馮振興

（中國國家鐵路集團有限公司機輛部，北京100844）

十九大報告提出“堅持嚴管和厚愛結(jié)合、激勵和約束并重，完善干部考核評價機制，建立激勵機制和容錯糾錯機制”。中國國家鐵路集團有限公司反復(fù)提出“建立一般問題容錯糾錯機制，適當減輕一般性安全問題考核，重在幫促整改”。目前，大部分鐵路企業(yè)都在推行容錯糾錯管理，但普遍缺少制度層面的支撐[1-3]，缺乏系統(tǒng)性的頂層設(shè)計，無法實現(xiàn)容錯糾錯機制效能最大化。

1 基本原則

（1）容所能容原則。容錯要有所容、有所不容。凡碰觸“紅線”及惡意違章構(gòu)成C類及以上責任事故或觸及鐵路企業(yè)規(guī)定的安全底線，必須按規(guī)定從嚴、從重處置。此外，其他兩違、疏漏、過失等均可在容忍之列，應(yīng)適當減輕問題考核力度，重在“懲前毖后、治病救人”。

（2）積微成著原則。容錯不是無休止的容忍。對于可容忍的問題，后一問題相對于前一問題要體現(xiàn)放大效應(yīng)、重復(fù)發(fā)生的問題要體現(xiàn)倍增效應(yīng)，從重處罰，問題件數(shù)（或賦予的分值）的累加要有量的限制，進而升級為更加嚴重的處罰。

（3）有錯必糾原則。容錯是相對的、糾錯是絕對的。問題無論大小、后果不論輕重，都必須按照“四不放過”的原則，深入分析原因，制定針對性的整治措施，要把糾偏糾錯作為一個動態(tài)過程，貫穿于安全管理始終［4-6］。

2 主要內(nèi)容

2.1 嚴格紅線管理

進一步強化安全管理硬約束，按照“制度導(dǎo)向安全、紅線保證底線”的思路，筑牢安全防線。紅線條款是安全管理紅線，也是各級干部職工的職業(yè)底線［7-8］，必須保持對其絕對敬畏，要將其作為一條鐵律，任何人不得逾越。

（1）紅線重在簡潔而非繁雜。紅線條款是對重大安全風險行為成因的提煉，是多年生產(chǎn)實踐經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)。紅線條款在少不在多、在簡不在繁，應(yīng)包含行車安全、裝備質(zhì)量、現(xiàn)場作業(yè)等各方面，涵蓋列車超速、冒進、脫軌等重大安全風險的主要成因行為，在全系統(tǒng)具有廣泛通用性。各鐵路企業(yè)不應(yīng)隨意增加紅線條款，如紅線條款過多，勢必削弱紅線條款的嚴肅性，也就背離了設(shè)置紅線條款的初衷。

（2）紅線重在行為而非結(jié)果。碰觸紅線是一種行為，不應(yīng)因是否構(gòu)成后果來論行為的性質(zhì)，不應(yīng)以后果的輕重來定處罰的力度。只要任何管理或作業(yè)行為碰觸了紅線條款，都應(yīng)從嚴從重處罰，處罰應(yīng)以暫時離崗為基點直至調(diào)離本崗位；如已構(gòu)成后果，則按相關(guān)規(guī)定進行處罰。碰觸紅線的處罰、構(gòu)成后果的處罰不相互影響也不相互疊加。

（3）紅線重在防控而非整治。設(shè)置紅線條款的最終目的是杜絕碰觸紅線行為。應(yīng)定期對碰觸紅線行為進行梳理分析，查找傾向性、系統(tǒng)性、普遍性問題，從管理行為、規(guī)章制度、作業(yè)環(huán)境等源頭入手，在人防、物防、技防等方面綜合施策，制定針對性防控措施；更重要是將碰觸紅線防控措施嵌入崗位作業(yè)標準，將防控紅線行為關(guān)口前移，在管理上要求、制度上約束、措施上防控，營造紅線不能碰也碰不到的管理氛圍和作業(yè)環(huán)境。

（4）紅線重在震懾而非處罰。碰觸紅線處罰的最終目的是懲前毖后、以儆效尤，關(guān)鍵在警示、核心在震懾。應(yīng)及時公布碰觸紅線行為及其處罰情況，以案說法，用身邊的事教育身邊的人，處罰一名職工（干部）、教育一個車間（科室）、警示整個站段；應(yīng)定期公開講評碰觸紅線問題，講清問題的成因、危害及防控措施，增強全員紅線意識和底線思維，切實筑牢紅線不敢碰也不想碰的思想防線。

2.2 推行作業(yè)者積分管理

積分管理是保證容錯糾錯機制落地實施的基礎(chǔ)和前提。積分管理就是將可容錯的安全問題賦予一定減分分值，設(shè)定減分累加上限，在1個考核周期內(nèi)，如未達到減分上限，則積分自動清零進入下一考核周期；如減分達到上限，則面臨積分管理的終極處罰。

（1）明確減分標準。積分管理必須做到減分有標可依。應(yīng)對紅線以外的所有兩違行為進行分類列表，逐條賦予一定減分分值；區(qū)分責任問題和事故的不同類別、等級及性質(zhì)，賦予不同分值。建立負面清單數(shù)據(jù)庫，明確各種責任問題和事故及各兩違行為的減分分值，并動態(tài)補充完善，保證契合現(xiàn)場實際。負面清單數(shù)據(jù)庫要正式公布，采取多種形式組織全員宣傳和學(xué)習，確保全員熟知標準，引導(dǎo)員工自覺杜絕兩違行為。負面清單數(shù)據(jù)庫樣式見表1、表2。

表1 機車乘務(wù)員崗位負面清單數(shù)據(jù)庫（兩違類）

表2 機車乘務(wù)員崗位負面清單數(shù)據(jù)庫（事故類）

（2）強化過程約束。容錯糾錯必須建立配套的約束機制。容錯糾錯應(yīng)建立階梯式處罰機制，即考核期內(nèi)首次發(fā)生問題可免于處罰；自第2次發(fā)生問題開始，按標準進行減分和適當經(jīng)濟處罰；第3次及以后發(fā)生問題應(yīng)在上次處罰的基礎(chǔ)上，適當提升減分和經(jīng)濟處罰比例；發(fā)生重復(fù)性問題，應(yīng)綜合前次同類問題和上次問題處罰情況，加重處罰力度。階梯式處罰機制體現(xiàn)安全壓力的階梯式傳遞，激發(fā)作業(yè)者執(zhí)行作業(yè)標準的自覺性和主動性。容錯糾錯階梯式處罰機制示意見圖1。

圖1 容錯糾錯階梯式處罰機制示意圖

（3）設(shè)置積分紅線。積分管理必須固定考核周期、設(shè)立減分累加分值紅線?？紤]個體觸及減分累加分值紅線理論上的差異，考核周期起止時間因人而異，但均應(yīng)以年度為單位；設(shè)立減分累加分值紅線應(yīng)在詳細梳理本單位兩違問題實際情況的基礎(chǔ)上，綜合分析觸及分值紅線的概率、條件等因素，不應(yīng)設(shè)置過高或過低，全員理論上應(yīng)均有觸及分值紅線的可能性，保證分值紅線的威懾性，并根據(jù)分值紅線合理設(shè)置責任問題、事故及兩違行為的單項減分分值。積分管理必須設(shè)置終極處罰，保證全員的敬畏感。1個考核周期內(nèi)，觸及分值紅線，應(yīng)比照觸及安全紅線給予適當處罰；連續(xù)2個考核周期觸及分值紅線，應(yīng)比照觸及安全紅線給予從重處罰。積分紅線示意見圖2。

圖2 積分紅線示意圖

（4）及時公布公開。積分管理必須做到實時公開、定期公布。實時公開就是通過各種復(fù)示終端，實時顯示全員的積分情況，也可通過各種APP、查詢終端，定向查詢個人積分情況，讓每個人實時掌握自己積分累加情況，對下一違章行為將面臨的處罰及對自身的影響能夠清晰預(yù)測，進而傳遞安全壓力，引導(dǎo)其自覺避免違章行為；定期公布即以月、季、半年、年為單位，通過一定形式將全員積分情況進行公布，達到激勵先進、鞭策后進的目的。同時，引入預(yù)警機制，采取適當形式對接近分值紅線的個人進行預(yù)警，并制定針對性措施進行定向幫促。積分情況一覽見表3。

表3 積分情況一覽表

（5）實施雙向激勵。積分管理必須做到獎懲分明，正反雙向激勵。對于積分管理經(jīng)濟處罰所得錢款應(yīng)建立專項管理辦法，全部用于同一考核周期內(nèi)積分為滿分的個人先進性獎勵及下一考核期內(nèi)被扣款人同比積分增加的返獎性獎勵，真正做好“取之于民、用之于民”，提升全員按標作業(yè)、杜絕兩違的積極性和主動性。同時，應(yīng)將積分管理與個人評先選優(yōu)、提職晉級掛鉤，營造宣傳先進、表彰先進、崇尚先進的氛圍。

2.3 實施管理者績效考核

績效考核是對照工作目標和績效標準評定工作任務(wù)完成情況和工作職責履行程度的管理方法?？冃Э己说淖罱K目的是激發(fā)管理者的工作積極性，突出正向激勵?？冃Э己斯芾淼闹攸c不是考核，而是通過考核進行有效管理。

（1）崗位吸引。管理崗位必須權(quán)責對等、薪酬相符。高級別的管理崗位應(yīng)有對應(yīng)的薪酬待遇，不能出現(xiàn)“倒三角”現(xiàn)象，以免降低崗位吸引力、挫傷管理者的工作積極性。以工班長、技術(shù)員、副主任、主任四級管理架構(gòu)的車間為例，車間薪酬關(guān)系示意見圖3。

（2）“三元”考核。“一元”為基礎(chǔ)考核。對照每個管理崗位職責、相關(guān)規(guī)章制度及階段工作安排等要求，按月列出每個管理崗位需要完成的工作任務(wù)清單，逐月進行定量評價。“一元”為成效考核。對于常規(guī)性工作，設(shè)計可量化、能衡量的指標，客觀評價工作質(zhì)量；對于臨時性工作，完成即可視為加分項；結(jié)合既有各項檢查評比，可直接將評比結(jié)果納入成效考核?！耙辉睘槿蒎e考核。比照作業(yè)者負面清單數(shù)據(jù)庫，建立管理者容錯清單數(shù)據(jù)庫，除碰觸紅線或觸及企業(yè)規(guī)定的安全底線以外，均應(yīng)以容錯考核為主，盡量減少對管理者的行政和組織處罰?！叭笨己嘶檠a充，不可分割。“三元”考核示意見圖4。

圖3 車間薪酬關(guān)系示意圖

圖4 “三元”考核示意圖

（3）周期評定。管理者績效考核應(yīng)實行“月考核、季排序、年評定”。“月考核”即對應(yīng)每個管理崗位按月生成“績效考核成績單”，并與其收入掛鉤；“季排序”即對應(yīng)每個管理崗位按季生成“績效考核成績單”，讓每個人掌握自身排序情況；“年評定”即對應(yīng)每個管理崗位按年生成“績效考核成績單”，實行末位淘汰，并與評先選優(yōu)晉級掛鉤。周期評定示意見圖5。

圖5 周期評定示意圖

3 保障措施

3.1 打造管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，對于鐵路企業(yè)文化而言，核心是管理文化，打造管理文化需要長期的積累和沉淀。打造管理文化的前提是健全完善管理崗位職責、行為規(guī)范準則及績效考核辦法，形成完整的管理制度體系，用制度管人、靠制度辦事；打造管理文化的關(guān)鍵是形成嚴抓嚴管的氛圍，著重抓好作業(yè)者的作業(yè)、管理者的管理，讓高標從嚴成為一種習慣，將規(guī)章制度轉(zhuǎn)化為行動自覺；打造管理文化的根本是塑造企業(yè)核心價值觀，將政治思想工作根植于運輸生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)和全過程，采取提煉崗位精神、總結(jié)格言警句、宣傳先進典型等多種形式，增強全員的企業(yè)歸屬感和崗位認同感。

3.2 實施人本管理

企業(yè)管理歸根到底是人的管理，人本管理應(yīng)區(qū)分3個層次。第1層次是搭建成長平臺。要尊重和關(guān)愛職工，發(fā)現(xiàn)和挖掘職工潛力，規(guī)劃每個崗位的職業(yè)前景。第2層次是暢通訴求渠道。要采取設(shè)立留言箱等多種形式及時了解掌握職工的所思、所求、所愿，讓職工真正成為企業(yè)的主人。第3層次是解決實際困難。要不斷改善職工生產(chǎn)生活條件，讓職工感受大家庭的溫暖，心無旁騖投身工作。

3.3 運用信息手段

作業(yè)者積分管理、管理者績效考核是一個全鏈條的閉環(huán)管理過程，涉及生產(chǎn)組織、安全管理的各個環(huán)節(jié)，如完全依靠人工操作，難以保證工作質(zhì)量，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要根據(jù)作業(yè)者積分管理、管理者績效考核的實際需要，借助信息化手段，實現(xiàn)基礎(chǔ)資料存儲、信息實時同步采集、組合條件綜合查詢、績效智能評價、自動匯總排序等功能，提升工作效率和質(zhì)量。

3.4 持續(xù)改進完善

容錯糾錯機制是一個動態(tài)的發(fā)展過程，應(yīng)根據(jù)推進實施情況不斷完善，根據(jù)發(fā)展變化不斷改進。要定期分析作業(yè)者積分管理、管理者績效考核推進實施情況，按照實用、管用、好用的原則，及時解決存在的問題，使容錯糾錯機制日趨完善；要趨勢性分析作業(yè)者、管理者存在的問題，采取針對性措施，努力發(fā)揮容錯糾錯機制在減少作業(yè)者兩違、提升管理者工作質(zhì)量等方面的最大效能。

4 結(jié)束語

容錯糾錯機制不僅是有效的管理方式，更是高層次的管理階段，是鐵路企業(yè)現(xiàn)代化管理的一種標志，必將在提升鐵路企業(yè)核心競爭力、激發(fā)干部職工工作熱情等方面，發(fā)揮不可替代的作用。通過對容錯糾錯機制相關(guān)方面的分析，可為下一步相關(guān)機制的建立提供參考。