我的選人標準是又“紅”又“?！?/h1>
2020-04-09 04:46:14史玉柱
中國商人 2020年4期 關鍵詞：企業(yè)
史玉柱
一個團隊好不好，首先要看老板做得正不正
民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞得像五個哥們兒，每個人五分之一的股份，這種公司十個有九個是要出事的。只要情況好轉，內部就會斗爭。公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，一旦賺錢，內部就很容易分裂。
一個團隊好不好，首先要看作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個團隊肯定會散掉。員工會觀察你：第一，你是不是一個斤斤計較的人，你大不大度。如果你是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定會離你而去。第二，你對人真不真誠，對你的部下真不真誠。如果對你的部下內心不真誠，會在你的言行上表現出來。我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立信任。
作為老板要琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的。
第一，收入，他個人生活是否改善。這在過去我們可能羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是想用事業(yè)心和企業(yè)文化去淡化收入，事實上是不對的。作為老板心里要明白，要大聲、實事求是地說出來，他憑什么跟著我干？就是為了錢。
為了錢是很正當的。我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他做出多少貢獻你就應該給他多少報酬。所以，上級對下級一定不能摳，員工該拿的錢一定要讓他拿。除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻，你還要給特殊的收益。
第二，追求，即個人自我價值的實現。這跟我說的事業(yè)心相關，一個人總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你要創(chuàng)造這樣的環(huán)境和條件，你要給他搭舞臺。
讓最了解情況的人有決策權
某個人MBA畢業(yè)，是個海歸，這個人有很大本事，可以聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點造成的?，F在回過頭來看，過去十年之內，凡是用這種方式引入人才的中國企業(yè)，成功概率非常小。
為什么會失?。克赡芎苡斜臼?，但有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術室里，他是個人才，他跑到商店里要當促銷人員，可能還不如一個小學畢業(yè)的，他就不是人才。因此，人才是相對的。
每個企業(yè)都有自己的特點和獨特文化，在其他企業(yè)里是個人才，那只能說明在那個特定環(huán)境下是個人才，換個環(huán)境，就不一定是人才。
企業(yè)發(fā)展過程中，你已經積聚了一支隊伍，這個人即使是人才，但原來的隊伍是不會接納他的。董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要每個人內心稍微抵制一點兒，他工作都開展不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。
此外還有一個原因。外面知名度高的、被稱為人才的，實際上很多不一定是真人才。真正的人才往往不愛說話，更很少說“我很能干”。
我用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣。凡是直接說我的水平很高的人，最后來看沒有一個是人才。
我的選人標準是又紅又專。紅，指人品好;專，指他的業(yè)務好?！凹t”的方面稍微有點經驗的人，一個人的人品在早期就能看出來;“?！钡姆矫婧艽笠徊糠指囵B(yǎng)有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后培養(yǎng)他。
我其實挺保守的，關鍵崗位我都是用跟我10年以上的人，巨人網絡幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上，這些人的能力你肯定了解。一個人跟你3年，“專”的方面你已經很清楚，“紅”的問題自然解決了。
讓最了解情況的人有決策權。巨人不管是在高峰還是在低谷，沒有出現一個叛徒，我認為與我一直秉承的“讓最了解的人有決策權”相關。充分授權還會讓公司的工作效率提高，一個企業(yè)在人數不變的情況下，可以做出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬元的時候，總部有三百多人從事管理。現在一年有十多億的銷售額，總部真正實行管理的人員只有十幾人，但也管得非常好，每個人都有權力。一個人干幾個人的活，又有權力，又拿兩個人工資，不僅他開心，公司效率也提高了。
我們企業(yè)只認功勞不認苦勞
一個人，他可能只能得70分，可我的要求是90分，授權的時候，我就要忍受20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
一家企業(yè)，制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一家企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？公司董事長。他負責到處打聽消息，開拓知識面。比如去讀書，今天聽聽這個經濟學家的，明天跟那位企業(yè)家交流，身邊再安排幾個顧問，同時培養(yǎng)高級人才。
水平不高的人往往喜歡自封為戰(zhàn)略家，因為那東西看不見、摸不著，沒辦法證實。而戰(zhàn)術問題是，你做得出來就是做得出，做不出來就是不會做。
苦勞對一個企業(yè)是沒有貢獻的，它不會帶來任何利潤。但中國傳統(tǒng)文化經常說，沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話明確提出來：我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，并把它灌輸下去，大家一旦認可，企業(yè)效率自然會提高。
中國不少人喜歡拍胸脯、說大話，尤其是下級對上級說大話。在這樣的氣氛下，企業(yè)的上下級之間會缺乏信任。你可以將此提到一個很高的高度，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候告訴他，你報了多少任務就一定要完成。
一家公司下對上，上對下，一旦信任的氛圍建立，企業(yè)就會朝著健康的方向發(fā)展。
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民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞得像五個哥們兒，每個人五分之一的股份，這種公司十個有九個是要出事的。只要情況好轉，內部就會斗爭。公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，一旦賺錢，內部就很容易分裂。
一個團隊好不好，首先要看作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個團隊肯定會散掉。員工會觀察你：第一，你是不是一個斤斤計較的人，你大不大度。如果你是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定會離你而去。第二，你對人真不真誠，對你的部下真不真誠。如果對你的部下內心不真誠，會在你的言行上表現出來。我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立信任。
作為老板要琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的。
第一，收入，他個人生活是否改善。這在過去我們可能羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是想用事業(yè)心和企業(yè)文化去淡化收入，事實上是不對的。作為老板心里要明白，要大聲、實事求是地說出來，他憑什么跟著我干？就是為了錢。
為了錢是很正當的。我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他做出多少貢獻你就應該給他多少報酬。所以，上級對下級一定不能摳，員工該拿的錢一定要讓他拿。除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻，你還要給特殊的收益。
第二，追求，即個人自我價值的實現。這跟我說的事業(yè)心相關，一個人總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你要創(chuàng)造這樣的環(huán)境和條件，你要給他搭舞臺。
讓最了解情況的人有決策權
某個人MBA畢業(yè)，是個海歸，這個人有很大本事，可以聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點造成的?，F在回過頭來看，過去十年之內，凡是用這種方式引入人才的中國企業(yè)，成功概率非常小。
為什么會失?。克赡芎苡斜臼?，但有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術室里，他是個人才，他跑到商店里要當促銷人員，可能還不如一個小學畢業(yè)的，他就不是人才。因此，人才是相對的。
每個企業(yè)都有自己的特點和獨特文化，在其他企業(yè)里是個人才，那只能說明在那個特定環(huán)境下是個人才，換個環(huán)境，就不一定是人才。
企業(yè)發(fā)展過程中，你已經積聚了一支隊伍，這個人即使是人才，但原來的隊伍是不會接納他的。董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要每個人內心稍微抵制一點兒，他工作都開展不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。
此外還有一個原因。外面知名度高的、被稱為人才的，實際上很多不一定是真人才。真正的人才往往不愛說話，更很少說“我很能干”。
我用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣。凡是直接說我的水平很高的人，最后來看沒有一個是人才。
我的選人標準是又紅又專。紅，指人品好;專，指他的業(yè)務好?！凹t”的方面稍微有點經驗的人，一個人的人品在早期就能看出來;“?！钡姆矫婧艽笠徊糠指囵B(yǎng)有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后培養(yǎng)他。
我其實挺保守的，關鍵崗位我都是用跟我10年以上的人，巨人網絡幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上，這些人的能力你肯定了解。一個人跟你3年，“專”的方面你已經很清楚，“紅”的問題自然解決了。
讓最了解情況的人有決策權。巨人不管是在高峰還是在低谷，沒有出現一個叛徒，我認為與我一直秉承的“讓最了解的人有決策權”相關。充分授權還會讓公司的工作效率提高，一個企業(yè)在人數不變的情況下，可以做出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬元的時候，總部有三百多人從事管理。現在一年有十多億的銷售額，總部真正實行管理的人員只有十幾人，但也管得非常好，每個人都有權力。一個人干幾個人的活，又有權力，又拿兩個人工資，不僅他開心，公司效率也提高了。
我們企業(yè)只認功勞不認苦勞
一個人，他可能只能得70分，可我的要求是90分，授權的時候，我就要忍受20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
一家企業(yè)，制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一家企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？公司董事長。他負責到處打聽消息，開拓知識面。比如去讀書，今天聽聽這個經濟學家的，明天跟那位企業(yè)家交流，身邊再安排幾個顧問，同時培養(yǎng)高級人才。
水平不高的人往往喜歡自封為戰(zhàn)略家，因為那東西看不見、摸不著，沒辦法證實。而戰(zhàn)術問題是，你做得出來就是做得出，做不出來就是不會做。
苦勞對一個企業(yè)是沒有貢獻的，它不會帶來任何利潤。但中國傳統(tǒng)文化經常說，沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話明確提出來：我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，并把它灌輸下去，大家一旦認可，企業(yè)效率自然會提高。
中國不少人喜歡拍胸脯、說大話，尤其是下級對上級說大話。在這樣的氣氛下，企業(yè)的上下級之間會缺乏信任。你可以將此提到一個很高的高度，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候告訴他，你報了多少任務就一定要完成。
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