劉榮海

我在南孚電池服務(wù)超過30年，參與南孚電池從零開始的創(chuàng)業(yè)，公司所有的項(xiàng)目也都干過。

什么是坑？就是你設(shè)想的每一個步驟可能都那么完美，你好像掌握了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)力和知識，但是做到后面好像不是這么回事，我們付出的代價(jià)是以億元為計(jì)。

我們所犯的兩次大錯都是恰逢公司的股權(quán)發(fā)生變化，我們想利用南孚的優(yōu)勢，利用協(xié)同綜效干大事。

1999年，南孚電池在堿性電池市場的占有率超過50%，在此之后公司開始緩慢增長，2008年，占有率超過60%。這些年，年增長率基本是個位數(shù)。

從2003年開始，我們一直尋求新的增長方向。我們嘗試過護(hù)眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，結(jié)果交了上億元的學(xué)費(fèi)，這些錯誤似乎還在不斷重復(fù)。

自大的第一個體現(xiàn)是忽視對手，跨界打劫，極度迷信營銷的力量。

從2006年開始，我們考慮能不能在電池相鄰的領(lǐng)域?qū)で笮碌漠a(chǎn)品機(jī)會，當(dāng)時(shí)就想到了做排插。

排插在超市和電池是在同一個部門，都屬于電源類。經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn)，在中國還缺少一個排插全國性品牌。

當(dāng)時(shí)我們的大股東是寶潔金霸王，他們覺得我們電池做得這么好，應(yīng)該再干點(diǎn)別的。金霸王曾經(jīng)想收購美國的貝爾金品牌，他們還把曾經(jīng)的美國顧問公司做的戰(zhàn)略研究報(bào)告拿給我們看。貝爾金的核心產(chǎn)品就是排插和電源。

有了這個基本考慮和股東支持，再加上員工摩拳擦掌，我們決定進(jìn)入排插市場。

我們做了產(chǎn)品概念測試、價(jià)格測試、廣告測試，啟用新品牌，并命名了新品類名。當(dāng)時(shí)定位在中國還不是很流行，我們自學(xué)了定位，有了品類創(chuàng)新的想法。貝爾金在美國不叫排插，叫保護(hù)器。因此我們覺得自己創(chuàng)造了一個新品類，跟普通排插有差異化。

當(dāng)時(shí)，我們以為自己擁有最先進(jìn)的生產(chǎn)力，還有美國跨國公司做市場的經(jīng)驗(yàn)，再加上如虎添翼的定位，僅僅3個月，鋪貨達(dá)到30萬個超市。第四個月，我們斥資2000萬元在中央臺做電視廣告。

最后的結(jié)果是這個項(xiàng)目慘淡收場，我們失敗了。事后，我們反思了失敗的原因：

第一，雖然我們當(dāng)時(shí)按照開創(chuàng)品類的思路，命名了新品類，啟動了新品牌，我們把這種安全的排插叫保護(hù)器。但產(chǎn)品一上市，消費(fèi)者卻說：這就是普通插座嘛，認(rèn)為我們試圖指鹿為馬。這個教訓(xùn)告訴我們，產(chǎn)品是關(guān)鍵，無法做出好產(chǎn)品，無法擁有與競爭對手的關(guān)鍵差異點(diǎn)，很難持久。

第二，自己不做生產(chǎn)和研發(fā)，采買模式就像行業(yè)的看客，成不了舞臺的主角，始終對行業(yè)和產(chǎn)品難以有深刻的理解，跟隨很難找到產(chǎn)品的差異化賣點(diǎn)。

學(xué)習(xí)了定位理論加互聯(lián)網(wǎng)思維，以為就擁有致勝法寶;輕資產(chǎn)運(yùn)營，以小博大，一切想得都很美好;產(chǎn)品不行，結(jié)果就是頭破血流。因此要聚焦擅長的領(lǐng)域，謹(jǐn)慎進(jìn)入全新領(lǐng)域。除非你下定決心，做好準(zhǔn)備投入研發(fā)和自己制造。

第三，渠道優(yōu)勢是屬于品牌的，如果你的產(chǎn)品力不行，品牌不行，渠道不屬于你，新產(chǎn)品就會無法流轉(zhuǎn)，渠道最終會拋棄你。如果對手產(chǎn)力夠強(qiáng)，渠道優(yōu)勢很容易會被對手輕松復(fù)制。

自大的第二個表現(xiàn)是，我們認(rèn)為我們能創(chuàng)造需求，改變消費(fèi)者。

我們在2014年試圖銷售LED感應(yīng)燈，因?yàn)闊艟吆碗姵卦谕粋€部門，共享同樣的渠道，我們認(rèn)為很容易賣。

當(dāng)時(shí)我有好幾個客戶在日本，他們的LED燈非常暢銷。我們覺得在日本能成功，為什么在中國不能成功？當(dāng)時(shí)中國市場上缺乏此類產(chǎn)品，我認(rèn)為13億人口肯定有機(jī)會。

中央電視臺曾在一個節(jié)目里，倡議成立“防止老人跌倒日”。節(jié)目中提到，中國每年因?yàn)橥砩掀鹨沟沟睦先顺^1000萬。我們認(rèn)為我們的燈肯定能大賣。由于當(dāng)時(shí)這個市場是空白的，很多人說這是感應(yīng)燈，我們干脆創(chuàng)造一個新品類，叫起夜燈。

這次我們吸取上次的教訓(xùn)，沒有貿(mào)然在線下鋪貨。我們先在電商做測試，感覺還可以，然后在線下選了30家大超市做測試，結(jié)果顯示燈的銷量竟然有電池的三分之一。

測試結(jié)束后，我們定了幾百萬的貨，在全國大賣場鋪貨。但最后的結(jié)果是，活動結(jié)束后，我們的銷量不超過10%，剩下的貨，花了兩年的時(shí)間，才陸續(xù)打折賣出。

我們曾經(jīng)錯誤地認(rèn)為，我們能夠創(chuàng)造市場，能改變消費(fèi)者。我們在一個成熟的市場，選擇了一個非剛需的細(xì)分市場，試圖通過營銷，改變消費(fèi)者的習(xí)慣。其實(shí)，這是一條極其艱難的路，成效極小，并且消磨組織耐心。

我們一度認(rèn)為營銷就是一切，我們忽視制造，認(rèn)為技術(shù)可以復(fù)制，甚至認(rèn)為用錢就能買到，沒有什么門檻;我們認(rèn)為找到一個好概念，通過廣告洗腦，可以改變消費(fèi)者;我們膚淺地創(chuàng)造了很多廉價(jià)短命的概念，如首創(chuàng)、新一代、熱銷、第一等。

如今，定位、跨界打劫、互聯(lián)網(wǎng)+，爆品等成為管理顯學(xué)，對企業(yè)家影響非常大。其實(shí)，本質(zhì)上是企業(yè)家的心存貪念，希望快速成功，希望以小搏大。

這些理論本身沒有什么錯，尤其用來解釋成功的事都適用。但教條地應(yīng)用這些理論，會把企業(yè)帶入歧途，尤其是從0到1的創(chuàng)新企業(yè)要千萬小心。

企業(yè)家在講述成功故事時(shí)，不會全盤托出，大家勿盲從。南孚電池一開始的成功，是因?yàn)橐M(jìn)了日本最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，我們靠超高的產(chǎn)品質(zhì)量和極佳的用戶價(jià)值才贏得競爭的。當(dāng)我們開始做廣告的時(shí)候，銷量己經(jīng)是市場第一了。

我想跟大家分享一個影片，叫《垂直極限》。故事講的是一個美國航空公司的總裁，他找了一群登山者一起登上喬戈里峰。在到達(dá)8000米，離登頂大概只差500米的時(shí)候，有一股大的寒流馬上過來，當(dāng)時(shí)的一個專業(yè)登山家建議撤退。

但這個企業(yè)家說，我們再堅(jiān)持一下就到達(dá)峰頂了。在這個老板的蠱惑下，團(tuán)隊(duì)繼續(xù)向峰頂攀登，結(jié)果氣流過來，全隊(duì)除了一個女隊(duì)員，其他全部陣亡。

講這個故事，我也是在提醒自己，我們尋找新的增長機(jī)會，這是對的，但是一定要有原則。在原則和堅(jiān)持之間，有時(shí)候要果斷取舍。

追求新業(yè)務(wù)增長，要避免賭徒心理，不要輕信成功，試圖以小博大。與其說長期堅(jiān)持，不如說耐心長期做好基礎(chǔ)工作，耐住寂寞。