徐忠偉

上海三愛(ài)富新材料科技有限公司 （上海 200025）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)。母公司對(duì)子公司的管理和控制，不同于一般企業(yè)內(nèi)部的管理和控制。如何選擇和設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的有效管理和控制模式，是每個(gè)集團(tuán)化管理公司亟需解決的問(wèn)題。

1 已有母子公司控制理論的研究

母子公司控制是一項(xiàng)通過(guò)約束子公司經(jīng)營(yíng)管理行為從而實(shí)現(xiàn)母公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)工程，內(nèi)容包括控制目標(biāo)、控制模式和控制手段等。從現(xiàn)行國(guó)內(nèi)外很多優(yōu)秀企業(yè)的管控模式來(lái)看，母子公司的控制分為內(nèi)部控制和外部控制，而內(nèi)部控制又可以分為股權(quán)控制和非股權(quán)控制。

1.1 母公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制

股權(quán)控制是按照不同股比形成的，分為全部控權(quán)（100%股比）、多數(shù)控權(quán)（51%以上）、對(duì)等控權(quán)（50%）和少數(shù)控權(quán)（49%以下）等，其中屬于合資公司范疇的是多數(shù)控權(quán)、對(duì)等控權(quán)和少數(shù)控權(quán)3種。多數(shù)控權(quán)，在董事會(huì)中擁有多數(shù)席位，可派人擔(dān)任董事長(zhǎng)，總經(jīng)理一般也是控股方擔(dān)任，并占據(jù)較多的經(jīng)理職位，擁有突出優(yōu)勢(shì)的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；對(duì)等控權(quán)，在董事會(huì)中擁有半數(shù)席位，因?yàn)楹腺Y雙方各擁有對(duì)半的股權(quán)，一般是一方指派董事長(zhǎng)，另一方指派總經(jīng)理，或者輪換擔(dān)任這兩個(gè)職務(wù)，經(jīng)理職位一般平均分配，雙方均分決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；少數(shù)控權(quán)，在董事會(huì)中擁有少數(shù)席位，一般不能指派董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，只占據(jù)少數(shù)的經(jīng)理職位，總體來(lái)看，只有部分參與決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

非股權(quán)控制是指通過(guò)非資本尤其是知識(shí)和技術(shù)要素實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，從而創(chuàng)造更多收益，一般包括以下幾個(gè)方面：經(jīng)理權(quán)，通過(guò)對(duì)總經(jīng)理和各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的任命，來(lái)控制企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理；技術(shù)控制，即獨(dú)占關(guān)鍵技術(shù)，從而影響和控制公司的經(jīng)營(yíng)管理；關(guān)鍵資源控制，即控制關(guān)鍵原材料、能源及其他資源等，從而影響和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；融資控制，通過(guò)融資合同的限制性條款來(lái)影響公司的經(jīng)營(yíng)管理；分權(quán)決策控制，一般由少數(shù)股權(quán)方主張?jiān)O(shè)置分權(quán)決策機(jī)制，獲得部分控制權(quán)；管理技能控制，合資某方擁有明顯優(yōu)勢(shì)的管理技能，通過(guò)管理技能的實(shí)施影響和控制公司經(jīng)營(yíng)管理；文化控制，合資一方通過(guò)滲透自己的企業(yè)文化形成對(duì)合資子公司的軟控制。[1]

高股權(quán)控制有利于實(shí)施非股權(quán)控制，但有效的非股權(quán)控制也可以改變現(xiàn)有的股權(quán)地位。由此可見(jiàn)，股權(quán)控制和非股權(quán)控制之間具有密切互動(dòng)的關(guān)系。

1.2 母公司對(duì)子公司的外部控制

驅(qū)動(dòng)外部控制的因素主要有市場(chǎng)、研發(fā)能力和資源等，這些外部控制因素，可有效地削弱和化解合資方在這些方面的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)合資子公司內(nèi)部活動(dòng)的控制。

對(duì)于跨國(guó)合資合作：東道國(guó)一方往往在市場(chǎng)方面占有優(yōu)勢(shì)，可憑此爭(zhēng)取相應(yīng)的控制權(quán)；而外方也可以通過(guò)多家合資子公司的發(fā)展，迅速做大市場(chǎng)，以達(dá)到削弱單個(gè)合資子公司的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而強(qiáng)化對(duì)各子公司的內(nèi)部控制。

2 母公司對(duì)子公司管理控制模式的思考

2.1 母公司對(duì)子公司管理控制模式類型

母公司對(duì)子公司的管理控制模式有3種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型。[2]

操作管控型：集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施，幾乎什么都管。由于要保證總部的決策能力，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置會(huì)非常強(qiáng)。典型的例子如通用電氣公司（GE），為了使總部這個(gè)頭腦運(yùn)轉(zhuǎn)正常，GE公司總部管理人員一度達(dá)2000多人。

戰(zhàn)略管控型：總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金資產(chǎn)、整體運(yùn)營(yíng)等的實(shí)施，各下屬公司也同時(shí)制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種管控模式下，集團(tuán)總部相對(duì)精簡(jiǎn)，功能也主要集中在綜合平衡、提高綜合效益上。目前世界上很多優(yōu)秀企業(yè)都采取了這種管控模式。

財(cái)務(wù)管控型：總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，包括財(cái)務(wù)規(guī)劃、收購(gòu)和兼并、投資決策等，下屬企業(yè)只需要完成董事會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種管控模式，總部人員非常精簡(jiǎn)，一般多見(jiàn)于能源、基建、零售及酒店地產(chǎn)等領(lǐng)域。

2.2 集權(quán)管理和分權(quán)管理的利弊

完全集權(quán)化管理：母公司對(duì)子公司的管理以行動(dòng)命令為主，基本代替子公司的管理決策權(quán)，從而導(dǎo)致子公司對(duì)總公司過(guò)分依賴。雖然以較少資本控制較多資源，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；但母公司負(fù)擔(dān)重，或無(wú)暇管理，造成放任，結(jié)果往往是子公司為了小集體的利益而損害母公司的利益。

分權(quán)管理模式：母公司對(duì)子公司授權(quán)權(quán)限較大，有關(guān)事項(xiàng)大多由各子公司自行規(guī)劃處理，子公司工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性易于發(fā)揮。但缺點(diǎn)是總部主控力較弱，易形成各自為政的局面。[3]

許多時(shí)候，我們所關(guān)心的一些細(xì)節(jié)和表象，如集權(quán)和分權(quán)即使達(dá)到平衡，也只是集團(tuán)公司與子公司政治力量的暫時(shí)平衡。若缺乏機(jī)制保障，仍會(huì)面臨相同問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)的局面。所以，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制與管理，最終一定要統(tǒng)一到現(xiàn)代企業(yè)制度和法理結(jié)構(gòu)上來(lái)，必須逐漸從人治的運(yùn)作模式調(diào)整到以制度建設(shè)為基礎(chǔ)的保障和治理結(jié)構(gòu)。

3 三愛(ài)富公司管理模式的再造

一個(gè)企業(yè)選擇何種管控模式，主要考慮其產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和總部定位等因素。但無(wú)論選擇什么樣的管控模式，都要保證總部和下屬企業(yè)之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。[4]

上海三愛(ài)富新材料科技有限公司（簡(jiǎn)稱“三愛(ài)富作公司”）是上海華誼（集團(tuán)）公司（簡(jiǎn)稱“華誼集團(tuán)”）的全資子公司，核心業(yè)務(wù)主要包括氟碳化學(xué)品、含氟聚合物和含氟精細(xì)化學(xué)品的生產(chǎn)與研發(fā)。三愛(ài)富公司擁有子公司13家，其中全資子公司5家、控股公司3家、參股公司5家，分屬上海、江蘇常熟、內(nèi)蒙古豐鎮(zhèn)和福建邵武四大生產(chǎn)基地，各子公司產(chǎn)品各不相同，但又在產(chǎn)品鏈上下游中互為原料和產(chǎn)品，有一定的協(xié)同效應(yīng)。

截至2015年，三愛(ài)富公司總部機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗雜，機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理職責(zé)與新的管理要求不對(duì)稱?？偛颗c子公司功能與管理職責(zé)不清晰，沒(méi)有真正搞明白“你管什么、我管什么，以及管什么事、管到什么程度”的問(wèn)題。總部對(duì)戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人才配置、重要經(jīng)營(yíng)資源統(tǒng)籌安排、投資決策與資產(chǎn)交易等又存在錯(cuò)管、失管現(xiàn)象。

由于缺乏有效的管理和控制手段，子公司的“獨(dú)立性”無(wú)形中被增強(qiáng)，由此使得三愛(ài)富公司職能條線的管理難以深入。由于管理與控制的弱化，子公司經(jīng)理層控制權(quán)過(guò)大，三愛(ài)富公司對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策難以控制，產(chǎn)生了“內(nèi)部人控制”的局面。

針對(duì)這種局面，如采用操作管控模式進(jìn)行管理，勢(shì)必造成公司精力耗費(fèi)巨大而效果并不盡如人意；如采用財(cái)務(wù)控制型模式，則對(duì)子公司的管理流于松散，容易失去對(duì)子公司的控制；如采用戰(zhàn)略管控模式，則有利于三愛(ài)富公司更好地對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)控和管理。在研究了國(guó)內(nèi)外大量先進(jìn)企業(yè)管理理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，同時(shí)基于華誼集團(tuán)也正在向“跨市發(fā)展、一體化發(fā)展”模式邁進(jìn)，認(rèn)為三愛(ài)富公司對(duì)所屬企業(yè)的管理以相對(duì)集權(quán)的戰(zhàn)略控制管理模式為佳。

2016年初，三愛(ài)富公司建立了“以母公司相對(duì)集權(quán)管控為主導(dǎo)，以子公司自主經(jīng)營(yíng)、自主管理，受控經(jīng)營(yíng)、受控管理為基礎(chǔ)，收放適度，充滿活力”的管控模式。所謂“相對(duì)集權(quán)”，指所經(jīng)營(yíng)行為都要在總部戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展、科研創(chuàng)新和股權(quán)管理的整體管理框架內(nèi)；所謂“自主”，指在符合公司法、董事會(huì)規(guī)則和內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上自主經(jīng)營(yíng)、自主管理。通俗地講，當(dāng)子公司管理規(guī)范、經(jīng)營(yíng)正常時(shí)，應(yīng)當(dāng)感覺(jué)不到總部的存在；當(dāng)子公司管理不規(guī)范、經(jīng)營(yíng)失常時(shí)，總部無(wú)處不在。

3.1 明確總部功能定位，再造組織結(jié)構(gòu)，建立扁平高效的職能管理框架

三愛(ài)富公司總部的功能定位為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展、科研創(chuàng)新和股權(quán)管理的中心，同時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)控制、安全監(jiān)管、銷售采購(gòu)管理、績(jī)效考核、信息控制等工作。通過(guò)總部組織結(jié)構(gòu)再造，配套管控模式要求，建立精簡(jiǎn)高效、職責(zé)明確的扁平型組織結(jié)構(gòu)，把管理部門(mén)由9個(gè)精簡(jiǎn)為6個(gè)，人員減少三分之二?？偛坎块T(mén)的功能是服務(wù)、協(xié)調(diào)、指揮和控制，子公司要配齊配強(qiáng)主要經(jīng)營(yíng)管理者（一把手）。調(diào)整前后各部門(mén)及其職能如表1所示。

表1 三愛(ài)富公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前后各部門(mén)及其職能

3.2 相對(duì)集權(quán)為主導(dǎo)，子公司自主經(jīng)營(yíng)、自主管理、受控經(jīng)營(yíng)、受控管理

三愛(ài)富公司從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制，HSE（健康、安全、環(huán)境）監(jiān)察管理，戰(zhàn)略發(fā)展，銷售采購(gòu)，技術(shù)研發(fā)，績(jī)效考核與人事控制，董監(jiān)事管理，文化與信息技術(shù)控制等8個(gè)方面對(duì)子公司進(jìn)行管理和控制。

（1）加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控

內(nèi)控稽查控制：根據(jù)華誼集團(tuán)的內(nèi)控要求，結(jié)合三愛(ài)富公司及各子公司的實(shí)際情況，有針對(duì)性地對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)控稽查，以督促、幫助子公司的內(nèi)控程序符合規(guī)定并能得到有效執(zhí)行。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策控制：在提高生產(chǎn)運(yùn)行技術(shù)含量、降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化生產(chǎn)工藝、減少非計(jì)劃停車及節(jié)能降耗、節(jié)水減排等方面，與子公司共同分析研究，落實(shí)措施，保證公司正常有序、高效生產(chǎn)。在子公司銷售制度、定價(jià)機(jī)制、客戶關(guān)系管理等方面進(jìn)行綜合檢查，防范和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司規(guī)范經(jīng)營(yíng)。

應(yīng)收帳款控制：抓好應(yīng)收賬款監(jiān)控，在授信等方面加強(qiáng)監(jiān)督和控制，利用內(nèi)控稽查等有利時(shí)機(jī)進(jìn)行檢查，查找問(wèn)題并要求子公司規(guī)范整改。

財(cái)務(wù)控制：委派財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行重大事項(xiàng)聯(lián)簽制度，對(duì)企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)信息及其他情況享有報(bào)告權(quán)及評(píng)價(jià)權(quán)等。融資權(quán)的集中，即控制現(xiàn)金流量；運(yùn)作權(quán)的集中，即統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作。在保證公司整體利益最大化的前提下，做到資金賬戶的“零”余額、資金結(jié)算的“零”在途、資金管理的“零”風(fēng)險(xiǎn)、資金控制的“零”距離。

預(yù)算控制：從公司整體效益出發(fā)，編制年度預(yù)算，并嚴(yán)格跟蹤和監(jiān)控各子公司預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的分析，及時(shí)提出對(duì)策，使公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有序高效運(yùn)行。

低成本戰(zhàn)略：按照“橫比行業(yè)領(lǐng)先，縱比再上臺(tái)階（橫比指與行業(yè)水平比，縱比指與自己企業(yè)歷史最好水平比）”的總體要求，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)成本事前、事中和事后的控制，不斷優(yōu)化成本。標(biāo)準(zhǔn)成本核算以精細(xì)管理和技術(shù)創(chuàng)新為手段，促使成本持續(xù)改善。

權(quán)限控制：通過(guò)內(nèi)控制度，明確子公司的權(quán)限，如重大資金使用、重大資產(chǎn)處置、重大合同簽署、重大對(duì)外投資、重大基建、年度預(yù)算等方面，子公司在受控、授權(quán)的基礎(chǔ)上自主經(jīng)營(yíng)。

（2）加強(qiáng)HSE監(jiān)察管理

落實(shí)安全責(zé)任制：在三愛(ài)富公司內(nèi)逐級(jí)落實(shí)HSE工作責(zé)任制，嚴(yán)格事故管理和責(zé)任追究。落實(shí)上海市委市政府 《上海市黨政領(lǐng)導(dǎo)干部安全生產(chǎn)責(zé)任制實(shí)施細(xì)則》要求，嚴(yán)格按照華誼集團(tuán)《安全生產(chǎn)禁令 （試行）》《安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押考核實(shí)施辦法》和《生產(chǎn)安全事故事件及責(zé)任追究管理規(guī)定》等進(jìn)行考核，切實(shí)貫徹事故處理“四不放過(guò)”原則，對(duì)違章違紀(jì)造成事故的責(zé)任人，堅(jiān)決給予嚴(yán)肅處理。

建立健全HSE管理體系：制定公司HSE控制關(guān)鍵指標(biāo)，加強(qiáng)事故控制、過(guò)程控制、合規(guī)性控制和以人為本指標(biāo)的控制。把風(fēng)險(xiǎn)管理的著眼點(diǎn)放在基層崗位、放在生產(chǎn)一線。指導(dǎo)下屬子公司建立并實(shí)施HSE管理體系，針對(duì)管理問(wèn)題提出整改措施，循序漸進(jìn)，不斷完善并最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安。

完善HSE檢查工作機(jī)制：科學(xué)、有效地制定HSE管理的檢查制度，針對(duì)下屬子公司制定安全責(zé)任量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)日常HSE工作進(jìn)行量化考核，開(kāi)展定期和不定期的檢查和巡檢，查找安全隱患，督促迅速整改。督促子公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自落實(shí)整改計(jì)劃、資金、責(zé)任、進(jìn)度和責(zé)任人，監(jiān)督整改。

完善事故應(yīng)急預(yù)案：在制定應(yīng)急預(yù)案的基礎(chǔ)上，各子公司每月至少組織一次應(yīng)急演練工作，演練包括綜合演練、專項(xiàng)演練及現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案。預(yù)案演練要有書(shū)面計(jì)劃、預(yù)案學(xué)習(xí)、實(shí)時(shí)記錄、現(xiàn)場(chǎng)講評(píng)和書(shū)面小結(jié)，通過(guò)演練，使員工不斷地增強(qiáng)安全生產(chǎn)意識(shí)和自我保護(hù)能力。

分層次組織HSE教育培訓(xùn)：積極組織員工進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)以及實(shí)際技能的培訓(xùn)，在抓好安全管理人員、技術(shù)人員、班組長(zhǎng)及特種作業(yè)人員專題教育與培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，推行“內(nèi)訓(xùn)師”制度。在抓好培訓(xùn)提高的同時(shí)，公司總部對(duì)不勝任工作的HSE管理人員，向各子公司提出撤換的建議。

加大HSE管理人員的考核力度：建立三愛(ài)富公司系統(tǒng)的HSE工作網(wǎng)絡(luò)，督促子公司強(qiáng)化HSE組織機(jī)構(gòu)和人員配備。開(kāi)展HSE管理人員考核，加大獎(jiǎng)懲力度，對(duì)考核不合格的HSE管理人員，提出要求調(diào)離崗位的建議。

（3）加強(qiáng)戰(zhàn)略發(fā)展管理

明確公司規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略定位：以創(chuàng)新帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，尋找并購(gòu)契機(jī)，做到國(guó)內(nèi)氟化學(xué)品行業(yè)前三，打造高附加值、環(huán)保型、產(chǎn)業(yè)鏈齊全的氟化學(xué)品供應(yīng)商。其中，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品爭(zhēng)第一、氟化工行業(yè)爭(zhēng)第二。

夯實(shí)常熟生產(chǎn)研發(fā)基地，立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，做長(zhǎng)、做全氟化工產(chǎn)業(yè)鏈，努力打造以氟碳化學(xué)品［消耗臭氧層物質(zhì)（ODS）替代品、含氟制冷劑等］為主要產(chǎn)品的綜合性生產(chǎn)研發(fā)基地。力爭(zhēng)在2023年前后，常熟基地實(shí)現(xiàn)50億元產(chǎn)值，5億元利潤(rùn)。

優(yōu)化內(nèi)蒙古生產(chǎn)研發(fā)基地，做精、做深，努力打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的氟化工生產(chǎn)研發(fā)基地。對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品二氟乙烷（F152a）、二氟一氯乙烷（F142b）及下游聚偏氟乙烯（PVDF）和二元氟橡膠等裝置進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)，鞏固國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，打造成全球PVDF和二元氟橡膠的重要生產(chǎn)基地。力爭(zhēng)在2023年前后，內(nèi)蒙古基地實(shí)現(xiàn)10億元產(chǎn)值，1億元利潤(rùn)。

積極籌建新基地，選址福建邵武金塘工業(yè)園區(qū)，依托當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)螢石資源，打造涵蓋螢石精粉、無(wú)水氫氟酸、電子級(jí)HF、含氟聚合物、新型環(huán)保制冷劑、含氟精細(xì)化學(xué)品等，具備氟化工完整產(chǎn)業(yè)鏈的大型綜合先進(jìn)制造業(yè)基地。

（4）加強(qiáng)銷售采購(gòu)管理工作

矩陣式管理：明確銷售公司和其他子公司的管理權(quán)限與職能。銷售公司的定位是對(duì)銷售人員、市場(chǎng)、貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)物流以及內(nèi)控進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督子公司的銷售行為；子公司著力于開(kāi)拓及維護(hù)客戶、降低銷售成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量及把控市場(chǎng)機(jī)會(huì)等業(yè)務(wù)的執(zhí)行。公司對(duì)所有業(yè)務(wù)板塊嚴(yán)格實(shí)行“浸入式分權(quán)”管理，所有銷售業(yè)務(wù)記錄通過(guò)ERP系統(tǒng)線上管理。

信息共享，優(yōu)化聯(lián)動(dòng)：以采購(gòu)例會(huì)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)共性物質(zhì)資源整合信息共享，優(yōu)化聯(lián)動(dòng)管理，子公司配合執(zhí)行，降本增效。銷售公司作為供應(yīng)商的歸口管理部門(mén)和子公司供應(yīng)商管理的指導(dǎo)部門(mén)，負(fù)責(zé)建立和維護(hù)整個(gè)三愛(ài)富公司的供應(yīng)商庫(kù) （一級(jí)供應(yīng)商庫(kù)），并指導(dǎo)子公司建立和維護(hù)供應(yīng)商庫(kù)（二級(jí)供應(yīng)商庫(kù)）及其他供應(yīng)商管理工作。

各司其職，導(dǎo)向明確：一線銷售人員負(fù)責(zé)提供動(dòng)態(tài)市場(chǎng)需求以及產(chǎn)品質(zhì)量情況，子公司負(fù)責(zé)促進(jìn)在線產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品研發(fā)，并進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)市場(chǎng)的推廣，銷售公司負(fù)責(zé)跨部門(mén)協(xié)調(diào)工作。銷售訂單以“五個(gè)優(yōu)先”為原則，由銷售公司監(jiān)管，子公司執(zhí)行并根據(jù)新產(chǎn)品提獎(jiǎng)、款到發(fā)貨等細(xì)則予以獎(jiǎng)懲。

（5）加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)管理

打造“1個(gè)中心+2個(gè)研發(fā)基地”的研發(fā)新體系：上海技術(shù)中心負(fù)責(zé)三愛(ài)富公司整體課題管理、技術(shù)研發(fā)、加工應(yīng)用和上海市政府項(xiàng)目申請(qǐng)；常熟和內(nèi)蒙古的2個(gè)研發(fā)基地積極推進(jìn)科研資源和技術(shù)力量與生產(chǎn)系統(tǒng)的充分融合，完成在線產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)化，提升公司現(xiàn)有產(chǎn)品品級(jí)和質(zhì)量。

課題制改革：對(duì)三愛(ài)富公司技術(shù)中心取消行政層級(jí)制管理，實(shí)施課題制改革，有效推進(jìn)項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)度。三愛(ài)富公司成立技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)，對(duì)年度研發(fā)課題進(jìn)行審定，確定公司的重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目。公司制定課題制考核方案，并全面推行課題制，通過(guò)半年度預(yù)考核及年度結(jié)題考核的方式，對(duì)成功研發(fā)投產(chǎn)的課題進(jìn)行激勵(lì)，提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。

以市場(chǎng)為導(dǎo)向：樹(shù)立“沒(méi)有市場(chǎng)的技術(shù)就是無(wú)用技術(shù)”的理念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，加快產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。通過(guò)技術(shù)、生產(chǎn)和銷售人員共同走訪市場(chǎng)，拉近科研條線與客戶需求之間的距離，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)對(duì)環(huán)保、性能、應(yīng)用等要求的反饋，開(kāi)發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。

（6）加強(qiáng)人事績(jī)效管理

績(jī)效考核：對(duì)子公司定性指標(biāo)的考核，主要包括子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、技術(shù)創(chuàng)新能力、設(shè)備更新水平、員工隊(duì)伍建設(shè)等非計(jì)量因素。對(duì)子公司定量指標(biāo)的考核，主要包括銷售收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率，以及償債能力和運(yùn)營(yíng)效率（如勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）。

委派人員管理：完善對(duì)委派經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制。修訂和完善委派經(jīng)營(yíng)者考核評(píng)價(jià)體系。修訂《子公司高級(jí)管理人員薪酬及年度績(jī)效考核管理辦法》，細(xì)化企業(yè)管理目標(biāo)考核指標(biāo)，突出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、重大項(xiàng)目建設(shè)、資金、費(fèi)用、降本增效等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者在抓經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的同時(shí)，更注重企業(yè)內(nèi)部管理?？己私Y(jié)果與經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)工資和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)收入相掛鉤。通過(guò)對(duì)委派人員的考核，不斷選拔和培養(yǎng)出具備運(yùn)籌力的優(yōu)秀子公司總經(jīng)理、具備控制力的子公司黨組織書(shū)記、具備執(zhí)行力的優(yōu)秀基層骨干管理人員。

（7）加強(qiáng)董監(jiān)事會(huì)管理

三愛(ài)富公司對(duì)下屬控股子公司實(shí)行董事會(huì)議事的管理決策制度，根據(jù)公司章程委派相應(yīng)數(shù)量的董事，代表公司行使董事權(quán)力；授權(quán)公司董事會(huì)行使股東賦予的職權(quán)，決定公司的重大事項(xiàng)。董事會(huì)會(huì)議每年至少召開(kāi)2次。另外，會(huì)議議案分別由經(jīng)營(yíng)管理層和董事個(gè)人按各自的職責(zé)分工或職權(quán)向董事會(huì)秘書(shū)提交。

三愛(ài)富公司對(duì)下屬全資子公司實(shí)行執(zhí)行董事的管理決策制度，執(zhí)行董事由公司委派，代表公司行使股東賦予的職權(quán)。執(zhí)行董事每年至少2次向公司報(bào)告子公司經(jīng)營(yíng)情況、重大事項(xiàng)等相關(guān)事宜，并依據(jù)公司所作決定執(zhí)行相關(guān)事項(xiàng)。

三愛(ài)富公司根據(jù)公司章程對(duì)下屬子公司委派監(jiān)事組成監(jiān)事會(huì)或執(zhí)行監(jiān)事，行使職權(quán)，以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)會(huì)議每年至少召開(kāi)2次。

（8）加強(qiáng)文化信息管理

加強(qiáng)文化建設(shè)：在華誼集團(tuán)“開(kāi)放、責(zé)任、誠(chéng)信、實(shí)干、包容”的企業(yè)精神和“知行合一、常德不離”的價(jià)值觀指引下，逐漸形成了三愛(ài)富公司“陽(yáng)光華誼、科技氟源”的企業(yè)文化。樹(shù)立了“沒(méi)有功勞便是過(guò)，沒(méi)有創(chuàng)新便是惰”的干部績(jī)效觀，“橫比行業(yè)領(lǐng)先，縱比再上臺(tái)階”的企業(yè)管理觀，“打造‘金牛型’企業(yè)”的企業(yè)發(fā)展觀。

信息化建設(shè)：通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，將各子公司的市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、重大合同執(zhí)行等信息集成于平臺(tái)，完善公司的現(xiàn)代化管理手段。建設(shè)多地視頻會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳輸，使總部與各子公司保持交流暢通。

4 結(jié)語(yǔ)

新的管控模式實(shí)施以來(lái)，三愛(ài)富公司的管理思想從單一型企業(yè)管理向集團(tuán)型的 “金字塔”管理轉(zhuǎn)變；管理職能從單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；管理方法由純粹的總公司型管理向母子公司管理轉(zhuǎn)變。公司真正形成了母公司相對(duì)集權(quán)管控，子公司自主經(jīng)營(yíng)、自主管理，受控經(jīng)營(yíng)、受控管理的局面。

總部戰(zhàn)略管控，職能部門(mén)功能是服務(wù)、協(xié)調(diào)、指揮和控制，而子公司則受控經(jīng)營(yíng)、充滿活力，由此帶來(lái)一系列改變：公司在本質(zhì)安全方面做到了任何事故都可以預(yù)防，公司產(chǎn)品更加適銷對(duì)路，質(zhì)量穩(wěn)定；公司的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提高；公司所研發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)朝著國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際先進(jìn)方向邁進(jìn)。2016年，三愛(ài)富公司在前一年虧損達(dá)24 121萬(wàn)元的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8849萬(wàn)元，并在2017年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)33 208萬(wàn)元，2018年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)61940萬(wàn)元。

未來(lái)，三愛(ài)富公司將在目前管控模式的框架下繼續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，助推公司管理再創(chuàng)新臺(tái)階、經(jīng)營(yíng)再創(chuàng)新佳績(jī)。