編者按：

諾基亞是芬蘭經(jīng)濟的重要貢獻者，但由于一系列董事會治理積弊難除，導(dǎo)致董事會成員關(guān)鍵信息閉塞，缺乏戰(zhàn)略洞察力，深究問題的文化淡漠，核心議題、議程管理能力缺失，公司甚至缺少一位慎微進取、善于戰(zhàn)略引領(lǐng)的董事長，這艘企業(yè)巨輪陶醉于曾經(jīng)“成功的毒藥”、逐漸偏離正確的航向。由于未能抵擋住來自蘋果iPhonae、谷歌的安卓操作系統(tǒng)以及亞洲廉價競爭對手的智能手機的挑戰(zhàn)，諾基亞漸漸失去了對市場的控制，2012年公司股價跌破2美元，一度被市場認為行將破產(chǎn)。

2012年起擔任諾基亞董事長的李思拓，反思了這家芬蘭巨擘所經(jīng)歷的一切，領(lǐng)導(dǎo)管理團隊嘗試扭虧為盈。2013年9月，諾基亞宣布將把陷入困境的手機部門出售給微軟，保留了移動寬帶和服務(wù)業(yè)務(wù)。諾基亞網(wǎng)絡(luò)解決方案、地圖和高端技術(shù)部門繼續(xù)留在芬蘭。2013年9月3日至2014年4月30日，董事長李思拓兼任諾基亞臨時首席執(zhí)行官，在其領(lǐng)導(dǎo)之下，諾基亞進行了有史以來最成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型之一——從一個曾經(jīng)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)型成為一家成功的全球科技巨頭，公司市值從2012年時的約50億歐元反彈至2016年的350多億歐元。

諾基亞向死而生、涅槃復(fù)興的背后，公司董事會經(jīng)歷了怎樣的深刻重塑、做對了哪些事情？面對走出危機的巨大挑戰(zhàn)，董事長發(fā)揮了怎樣的關(guān)鍵作用？透過偏執(zhí)樂觀的李思拓本人的思考與實踐，答案自在其中。

直面危機：董事會運作的黃金準則

古語有云：“沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者只不過是在獨自信步而已?！睆氐字亟ㄒ患夜镜钠髽I(yè)文化固然需要來自高層的決心，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你也必須說服大家改變自身的習慣，并追隨你的步伐。

諾基亞董事會的每一位成員都想出色地完成工作。我從未見過一絲惡意或者懈怠。在我看來，關(guān)鍵的問題在于董事會無法有效地開展工作。

多年以來，諾基亞的董事會一直被告知“一切盡在掌握”，但最后卻發(fā)現(xiàn)情況明顯不同。在與董事會成員的對話中，我能體會到，董事會當時的那種不良心態(tài)依然殘存至今。在那些歲月里，董事會從未觸及過問題的核心，而且總是不得不在表面上接受管理團隊的所謂“振興計劃”。種種過往讓大家感到心力交瘁，并且也對自身及整個董事會缺乏信心。

由于我們曾經(jīng)嘗到過集體失敗的苦果，所以也不難理解，董事會成員會在腦海中質(zhì)疑他們在未來應(yīng)該承擔什么樣的角色。盡管他們并非不信任新任董事長的領(lǐng)導(dǎo)能力，但毫無疑問，一切都尚無定論。因此，董事會成員需要心悅誠服，他們必須堅信我們能夠取得勝利。

很多公司并未針對董事會的作用進行過根本性的討論。董事會經(jīng)常會認為自己的首要職責就是對首席執(zhí)行官進行任命及考評。這樣做并沒有錯，這確實也非常重要，但在這種情況下，董事會就沒有充分發(fā)揮潛力，來為公司做出貢獻。在我看來，董事會應(yīng)當竭盡所能來確保公司取得成功。僅此而已。這既包括首席執(zhí)行官的任免，也涉及更多的職責，取決于公司當前所面臨的實際問題。

諾基亞正搖搖欲墜，徘徊在危崖之邊。包括董事會成員在內(nèi)的所有人，都需要齊心協(xié)力將公司帶回安全地帶。在2012年5月3日的年度股東大會結(jié)束之后，我第一次以董事長的身份召開了董事會會議，你可能會認為會議議程將聚焦于董事會該采取哪些手段，來幫助公司撲滅這場熊熊大火。然而我們并沒有這么做。實際上我們只討論了一項議題，那就是董事會應(yīng)該如何運作，也就是說，董事會成員應(yīng)該如何規(guī)范自身的行為。

這一構(gòu)想源于我的個人信念。因為我堅信，當面臨危機時，我們在考慮任何方案之前都應(yīng)該先后退一步，并深吸一口氣，這才是最明智的做法。

當一家董事會或是任何一個團隊身陷危機中，大家自然而然希望立即投身到“解決問題”的模式：核心問題是什么？有什么解決方案？有什么計劃？我們什么時候著手進行？但是，大家會各持己見。而且迫于緊張的形勢，大家會相互爭執(zhí)，這將傷及自尊，并破壞彼此間的感情，而這一切將在很長一段時間內(nèi)揮之不去。所以我給董事會傳達了一種精神：我們需要齊心協(xié)力地讓諾基亞再次獲得成功。我們首先要討論在決策制訂時應(yīng)該遵循哪些原則。其次我們可以來思考大家都有哪些共同的價值理念。最后，我們可以對當前所面臨的實際問題各抒己見。

至于哪些可以成為我們的“黃金準則”，我前后大概草擬了近十個版本，在會上向大家建議了這些準則，并最終濃縮為八大“黃金準則”。這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時應(yīng)該采納哪些原則。

總是以最大的好意去揣測他人的行為動機。在為人處事的過程中做到公開透明、坦誠直率，并期待他人也做出同樣的表現(xiàn)。

首先假設(shè)人人都是無辜的。當有人對你出言不遜時，你自然會想嚴厲斥責對方。但與其立刻進入一級戒備狀態(tài)，你還不如停下來提醒自己“我已經(jīng)承諾要以最大的好意去揣測那個人的動機”，然后與對方澄清問題。如果你能遵循這條準則，那它將改變你和他人的行為方式。

當然認同這一準則容易，將其付諸實踐卻很難。不過領(lǐng)導(dǎo)者只要認同這條準則，就有可能會在一場爭吵之后讓批評者暫時回避，并進行一場建設(shè)性的討論：“讓我們討論一下剛剛會議上發(fā)生的事情，你們真覺得那個人是出于良好的動機嗎？”

我們崇尚“以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、以分析為基礎(chǔ)”的理念。董事會始終致力于籌劃和分析公司在未來會遇到哪些備選情景，并努力去把握與這些情景相關(guān)的觸發(fā)事件及控制杠桿。盡管與其他的董事會相比，我們有時會在董事會工作上投入更多的時間，但我們相信這份努力必將帶來長遠的回報。

“以數(shù)據(jù)為驅(qū)動”這一點聽上去可能平淡無奇，但它卻會促使你去查明事情的真相。你將被迫提出問題，而不是去回避、忽視或者弱化自己不愿意聽到的聲音。這回到了我之前的說法，“沒有消息就是壞消息，壞消息就是好消息，好消息就是沒有消息?！?/p>

這條準則也賦予了我作為董事長的權(quán)利和責任，可以要求團隊進行必要的分析。如果我們專注于“分析”，也就意味著大家同意在必要時可以投入更多的時間。

這條準則對諾基亞董事會尤為重要，因為它要求我們?nèi)ジ淖兏畹俟痰男袨榱晳T。同樣，為了取得成功，這條準則也要求管理團隊去轉(zhuǎn)變他們與董事會共事的方式。

充分了解公司的業(yè)務(wù)狀況，并與管理團隊展開深入的討論。期待管理團隊幫助你了解更多的情況，也希望他們開誠布公、坦率直接地與董事會積極相處。

對董事會來說，了解公司的業(yè)務(wù)狀況具有多個層面的重要性，其中關(guān)鍵之處在于董事會通常并不會參與公司的經(jīng)營管理。我并不是說董事會要去質(zhì)疑首席執(zhí)行官或高管，也不是說我們要試著去越俎代庖。董事會要熟悉當前存在的問題和處理問題的當事人，這樣才能起到智囊團的作用。如果能達到這一點，那董事會就已經(jīng)做好了準備，并且有能力從戰(zhàn)略的角度向管理團隊分享董事會的集體經(jīng)驗。

從文化上而言，諾基亞董事會與其管理團隊之間的關(guān)系將因此出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)變。此前，當管理團隊身陷戰(zhàn)壕浴血奮戰(zhàn)時，董事會卻置身事外安然無恙，而現(xiàn)在大家卻是并肩作戰(zhàn)、患難與共。當遭遇失敗時，我們將一起擔負責任并共同承受后果。我們不再相互指責，而是繼續(xù)前進，再去嘗試其他辦法。

為爭辯做好準備，但要有理有據(jù)、相互尊重，并且不能摻雜個人情緒。即便你在爭辯過程中沒有占據(jù)上風，也要堅決擁護最后的決議。

我們可以在業(yè)務(wù)狀況及業(yè)務(wù)問題上產(chǎn)生分歧，而且我們也需要聽到不同的聲音。但我最不愿意看到的是，董事會成員在會議上若無其事，但卻事后坦言，“我擔心這種情況可能會發(fā)生，但當時我也不想說什么?！?h3>在對管理團隊提出挑戰(zhàn)時，既要言之有理，又要待人以敬。同時要牢記，董事會的成功離不開管理團隊的成功。

我們希望幫助管理團隊盡可能地找出最佳的戰(zhàn)略，但如果我們只是言聽計從，那就無法助其一臂之力。因此，我們要對他們的計劃及思路提出挑戰(zhàn)，但又要讓他們在理性與感性上都意識到，我們正在努力幫他們?nèi)〉米畲蟮某晒?。只有管理團隊成功了，公司才能取得成功。所以我們需要提出絕對的挑戰(zhàn)，也要給予絕對的支持。

我們在任何方面都力求不斷改進。我們期待所有董事會成員都能做出貢獻，無論是促進我們的工作表現(xiàn)，還是改進我們的工具、流程以及整個團隊的合作方式。

日本文化中有一種叫作“改善（kaizen）”的經(jīng)營理念，其含義就是“持續(xù)改進”。盡管人們通常將這一理念運用于生產(chǎn)制造，但我們沒有任何理由去拒絕將它應(yīng)用到董事會的工作當中。正因如此，我們才期待所有董事會成員都能做出貢獻，既要幫助優(yōu)化我們的工作，也要促進整個團隊更好地協(xié)作。為了確保這一理念能夠付諸實踐，就要定期詢問每位成員我們該如何改進。我經(jīng)常在會議結(jié)束時，要求每位董事會成員提出建議，希望他們指出我們?nèi)绾慰梢栽谶@次會議中表現(xiàn)得更加出色。

我們鼓勵管理團隊和董事會成員在董事會會議之外也互動交往。

在之前的管理體制下，除了董事會會議，首席執(zhí)行官被以某種非正式的方式嚴禁在其他場合與董事會成員見面。而董事會成員與首席執(zhí)行官的直接下屬見面更是聞所未聞。但為了更加深入探討公司所面臨的挑戰(zhàn)，雙方在正式會議之外的交流也在情理之中。

我們專門制訂了這條準則，以此表明董事會成員可以進行此類對話，同時附加了一條相當重要的注意事項。那就是管理團隊需要充分意識到，他們應(yīng)該把董事會成員視作高薪聘請的顧問，因此在自愿的前提下，可以采納董事會成員給出的建議和想法。但我也強調(diào)，這要由管理團隊自主決策。由于個別董事會成員代表不了全體董事會的意見，因此管理團隊也沒有必要迫于壓力接受個別人的觀點。另一方面，董事會成員有義務(wù)在此類會面結(jié)束之后，以備忘錄的形式與董事會其他成員及首席執(zhí)行官分享他們觀察后的結(jié)論。這樣每個人都能對情況有所了解。

管理團隊與董事會成員之間的所有會議都需要提前告知首席執(zhí)行官和董事長。我們可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，確保在會面次數(shù)及會面人員安排方面做到最優(yōu)化。

我們的董事會不拘泥形式，而注重實質(zhì)。

如果在任何一次會議上我們沒有放聲大笑，那這次會議就注定是一場慘??！這種想法會幫助你更好地平衡偏執(zhí)與樂觀，否則你就會陷入偏執(zhí)難以自拔。我總是力求讓大家在會議的前十分鐘開懷大笑，因為越是遇到壞消息，就越要找到開心一笑的理由。

順便提一句，董事會會議并不要求大家西裝革履。

在任何一家公司，人們都可以探討這些健康有益的話題，對于一家身陷危機并亟須變革的公司來說更是如此。

這些行為準則也防止了出現(xiàn)倒退的情況。董事會里的每個人都身份顯赫，而且很多都心高氣傲。你如何來駕馭這些位高權(quán)重、喜歡發(fā)號施令的人物呢？當某人的行為表現(xiàn)有悖于大家公認的準則時，對我來說與此人進行私下溝通非常簡單?！拔抑缐毫艽?，也知道有很多情緒利害攸關(guān)?！蔽铱赡軙f，“但你確實也意識到了那個人（受到強烈抨擊的那位）的感受，以及這會對大家約定好的、要在董事會里營造的氛圍產(chǎn)生什么樣的影響。”我并不是在批評此人，只是在提及一些他自己做出過的承諾。因為存在相互尊重的堅實基礎(chǔ)，所以董事會成員最終都會或多或少地改變自身的行為。

這些準則并非一成不變。它們是一組鮮活有機的框架，具有足夠的靈活性，能夠適用于不同的情況，也可以為一時的特定之需進行定制。在每年的年度股東大會之前，我都會回顧這些準則，并征詢同事的意見（此處的“同事”包含首席執(zhí)行官和董事會秘書）。為了更好地反映我們當下所面臨的挑戰(zhàn)，以及在過去一年內(nèi)所犯的錯誤及誤解，我會盡力去思考我們是否可以或者應(yīng)該對這些準則做出調(diào)整。

在那些早期的歲月里，我本能地做了很多正確的事情，卻沒有完全理解我為什么要這么去做。直到后來我才意識到，每一次交往互動的核心目標都是為了建立信任。

作者 ：李思拓 凱瑟琳·弗雷德曼出版 ：機械工業(yè)出版社

奠定信任的基礎(chǔ)至關(guān)重要。在困難重重之際，信任如同潤滑油，讓事情的進展更加順利，又像黏合劑，把一切都凝聚在一起。從歡迎每一個人來參加我們的第一次董事會會議那刻起，我就開始逐漸灌輸信任。盡管這一點并沒有在董事會的議程上明確體現(xiàn)出來，但我卻默默地把它當成自己的第一要務(wù)。

無論是在天翻地覆的動蕩之際，還是在日常工作的跌宕起伏之中，這些準則都像一份“處事清單”，指引我們度過了2012年的艱難歲月，并在今天繼續(xù)引領(lǐng)我們不斷前行。