)和一線推行年度營銷計劃（Annual Marketing Plan）做了鋪墊和準備。同時，這套方法論對華為其他產(chǎn)品線的營銷工作也提供了參考和指導(dǎo)，華為MTL/LTC流程建設(shè)和優(yōu)化中也考慮了“12步法”要求。

隨著全球信息通信技術(shù)進入新一輪加速期，云計算、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實、人工智能等新一代技術(shù)正快速演進。與此同時，ICT產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)體系也在加速重構(gòu)。商業(yè)市場對于ICT體系管理專家的需求越來越大，但對該領(lǐng)域的人才要求也隨之提高。針對如何系統(tǒng)性地進行人才體系培養(yǎng)，趙洪洋提出要建立相應(yīng)的人才能力模型和標準，同時要制定合理的培訓(xùn)計劃用最有效的方式幫助個人完成能力提升。

與此同時，趙洪洋認為不管是企業(yè)還是個人，要有所發(fā)展必然不能囿于原地、安于現(xiàn)狀，而是要跟上時代的步伐，加強自我學(xué)習(xí)，及時抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機遇?！皹I(yè)精于勤荒于嬉，行成于思毀于隨?！弊鳛橐粋€卓越的ICT體系項目管理專家，趙洪洋一直都這樣要求自己，而他也真正做到了知行合一。