梁寧

過去幾年，我們看到了很多閃電式擴(kuò)張的企業(yè)：滴滴、美團(tuán)外賣、拼多多、快手、抖音、瑞幸……這些企業(yè)幾乎都是短短幾年時(shí)間，從一家初創(chuàng)公司迅速達(dá)到了巨頭的規(guī)模。他們成長的每一天、每一步都伴隨著爭議、唱衰和質(zhì)疑。

在我看來，領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼寫的《閃電式擴(kuò)張》這本書里提出的觀念和操作，解答了過去幾年我們很多人非常困惑和痛苦的一些問題。

過去幾年，我和不少實(shí)現(xiàn)了閃電式擴(kuò)張的勝利者交流過，當(dāng)然和更多的曾經(jīng)參與了“閃電戰(zhàn)”，然后敗下陣來的創(chuàng)業(yè)者交流過。

我之所以覺得《閃電式擴(kuò)張》是一本重要的書，因?yàn)檫@本書概括出了過去這些年“閃電戰(zhàn)”中讓大家拉開差距，進(jìn)而決出勝負(fù)的關(guān)鍵，我把它稱之為“野蠻人法則”。

面對(duì)不確定的市場，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率

直到今天，還有很多朋友懷念早期的易到用車，覺得體驗(yàn)很好。

2010年5月，周航用自己的1000萬元?jiǎng)?chuàng)辦易到。周航對(duì)易到服務(wù)理想的設(shè)定是：易到的司機(jī)溫和有禮，談吐不凡，易到的用戶是中國高收入階層。

易到曾設(shè)計(jì)過一個(gè)小功能，司機(jī)接單后，會(huì)收到用戶喜好推薦，例如乘客是否想和司機(jī)聊天，以及對(duì)車內(nèi)音樂的偏好。

周航是網(wǎng)約車的先驅(qū)，3個(gè)月后，卡蘭尼克才在美國成立Uber。2年后的2012年，程維才用80萬元啟動(dòng)了滴滴的創(chuàng)業(yè)。

為什么會(huì)輸?shù)暨@一仗？在面對(duì)野蠻人的瘋狂進(jìn)擊時(shí)，周航選擇繼續(xù)采用文明人的方式，不希望卷入野蠻戰(zhàn)爭，而是獨(dú)立發(fā)展。

里德·霍夫曼的核心思想是：面對(duì)不確定的市場，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率。為了速度，你要接受混亂、容忍糟糕的管理、忽略客戶的投訴、募集超額的資金——讓火焰燃燒！速度優(yōu)先，用最快的速度，拿下最大的地盤。

這個(gè)提法非常反常識(shí)。這也是周航看到滴滴燒錢補(bǔ)貼、混亂管理、產(chǎn)品重復(fù)開發(fā)、資源浪費(fèi)等做法，他無法認(rèn)同的原因。

周航成功過一次，他認(rèn)同的是商業(yè)常識(shí)、道德、經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，以及一個(gè)大家都認(rèn)同的理念：沒有效率的增長，是慢性自殺。但是滴滴贏了。

之后的幾家閃電式擴(kuò)張企業(yè)幾乎重復(fù)了同樣令人詬病的路徑。對(duì)每一個(gè)新市場、新大陸啟動(dòng)的蠻荒之戰(zhàn)，幾乎都是文明人輸了，野蠻人贏了。

我們錯(cuò)在哪里？里德·霍夫曼的答復(fù)是：階段。

市場與企業(yè)的不同階段，應(yīng)該有不同的作戰(zhàn)模式?！堕W電式擴(kuò)張》這本書談了四個(gè)階段的不同作戰(zhàn)模式：海盜、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、統(tǒng)一大陸的軍隊(duì)、警察。

上世紀(jì)80年代，喬布斯有一句著名語錄：“當(dāng)海盜比加入海軍好”。很多初創(chuàng)企業(yè)都像海盜一樣，依靠冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)攻活著。

這句話有點(diǎn)繞口，漁民出海打魚也需冒風(fēng)險(xiǎn)，但他不用進(jìn)攻。山賊要靠進(jìn)攻活著，但是他生活在山上的風(fēng)險(xiǎn)并不大。而海盜是冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)攻才能活下來，并且一旦暴露，就會(huì)引來打擊，來打擊它的一定是比自己更強(qiáng)大更成熟的對(duì)手。

所以，海盜沒有什么正式流程，要依靠靈活性，依靠組織成員對(duì)彼此的熟悉和默契，判斷機(jī)會(huì)快速出擊，承擔(dān)成熟公司不能或者不愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，用這種方式，取得創(chuàng)業(yè)第一階段的積累。

走出海盜的草莽時(shí)代，當(dāng)你擁有更多的資源，就需要更大的組織來管理運(yùn)營這些資源。你不可能一直在江湖或者在大海中漂泊，而是需要建立自己的根據(jù)地，把根扎下來。這就會(huì)走上海軍陸戰(zhàn)隊(duì)階段、軍隊(duì)階段和警察階段。

海軍陸戰(zhàn)隊(duì)階段攻下海灘，軍隊(duì)占領(lǐng)國家，警察維持秩序。

小米在前幾年的閃電式擴(kuò)張階段，就屬于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)攻下海灘那個(gè)階段。雷軍在當(dāng)時(shí)說過一個(gè)著名的小米管理特色：去管理化。

當(dāng)時(shí)的小米只有三層構(gòu)架：高管、核心主管、員工。那時(shí)小米的辦公布局是：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底地執(zhí)行。幾個(gè)合伙人互不干涉，如果沒有什么事情，基本上都不知道彼此在干什么。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證了快速?zèng)Q策。

就像《拯救大兵瑞恩》電影里拍的諾曼底登陸，每個(gè)小隊(duì)帶著自己的人，頂著壓力沖上去。這個(gè)時(shí)候，與其說全員被首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，毋寧說全員面對(duì)市場的炮火，面對(duì)各種內(nèi)外反饋和內(nèi)外混亂，靈活應(yīng)變。

諾曼底登陸的時(shí)候，沒法計(jì)較誰多開了一槍少開了一槍，也不能像管理警察那樣精益管理。這個(gè)階段一切的追求，只能是如何快速移動(dòng)，拿下這個(gè)陣地。

雖然手上的子彈都打出去，也未必能拿下陣地，但是如果在這個(gè)搶灘階段，為了節(jié)省子彈而不敢開槍，猶豫不決，在兇悍的對(duì)手面前是難以拿下陣地的。

所以，過往幾年的幾場閃電大戰(zhàn)，一個(gè)個(gè)陣地都是這么得的，也都是這么失的。滴滴與易到對(duì)補(bǔ)貼的態(tài)度是分水嶺，快手和抖音對(duì)推廣的態(tài)度，其實(shí)也是分界點(diǎn)。

優(yōu)秀工程師和產(chǎn)品經(jīng)理做出的快手，曾經(jīng)有一種道德觀念：“花錢買推廣是產(chǎn)品力不足的表現(xiàn)?！彼?，他們喜歡說的一句話是：我們沒有花一分錢推廣。

產(chǎn)品力類似的兩個(gè)產(chǎn)品，一方砸錢做推廣非常堅(jiān)決，另一方覺得燒錢不好，所以不做。二者之間的用戶數(shù)拉開了差距，導(dǎo)致公司競爭力拉開差距，這怨誰呢？

過去幾年，我看到了好幾起類似案例。產(chǎn)品體驗(yàn)度類似的教育類產(chǎn)品、招聘類產(chǎn)品，差別在于，一家創(chuàng)始人有規(guī)模的概念，啟動(dòng)了規(guī)?；ㄥX、規(guī)模用戶和規(guī)模收入;另外一家，創(chuàng)始人有觀念潔癖，在啟動(dòng)推廣的窗口期，不愿不敢動(dòng)手，怕燒錢。

在核心用戶入口幾乎都被對(duì)手買斷的情況下，靠自然增長難以有規(guī)模用戶，因此也不可能有規(guī)模收入。不甘心放棄，又增長乏力，只能耗在那里慢慢死去。其實(shí)就是在這樣的搶灘點(diǎn)，分割了企業(yè)不同的走向。

在這樣一個(gè)剛啟動(dòng)的大市場面前，主動(dòng)或被動(dòng)卷入“閃電戰(zhàn)”的企業(yè)，只有兩種宿命：瘋了一樣地沖過去，野蠻增長，或者慢慢死去。

我為什么覺得《閃電式擴(kuò)張》這本書重要，因?yàn)樗挠^念，讓一批創(chuàng)業(yè)者脫罪了。讓那些活下來的創(chuàng)業(yè)者知道，在那個(gè)階段，我做了正確的選擇，我有資源浪費(fèi)、我有管理欠賬、我埋下了一堆需要日后收拾的隱患。這就是這個(gè)階段的特點(diǎn)，我不必自責(zé)。

接著，我們都知道海軍陸戰(zhàn)隊(duì)沖上灘頭之后，不可能繼續(xù)打仗，閃電式擴(kuò)張也有盡頭——市場凈空不足的時(shí)候。

對(duì)于手機(jī)而言，智能手機(jī)份額10%的時(shí)候，市場凈空90%。但人人都用智能手機(jī)的時(shí)候，市場凈空只能依靠換機(jī)。這時(shí)市場凈空不足，閃電式擴(kuò)張停止。

所以我們看到小米開始抓管理，組織架構(gòu)調(diào)整，引入職級(jí)，從3層變成10個(gè)層級(jí)，小米的管理制度越來越接近一個(gè)更久遠(yuǎn)的組織形態(tài)——軍隊(duì)。

哪種企業(yè)的組織是警察呢？成熟的組織，比如銀行、天貓，他們相當(dāng)比例的員工，主要工作都是確?？蛻襞c業(yè)務(wù)按照自己的秩序運(yùn)作。

在軍隊(duì)和警察階段，用文明人法則是對(duì)的。但問題在于，通常一名創(chuàng)業(yè)者，他的職業(yè)成長背景，是在軍隊(duì)化或者警察化的職場秩序中成長的，因此他認(rèn)為，他所習(xí)慣的文明秩序就是唯一的真理。

然后他用這種觀念，建立或者參與了一個(gè)海盜或者海軍陸戰(zhàn)隊(duì)團(tuán)隊(duì)。而海盜或海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的行事風(fēng)格，與他習(xí)慣的不同。于是他充滿了沖突、自責(zé)、懷疑和指責(zé)。其實(shí)這種消耗能量的內(nèi)心戲大可休矣。

每個(gè)階段都有每個(gè)階段的特點(diǎn)和不得已，也都有屬于這個(gè)階段的精彩和收獲，不同的人，最適合安放自己生命能量的階段也不一樣。有人希望歲月靜好，有人喜歡風(fēng)口浪尖。

每個(gè)人的舒適區(qū)和“彈性極限”都是有限的。了解你自己，搞清楚你最適合發(fā)揮的作戰(zhàn)階段，做這個(gè)階段正確的事，讓自己的生命能量盡情釋放，全力以赴，不要自責(zé)。

為什么中國是閃電式擴(kuò)張的沃土

里德·霍夫曼認(rèn)為中國是閃電式擴(kuò)張的沃土，為什么？因?yàn)橹袊髽I(yè)正以驚人的速度擴(kuò)大規(guī)模。

不論是誕生不到十年便成為全球第四大智能手機(jī)制造商的小米，推出四個(gè)月便收獲3億用戶的微信，成立3年后訂單數(shù)便遠(yuǎn)超優(yōu)步的滴滴出行;或是進(jìn)軍多領(lǐng)域、圍繞電商打造新零售生態(tài)，如今占有約80%中國電子商務(wù)市場的阿里巴巴，都在驗(yàn)證著這一現(xiàn)象。

里德·霍夫曼認(rèn)為，中國企業(yè)擁有鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，站在科技驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的前沿，擁有靈活的勞動(dòng)力市場和龐大的人才儲(chǔ)備，包括巨大的競爭空間，這些條件都在促使中國市場成為培育閃電式擴(kuò)張的沃土。中國企業(yè)最終將擁有比硅谷更好的閃電式擴(kuò)張生態(tài)系統(tǒng)。

馬化騰在推出微信之前，深知它會(huì)對(duì)QQ以及騰訊的整體賬面利潤構(gòu)成巨大風(fēng)險(xiǎn)。但當(dāng)時(shí)，QQ用戶群的增長已經(jīng)停滯，騰訊也缺乏適用于新興的智能手機(jī)平臺(tái)的突破性產(chǎn)品，馬化騰選擇承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并推出微信。

小米則利用閃電式擴(kuò)張戰(zhàn)略劍走偏鋒，化解了其線下分銷危機(jī)。2016年，國際數(shù)據(jù)公司（IDC）報(bào)告稱，小米的銷售額同比下降了約40%，這是由于其純線上銷售戰(zhàn)略受到了OPPO、Vivo等競爭對(duì)手在線下布局的動(dòng)搖。更有分析師當(dāng)時(shí)預(yù)測，小米的價(jià)值將下跌超過90%。

面對(duì)這場危機(jī)，小米通過快速、大規(guī)模的行動(dòng)建立了線下銷售渠道，在一年內(nèi)開設(shè)了100家“小米之家”零售店。創(chuàng)始人雷軍還放話將于3年內(nèi)在國內(nèi)開設(shè)1000家實(shí)體店鋪。

線下零售店數(shù)量的飛速增長攻破了分銷困境。2017年，小米的銷售額比上一年度增長59%，這使得該公司重新躋身于全球五大智能手機(jī)制造商之列。

在當(dāng)時(shí)，極速的擴(kuò)張將會(huì)給小米的收入和現(xiàn)金流帶來極大負(fù)擔(dān)，小米卻選擇了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、背水一戰(zhàn)。

與此同時(shí)，中國擁有靈活的勞動(dòng)力市場，這使其在克服運(yùn)營可擴(kuò)張性增長限制因素方面占據(jù)優(yōu)勢。比如在2012年，蘋果高管預(yù)計(jì)需要8700名工業(yè)工程師來監(jiān)督和指導(dǎo)最終參與制造iPhone的20萬名裝配線工人。

該公司分析師預(yù)測，在美國找到這么多合格工程師需要長達(dá)9個(gè)月時(shí)間。但在中國，這件事僅花了15天。中國市場龐大的人才儲(chǔ)備是企業(yè)擴(kuò)張過程中的后備軍，企業(yè)無需擔(dān)心因人手不足而阻礙其快速增長的情況發(fā)生。

此外，霍夫曼還指出，高強(qiáng)度的工作模式也提升了中國管理者的決策速度。幾乎沒有硅谷企業(yè)能匹敵中國閃電式擴(kuò)張公司的工作強(qiáng)度。在美國，標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間是上午9點(diǎn)到下午5點(diǎn)，但在中國，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是按照“996”的模式運(yùn)營的。

斯坦福大學(xué)教授、Coursera聯(lián)合創(chuàng)始人吳恩達(dá)曾是百度某一機(jī)器學(xué)習(xí)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。一次他在吃飯時(shí)突然想起了一個(gè)人力資源的問題，于是他在晚上7點(diǎn)發(fā)短信給人力資源主管，主管隨即發(fā)短信給她的團(tuán)隊(duì)解決這一問題。7點(diǎn)30分，吳恩達(dá)提出的問題得到了妥善處理。

這在中國的職場人看來，是多么正常的一件事情，但這一平平常常的舉動(dòng)，竟然也被霍夫曼當(dāng)成典型案例，寫進(jìn)了《閃電式擴(kuò)張》一書中。在他們看來，這就是匪夷所思的中國速度。

這種快速?zèng)Q策的能力也意味著員工的私人時(shí)間將被占用，許多硅谷企業(yè)可能會(huì)對(duì)此感到不適。但中國企業(yè)家適應(yīng)了這種不確定性，因而能更快地行動(dòng)。

閃電式擴(kuò)張存在的隱患

首先，瘋狂的擴(kuò)張將導(dǎo)致企業(yè)的短視，而相對(duì)平緩的閃電式擴(kuò)張使得它可以追求更深層次的技術(shù)和更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

埃隆·馬斯克關(guān)于星際旅行的項(xiàng)目，以及谷歌對(duì)旨在“治愈死亡”的項(xiàng)目Calico著名的7.5億美元的投資，都體現(xiàn)了硅谷企業(yè)在深層技術(shù)創(chuàng)新上的領(lǐng)先。

其次，中國更保守的管理和招聘方式可能會(huì)對(duì)閃電式擴(kuò)張形成障礙。

雅虎的聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)觀察到，中國公司傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，它們很少從外部引進(jìn)高管，少數(shù)被聘用的外部高管也因?yàn)椴贿m應(yīng)企業(yè)文化而表現(xiàn)平平。

例如，雨果·巴拉是谷歌備受好評(píng)的高管，他曾加入小米擔(dān)任國際副總裁，但剛過兩年便離開了公司，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)臉書的虛擬現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)。

內(nèi)部選拔制的采用意味著企業(yè)需未雨綢繆，前瞻性地考慮人才培養(yǎng)和人崗匹配的問題。然而，霍夫曼表示，這也意味著中國企業(yè)之間的人才流動(dòng)性很小，從而導(dǎo)致思想和創(chuàng)新的交匯也隨之減少。

可喜的是，這種情況正在發(fā)生改變。楊致遠(yuǎn)指出，第一代中國初創(chuàng)企業(yè)巨頭已開始為下一代初創(chuàng)企業(yè)播下種子。

例如，滴滴出行的創(chuàng)始人程維曾在阿里巴巴工作了8年，離開后，他于2012年創(chuàng)辦了滴滴。

在阿里巴巴的工作使程維接觸到如何有效地進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張，并建立實(shí)現(xiàn)閃電式擴(kuò)張的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。得益于此，雖然成立時(shí)間比優(yōu)步晚了3年，但滴滴在2015年完成的訂單數(shù)遠(yuǎn)超優(yōu)步自成立以來完成的訂單總量。

懷疑論者認(rèn)為，閃電式擴(kuò)張產(chǎn)生的規(guī)模，本質(zhì)上是壞的，我們應(yīng)該阻止公司規(guī)模過大。

霍夫曼不同意規(guī)模化對(duì)當(dāng)今世界造成危害這種立場。他認(rèn)為我們今天的閃電式擴(kuò)張公司，與“托拉斯時(shí)代”的公司本質(zhì)不同。

托拉斯壟斷了鋼鐵、石油等關(guān)鍵物資的供應(yīng)，消費(fèi)者別無選擇。但是今天，蘋果和亞馬遜等公司必須每天贏得客戶，如果它們做不到，消費(fèi)者總還有其他選擇。規(guī)模創(chuàng)造了壟斷，但規(guī)模也在創(chuàng)造巨大價(jià)值，大型交易平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，使更多創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造成為可能。

成功的閃電式擴(kuò)張公司通常發(fā)展到某個(gè)階段以后，就不能被單純視為一家企業(yè)了，它們實(shí)際上影響了所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)。

阿里巴巴和eBay為市場提供了各種機(jī)會(huì)，臉書、推特和微信改變了我們的溝通方式，亞馬遜正在改變整個(gè)零售業(yè)……霍夫曼說，正如蜘蛛俠教導(dǎo)我們的，能力越大，責(zé)任越大。