■趙海萍

在新的醫(yī)院會計系統(tǒng)的實施下，綜合預(yù)算管理體制下的成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中起著越來越重要的作用。成本核算是與醫(yī)院發(fā)展息息相關(guān)的考核和評價醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)營活動成果的一項重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本控制不僅可以促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)管理，還能改善和提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理水平。完善醫(yī)院成本核算體系有助于提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)療水平，醫(yī)院競爭力，加快建立現(xiàn)代醫(yī)院管理系統(tǒng)。

一、醫(yī)院財務(wù)成本核算的概述

醫(yī)院成本核算管理，就是為保證高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)地完成診療護(hù)理工作，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)預(yù)定的經(jīng)濟(jì)效益而確定的成本核算過程。即根據(jù)醫(yī)院總的規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，對醫(yī)院經(jīng)營成本進(jìn)行預(yù)測、計劃、分解、控制、核算、分析和考核，以達(dá)到用最小的成本開支來獲得最佳效益的一整套科學(xué)的成本管理體系和方法，這是醫(yī)院經(jīng)營管理體系的重要組成部分。加強(qiáng)成本核算，可以有效地改善醫(yī)院的財務(wù)收入和收入管理水平，必須建立包括成本的決定、計劃、會計、管理、評估在內(nèi)的全部成本管理系統(tǒng)。這不僅僅是醫(yī)院預(yù)算計劃的科學(xué)的準(zhǔn)備，也是為了醫(yī)院性能評價的實現(xiàn)。

二、醫(yī)院財務(wù)成本核算存在的問題

公立醫(yī)院作為社會公益性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，雖然在市場經(jīng)濟(jì)浪潮下，有所改革，但在各方面都拘泥于傳統(tǒng)，特別是成本核算方面，還存在著較大的問題，限制了醫(yī)院發(fā)展。具體而言，表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.成本核算重要性的認(rèn)識不足。受傳統(tǒng)經(jīng)營觀念影響，醫(yī)院經(jīng)營者與員工在成本核算管理上的意識依然弱。醫(yī)院經(jīng)營者認(rèn)為在安全醫(yī)療基礎(chǔ)上通過增加病人收治數(shù)量可帶來直接經(jīng)濟(jì)益，增加醫(yī)院收入，所以成本核算的重要性不大；醫(yī)院大部分員工除了關(guān)注自己的工資和獎金外，對成本核算沒有具體概念。在他們看來，成本核算是財會部門的工作內(nèi)容，自己所在部門沒有必要核算成本。在醫(yī)院內(nèi)部，財會部門與各醫(yī)療部門、科室就成本核算溝通較少，而醫(yī)院成本核算所涉及的醫(yī)療管理范圍較大、工作內(nèi)容較多、技術(shù)性要求較高，以最小的核算費(fèi)用分?jǐn)?、收入分割、單位劃分與管理系統(tǒng)進(jìn)行銜接，若僅靠某一核算科室或財會部門難以單獨(dú)完成。

2.物資管理與效益的忽視。從整體上說，公立醫(yī)院擁有一定的經(jīng)濟(jì)實力，但在經(jīng)營模式上仍具有濃重的傳統(tǒng)色彩，對成本核算的管理還未提升到一定的高度，存在著“重投入、輕管理”的問題，這種問題主要表現(xiàn)在：一方面，醫(yī)院在采購物資設(shè)備時論證不充分，導(dǎo)致一部分設(shè)備購置后利用率低，甚至出現(xiàn)擱置不用的現(xiàn)象，從而增加了醫(yī)療成本，造成了資金浪費(fèi)；另一方面，醫(yī)務(wù)人員在治療病人的過程中，要求病人進(jìn)行先進(jìn)儀器檢查，在藥物治療上也存在開大處方、貴重藥品的現(xiàn)象，增加了患者負(fù)擔(dān)，影響了醫(yī)院聲譽(yù)。

3.軟件技術(shù)管理有待加強(qiáng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)院成本核算軟件化、信息化已成趨勢，但不可否認(rèn)的是，目前醫(yī)院在軟件技術(shù)管理上仍舊薄弱，使得成本核算在反映醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)活動上受限。個別醫(yī)院在具體操作中存在著標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、信息不能共享等問題，難以實現(xiàn)與醫(yī)院各部門有效溝通、成本數(shù)據(jù)的可靠傳輸，成本核算工作效率大打折扣。

4.成本核算管理體系不完全。當(dāng)前一些公立醫(yī)院在成本核算上沒有做到間接成本和間接費(fèi)用的合理分?jǐn)?，核算科目混亂，員工薪酬、固定資產(chǎn)折舊、管理費(fèi)用等應(yīng)計入成本的項目未納入成本核算，這種不完全的成本核算使得成本數(shù)據(jù)失真，難以反映醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)活動，容易導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失。醫(yī)院的成本核算管理制度不夠完善在醫(yī)院成本核算過程中，因成本核算制度不夠完善，使核算結(jié)果出現(xiàn)錯誤或遺漏的狀況，增大了成本核算難度，致使核算管理工作較難有效實施；同時，在實際工作當(dāng)中，醫(yī)院各項基礎(chǔ)事業(yè)是由國家財政提供資金建設(shè)的，一些醫(yī)院投入不計成本，并且不計產(chǎn)出效益，使醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低，產(chǎn)生資源消耗過度及利用率較低的情況。

三、加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)成本核算的對策

這就需要醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層首先要有成本會計意識，充分發(fā)揮成本決定的作用，加強(qiáng)自身的管理意識。同時，醫(yī)院必須加快建設(shè)成本會計系統(tǒng)，通過建立特定激勵和約束機(jī)制，提高員工的熱情，樹立必要的責(zé)任感。在實施成本核算制度時，應(yīng)加強(qiáng)各部門間的合作、交流，切實增加技術(shù)性勞務(wù)服務(wù)的比例。為了有效地減少患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)，需要減少來自醫(yī)療品的收入比例，調(diào)整醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化的收入結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)管理部門，必須根據(jù)醫(yī)院的特定財源和支出，在不同階段進(jìn)行成本管理，提升財務(wù)管理質(zhì)量。

1.實行全面預(yù)算管理。第一，在預(yù)算編制中，應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化手續(xù)，在統(tǒng)一的支出管理原則和整體考慮的原則下完成管理系統(tǒng)。為了實施綜合的預(yù)算管理，應(yīng)該從醫(yī)院的運(yùn)營、運(yùn)營的目標(biāo)來掌握市場經(jīng)濟(jì)的需要，正確掌握國家的政策方針，對各種綜合因素進(jìn)行慎重分析，進(jìn)行決策，并在健全的預(yù)算系統(tǒng)下確保所有預(yù)算的統(tǒng)一管理。第二，建立確保預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化和改善所需的醫(yī)院預(yù)算管理體制。綜合預(yù)算管理的實施應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化和整合醫(yī)院的日常行動，以增強(qiáng)全體員工的預(yù)算意識，提高財務(wù)管理質(zhì)量。同時，相關(guān)財務(wù)管理人員應(yīng)熟練掌握和應(yīng)用綜合預(yù)算管理知識，實施綜合預(yù)算管理。

2.建立完善的成本核算體系。為了實現(xiàn)成本核算的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化，醫(yī)院必須從目前狀況著手，探索開發(fā)適合自己醫(yī)院的信息網(wǎng)絡(luò)，改善成本管理系統(tǒng)。第一，在預(yù)測醫(yī)療費(fèi)的同時，根據(jù)今后的可能性決定醫(yī)院經(jīng)營中的未知因素，提高成本管理水平。同時，醫(yī)院經(jīng)營者可以根據(jù)這個進(jìn)行科學(xué)的決策，進(jìn)行與幾個重要的醫(yī)療費(fèi)相關(guān)的可行性分析；第二，根據(jù)醫(yī)院的實際運(yùn)營條件，我們必須做好成本會計的基本工作，建立各部門的有效分配系統(tǒng)，節(jié)省成本，減少不必要的費(fèi)用開支；第三，由于成本會計與財務(wù)會計不同，醫(yī)院為了實現(xiàn)“目標(biāo)成本”管理需要通過成本核算建立相對完善的成本服務(wù)系統(tǒng)，充分動員參與成本管理的醫(yī)院工作人員的熱情和意識。如果能建立成本賬戶系統(tǒng)，則能夠確保成本共享和摘要。只有通過建立全面的成本管理體系、完善成本會計，我們才能真正考慮到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利益，減少消費(fèi)，增加收入。

3.加強(qiáng)成本核算降低運(yùn)營成本。為了有效地管理醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)，在進(jìn)行醫(yī)療設(shè)備購買論證時需要研究購買大規(guī)模醫(yī)療設(shè)備的投資利潤，進(jìn)行必要的專家的討論，并根據(jù)科室發(fā)展實際情況再決定是否購買。同時，加強(qiáng)部門成本核算管理，并將核算信息反饋給部門員工，調(diào)動員工努力創(chuàng)收、降低成本，提高效益的積極性。對于放置長期不用的設(shè)備器械，資產(chǎn)管理部門也可以提出相關(guān)管理意見，或廢料或銷售，加快醫(yī)院資金的轉(zhuǎn)型，為醫(yī)院的發(fā)展帶來新的好處。

4.對醫(yī)院成本分配核算績效進(jìn)行考核。為了加強(qiáng)成本管理，必須嚴(yán)格控制成本支出，建立基于標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)的成本評價系統(tǒng)。在新的形勢下，為了有效地實施財務(wù)管理的效率化、成本管理的深化和綜合的預(yù)算管理，需要根據(jù)醫(yī)院開發(fā)的整體計劃，構(gòu)筑性能評價系統(tǒng)，改善性能分配系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)包括醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的業(yè)務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)管理指標(biāo)的管理、項目開發(fā)、團(tuán)隊建設(shè)等多種創(chuàng)新業(yè)務(wù)。只有通過規(guī)范科學(xué)業(yè)績評價指標(biāo)、完善獎金分配方案，才能真正刺激員工的熱情和主動，在滿足員工個人利益的同時，優(yōu)化分配系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)院的長期發(fā)展。這還有效地防止大腦漏洞，提高員工的效率。醫(yī)院通過對各科室和具體的醫(yī)療服務(wù)項目進(jìn)行成本管理，這樣把獲得的醫(yī)療服務(wù)的成本和收入最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上再進(jìn)行成本控制和效益分析，為醫(yī)院的管理者提供量化的數(shù)據(jù)，使領(lǐng)導(dǎo)在決策前能夠有一個清楚的認(rèn)識，這樣就可以減少決策的盲目性，能夠用較少的成本投入取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，促進(jìn)醫(yī)院的管理科學(xué)化。

總之，作為醫(yī)院日常管理的重要組成部分，財務(wù)管理對維護(hù)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展和維護(hù)醫(yī)療人員利益起著重要作用。醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理，完善醫(yī)院員工成本管理意識，建立健全會計組織，合理分配醫(yī)院資源，達(dá)到成本控制的目的，促進(jìn)醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展。