高明霞
(中國五礦集團 五礦礦業(yè)控股有限公司,北京 100020)
隨著各公司采購比重逐漸增長,公司對供應(yīng)商的依賴越來越高,采購的重心也從訂單處理轉(zhuǎn)為對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理,形成供應(yīng)管理。供應(yīng)管理起源于采購管理。
供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理,以最大化給客戶的價值、最小化供應(yīng)鏈的成本。它是一個綜合管理思想,全局優(yōu)化的思想,以擺脫單個公司、單個職能層面的局部優(yōu)化,實現(xiàn)供應(yīng)鏈條的全局優(yōu)化為目標。供應(yīng)鏈管理也是企業(yè)與企業(yè)、部門與部門間交織成的一個巨型網(wǎng)絡(luò)工程。
供應(yīng)鏈管理是跨企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大領(lǐng)域,即 :采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運營管理和物流管理。供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理雖僅是一字之差,然而,供應(yīng)管理的重點則是供應(yīng)商這一公司外部資源,與運營管理側(cè)重于公司內(nèi)部生產(chǎn)運營、物流管理側(cè)重于產(chǎn)品和信息的流通形成對比。
全球大部分集設(shè)計、采購和施工 / 生產(chǎn)于一體的公司和全球采購額所占比重較大的公司,它們的采購大都包括兩部分 :大采購與小采購。
(1)工作對象不同 :“小采購”圍繞訂單轉(zhuǎn),“大采購”圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn)。
采購有兩個層面的任務(wù) :訂單層面、供應(yīng)商層面?!靶〔少彙眹唵魏晚椖哭D(zhuǎn),下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨,主要是日常事務(wù)跟蹤的任務(wù) ;“大采購”則是圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn),評價、篩選和管理供應(yīng)商、提高它們的績效,并把它們及早納入產(chǎn)品開發(fā),盡早發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢。
這兩個層面的任務(wù)是關(guān)聯(lián)的 :如果供應(yīng)商層面的問題不解決,訂單層面的問題就會更多。要知道,問題很難解決在問題發(fā)生的層面——訂單層面的問題,只有上升到供應(yīng)商層面,通過選擇和管理合適的供應(yīng)商,才能真正解決。
(2)工作層次不同 :“小采購”是采購日常事務(wù)的跟蹤管理,不是平等的業(yè)務(wù)伙伴 ;“大采購”是戰(zhàn)略資源管理,是平等的業(yè)務(wù)伙伴。
在“小采購”模式下下,主要把精力花在采購交易過程中,特點是跟 ERP的操作聯(lián)系緊密?!靶〔少彙北M管也涉及供應(yīng)商管理的工作,主要是公司內(nèi)部訂單業(yè)務(wù)操作層面。結(jié)果往往是選擇的供應(yīng)商能滿足一些技術(shù)要求,而不一定能滿足另一些如大規(guī)模生產(chǎn)的要求。供應(yīng)商管理主要由設(shè)計部門或經(jīng)營管理部門來做。這樣,“小采購”做的就是訂單層面的采購業(yè)務(wù)跟蹤工作,地位自然就不高,當然就沒法成為設(shè)計、營銷的平等合作伙伴。正是因為在公司里地位不高,“小采購”無法吸引一流的員工。
在“大采購”模式下,更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理,把精力花在關(guān)系層面,代表公司開發(fā)和維護供應(yīng)商關(guān)系,跟 ERP 的操作相關(guān)甚少?!按蟛少彙辈挥?ERP,并不意味著不用數(shù)據(jù) ;相反,他們借助各種報表、指標和分析來支持供應(yīng)商選擇、管理供應(yīng)商的整體績效,是數(shù)據(jù)的使用者。通過分析開支、確認需求、入圍供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來確保以合適的成本按時、保質(zhì)保量的獲取資源。從時間跨度上講,“大采購”向前延伸到新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā),向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束 ;從公司階層上講,“大采購”延伸到公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理,直接影響到公司的盈利。同時,“大采購”全面負責供應(yīng)商績效,但并不意味著供應(yīng)商管理是采購一個部門的工作,尤其是在技術(shù)驅(qū)動型公司。更準確的說,供應(yīng)商管理是跨職能團隊的責任,包括工程設(shè)計、質(zhì)量管理、訂單處理、人力及安全等,采購的任務(wù)是領(lǐng)導這個跨職能團隊,驅(qū)動團隊成員各司其職。這需要公司授權(quán),更需要采購自身有更高的領(lǐng)導力,正面影響兄弟職能部門,盡職履責。
(3)問題導向不同:“小采購”側(cè)重供給導向,需求管理有限?!按蟛少彙眰?cè)重需求導向,管理需求,影響需求。
“小采購”側(cè)重供給導向,過程導向。即是按流程走。表面上看是褒義,其實是特別注重過程,而不是結(jié)果。比如 :內(nèi)部需求是只青蛙,但招投標流程走下來,買得是只蛤蟆。內(nèi)部需求是匹馬,通過招投標流程走下來,買得是匹騾子。如果采購部的主要任務(wù)是招投標,那一定是“小采購”。
“大采購”側(cè)重需求導向,管理需求,影響需求。即在基本的流程上加上主觀能動性,以公司內(nèi)部期望的結(jié)果為導向。管理需求不是簡單地對內(nèi)部需求說不,制造障礙 ;管理需求更多的是真正理解問題,提高自身的能力,把分內(nèi)的事情做得更好,從而出具更好的解決方案。
在供應(yīng)鏈管理中,企業(yè)核心是從小采購向大采購的轉(zhuǎn)變。中國大部分企業(yè)的采購人員都是圍著訂單轉(zhuǎn),下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨,還只能維持在小采購的階段。而國際上大跨國公司的采購普遍則是圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn),評價和篩選供應(yīng)商,提高他們的績效,并把他們盡早納入產(chǎn)品開發(fā),盡早發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢。
采購部門能否完成向“大采購”的過渡,關(guān)鍵在于它能否完成兩項任務(wù) :一是選擇滿足公司戰(zhàn)略需要的供應(yīng)商 ;二是領(lǐng)導內(nèi)部團隊共同執(zhí)行供應(yīng)商管理職能。后者比前者更重要,更困難。
" 大采購 " 從管理需求開始,圍繞需求找到合適的供應(yīng)商,圍繞供應(yīng)商管理好它們的績效,即戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)績效。
下面有幾種情況注定不是“大采購”:一是設(shè)計或營銷決定一切,采購只是執(zhí)行,圍繞訂單轉(zhuǎn) ;二是采購有了管理供應(yīng)商的責任,但沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源;三是單一指標驅(qū)動,局部優(yōu)化,拿到了最低的價格,犧牲了交付、質(zhì)量和服務(wù)。如果一個公司把討價還價的能力作為衡量采購人員的主要標準,則表明該公司的采購仍然是小采購。采購呢,既管不好需求,也管不好供應(yīng),注定在 " 小采購 " 的泥淖里繼續(xù)打滾。
要做好采購與供應(yīng)鏈運營的供應(yīng)端平衡,不能全靠領(lǐng)導重視來建立;采購跟供應(yīng)鏈要練內(nèi)功,打鐵先得自身硬,精于本業(yè),給公司創(chuàng)造更多的價值,才能贏得設(shè)計和營銷的尊重。解決方案不是老板更多的重視,而是采購要向 " 大采購 " 過渡,即管好需求、選好供應(yīng)商、管好供應(yīng)商,成為企業(yè)鐵三角的有效一角,支持和平衡需求管理,為公司增加更多的價值。
很多中國企業(yè)采購在管理需求、找供應(yīng)商(戰(zhàn)略尋源)和管理供應(yīng)商績效方面都不到位。特別是對于大型國企、央企來說,部門壁壘森嚴,采購處于下游,介入需求管理非常有限 ;供應(yīng)商績效管理不扎實,因為管理粗放,供應(yīng)商的績效數(shù)據(jù)搜集困難 ;采購的主要任務(wù)是招投標(尋源的一種方式),但因管理不到位,供應(yīng)商績效反饋不足,注定招投標也乏善可陳。在向“大采購”邁進的過程中,國有企業(yè)的路最長,也最艱難。