荊丹平 肖萍

【摘要】在當前經(jīng)濟形勢下，行業(yè)競爭愈加激烈，利潤空間逐漸縮小，企業(yè)管理者紛紛將目光轉(zhuǎn)移到了“以管理擴大利潤空間”方面，希望借助科學的企業(yè)管理減少企業(yè)內(nèi)耗、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程、提升企業(yè)運行效率，進而擴大企業(yè)的盈利空間，提升企業(yè)的利潤率。在企業(yè)管理層面，實現(xiàn)該效果的最佳切入點就是流程管理。本文從企業(yè)流程管理的內(nèi)容入手，分析企業(yè)管理中存在的流程問題，并提出構建企業(yè)流程管理體系的策略方法，希望對有關企業(yè)管理者提供有益借鑒。

【關鍵詞】流程管理，流程設計，流程手冊

業(yè)務流程或者管理流程是一種管理工具及管理方法，其目的是提升業(yè)務績效，使組織運行更加便捷、科學、規(guī)范、合理、系統(tǒng)。流程管理是對這種管理工具或管理方法進行建制、應用、完善、優(yōu)化的全過程，其目的是簡化組織結構，明確部門職能，減少職能交叉，形成流程閉環(huán)，提升企業(yè)管理質(zhì)量及效率，縮短流程周期，減少企業(yè)運作成本，擴大企業(yè)經(jīng)營運作效率，等等。在現(xiàn)實的企業(yè)運作中，這一目標的實現(xiàn)還需要經(jīng)過梳理企業(yè)內(nèi)部工作、規(guī)范企業(yè)運作、降低企業(yè)運行成本、提升企業(yè)服務質(zhì)量、降低企業(yè)損耗、提升客戶滿意度等一系列活動。

對于企業(yè)流程管理來說，流程是核心，也是企業(yè)運作的基礎，企業(yè)業(yè)務開展、數(shù)據(jù)流通、結果傳送都需要流程的支持，這其中可能會摻雜文檔、項目、產(chǎn)品、人員、客戶信息等諸多內(nèi)容，如果流程執(zhí)行受阻、運轉(zhuǎn)不暢、會使企業(yè)的正常運作深受影響。要想做好企業(yè)的流程管理，首先要做好以下幾個方面的工作：縮短流程執(zhí)行周期，提升企業(yè)運作效率;實現(xiàn)精細化管理，提高受控程度;減少流程節(jié)點的數(shù)量，節(jié)省企業(yè)運作成本;做好流程節(jié)點管理，提升企業(yè)管理效率;優(yōu)化流程管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置;完善制度和規(guī)范，使企業(yè)的漏洞凸顯出來;以信息系統(tǒng)的支持實現(xiàn)流程的固化，降低流程被簒改的概率;完善、規(guī)范相關的制度文件，提升企業(yè)運作質(zhì)量;以質(zhì)量提升顧客滿意度，使公司實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展。做好流程管理的最終目的就是提升顧客滿意度，提升公司的市場競爭力，提升企業(yè)績效，為企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展提供保障。

提升企業(yè)管理水平先要做好流程管理，對企業(yè)管理及業(yè)務流程進行梳理、優(yōu)化。簡單來講，流程就是業(yè)務及工作開展的順序，是業(yè)務數(shù)據(jù)在部門間流轉(zhuǎn)的重要載體，是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略目標的制定固然重要，更為重要的是要在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中，對涉及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的業(yè)務流程進行重新設計，從而將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)滲透到企業(yè)員工的日常工作過程中，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為行動，再以行動推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

一、企業(yè)流程管理的工作內(nèi)容

基于流程管理的工具特質(zhì)及方法特質(zhì)，要想做好流程管理，先要有一個定位描述，其具體內(nèi)容是流程分析、定義、重定義、優(yōu)化，時間配置，資源分配，流程質(zhì)量與效率測評，等等。每一項內(nèi)容都由專人負責，公司的全體員工要參與到流程管理過程中來，以人的能動性來推動流程管理的實現(xiàn)。要做好流程管理企業(yè)具體要做好以下幾個方面的工作。

以主管領導為主導。流程管理的實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的落實、企業(yè)文化的宣傳一樣，都需要依靠企業(yè)領導的主導才能實現(xiàn)。因此，企業(yè)總裁、各部門領導都要承擔起主導職責，推動流程管理落到實處，保證流程管理嚴格執(zhí)行，使其得以持續(xù)優(yōu)化。

鼓勵全員參與。流程管理的執(zhí)行不僅需要領導主導，還需要全體員工參與，將其落實在日常工作中。為此，在流程開始設計時，企業(yè)就要在內(nèi)部做好流程管理的宣傳工作，引起全體員工對流程管理的重視，鼓勵全體員工參與，使流程管理得以有效落實。

做好溝通、討論工作。流程管理要想有效應用，一個最大的前提就是與企業(yè)實際相符合。因此，在進行流程設計之前，企業(yè)領導及流程設計人員要與各級管理者、負責人及員工溝通，找到流程的關鍵節(jié)點;在流程設計的過程中，要做好與流程管理執(zhí)行人員的溝通工作，保證流程接口能有效銜接、流向正確、節(jié)點設置合理。在流程設計完成之后，要對其進行反復校驗，對其中不合理、不科學的地方進行優(yōu)化、調(diào)整。

做好評估、反饋工作。流程管理在應用的過程中難免會出現(xiàn)一些不合適之處，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就要修改完善;另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，流程管理也會顯露出諸多問題，相關人員對于要做到早發(fā)現(xiàn)、早解決。同時，企業(yè)還要定期對流程進行評估、調(diào)整，以保證流程的科學性、合理性。

二、企業(yè)管理中暴露出的流程問題

隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，企業(yè)流程管理暴露出的問題受到越來越多的注意。這些問題的起因多種多樣，有制度與流程脫節(jié)、流程管理體系不完善等客觀原因，也有管理者管理不善、執(zhí)行者隨意更改流程等主觀原因。對其進行整理總結，可將其歸納為管理理念、流程設計、執(zhí)行管理、支持保障四大方面的原因。

（一）管理理念方面

企業(yè)領導對流程管理的認識不全面。一味地強調(diào)流程管理的重要性，卻不構建真正的流程管理體系，流程管理未落到實處，使得企業(yè)的流程管理流于形式，難以發(fā)揮應有的作用。

企業(yè)在管理的過程中將制度放在首位，忽視了流程管理。在我國很多企業(yè)的管理體系中，制度占據(jù)主導地位，管理者多依賴制度進行企業(yè)管理，企業(yè)的考核體系也多以罰為主，擠占了流程管理的開展空間，也使得企業(yè)的考核體系缺乏激勵。企業(yè)管理者對流程管理的認識不深刻，使得下層管理者及基層工作人員對流程管理的價值也沒有清斷的認識，對流程管理較為抵觸，使流程應用、優(yōu)化與管理受到了一定的阻滯。

制度與流程脫節(jié)。現(xiàn)階段，很多公司的流程管理方案都是交由咨詢公司制作的，在之前溝通的時侯，企業(yè)只強調(diào)流程設計，沒有考慮流程與企業(yè)現(xiàn)存制度的銜接問題。這種做法產(chǎn)生的最直接的結果就是，咨詢公司的時間成本及工作量大幅減少;企業(yè)流程管理方案的制作成本大幅下降，但流程管理方案卻難以真正落實、應用。

（二）流程設計方面

流程設計不科學，與企業(yè)管理實際相脫離?？茖W的流程設計要與企業(yè)管理實際相適應，在流程設計方案之外還要附有表單、說明等文件;為了保證流程設計有效落實，企業(yè)還要對其進行大力宣傳;為保證流程設計與企業(yè)發(fā)展相適應，還要對其進行持續(xù)優(yōu)化。這些工作要一一落實，非對企業(yè)管理及業(yè)務十分熟悉的人員不可為。而現(xiàn)階段，很多公司的流程設計都是交由專門的咨詢公司負責的，咨詢公司的工作人員雖然有專業(yè)的流程設計知識及技能，卻對企業(yè)管理及業(yè)務開展情況知之甚少。在這種情況下設計出來的流程雖然自成一體卻不科學，與企業(yè)的管理實際相脫離，可行性大打折扣。面對這種流程，企業(yè)員工對其價值產(chǎn)生質(zhì)疑、拒絕使用也實屬正常。更有甚者，看到其他公司的流程管理做得很好，就照搬照抄，絲亳不考慮企業(yè)特性是否相符、企業(yè)管理現(xiàn)狀是否相似、員工素質(zhì)是否相當?shù)葐栴}。采取這種做法，企業(yè)不僅難以看到流程管理所取得的效果，還會使現(xiàn)有的管理制度被打亂，得不償失。

流程缺乏體系。組織設計的目的是明確分工，使工作開展更加合理，幫助企業(yè)取結構效益;流程管理的目的則是實現(xiàn)部門及崗位協(xié)作，提升工作效率。流程缺乏體系，就會導致部門工作及崗位工作銜接不暢，爭執(zhí)不斷，迫使領導陷入溝通、協(xié)調(diào)等煩瑣的小事之中，影響工作的正常開展及企業(yè)的有效運作。

（三）執(zhí)行管理方面

人員素質(zhì)難以滿足流程的應用需求。很多企業(yè)都對流程設計高度重視，投人重金聘請專業(yè)的流程設計人員，使得設計方案非?！巴昝馈薄５鞒虉?zhí)行人員的專業(yè)素質(zhì)較差，難以對流程設計進行全面理解，更遑論將流程設計落到實處了。在這種情況下，流程設計方案只能被棄置一旁，廢而不用。

企業(yè)忽視執(zhí)行、管理及優(yōu)化。大多數(shù)企業(yè)都在流程設計方面投人重金，只為獲得一份完美的流程設計方案，但在獲得了流程設計方案之后卻不執(zhí)行、不管理、不優(yōu)化。在執(zhí)行流程設計方案時，很多企業(yè)都崇尚拿來主義。咨詢公司設計的流程方案企業(yè)拿來就用，不向員工宣傳流程管理理念，不對員工進行執(zhí)行方法的培訓，也絲毫不考慮該方案是否與企業(yè)實際相適應，是否存在不妥當之處，是否需要修改、調(diào)整等。如果流程設計方案與企業(yè)的運行實際出現(xiàn)偏差，企業(yè)最常用的做法就是棄而不用。

流程應用僅流于技術層面。流程管理對于很多企業(yè)管理者來說只是一種說辭、一句口號而已。在應用方面，企業(yè)最常見的做法就是對外豎起流程管理的旗幟，對內(nèi)強調(diào)流程管理的價值，請咨詢公司做好流程設計，形成書面文件后，僅僅將其完好無損地保存在書柜中。在企業(yè)實際的管理過程中絲亳不會見到流程管理的蹤跡，員工在開展工作時如要與其他部門溝通，依然要面臨嚴重的部門溝通壁壘。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部管理成本居高不下，企業(yè)運行管理效率低的問題絲毫得不到解決。

（四）支持保障方面

文化引導及約束體系缺失。我國很多企業(yè)都存在這樣的問題：部門之間存在嚴重的溝通壁壘;員工職能僵化;官僚主義、條塊主義盛行，等等，這些問題多是由企業(yè)文化缺失導致的。對于企業(yè)來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化能團結員工、激勵員工、提升流程管理的應用效果。相反，如果一個缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，在內(nèi)部管理方面就會存在諸多問題，流程管理的執(zhí)行效果也會受到嚴重影響。

IT支持體系薄弱。流程管理的落實與執(zhí)行需要信息化系統(tǒng)做保障。如果缺乏體系支持或者IT支持體系過于薄弱，就會使得流程管理流于形式，流程管理體系難以固化，影響流程執(zhí)行效果?，F(xiàn)階段，我國部分企業(yè)信息化管理水平普遍較低，受文化及技術的制約，信息化系統(tǒng)在開發(fā)、應用方面存在缺陷，難以對流程管理形成有效支撐，使得流程管理的應用及發(fā)展受到很大的制約。

三、構建企業(yè)流程管理體系的策略方法

要想提升企業(yè)的管理水平，首先要理順企業(yè)現(xiàn)有的管理體系。因為只有“理清楚”，才能有的放矢地進行管理，才能做好后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作。而企業(yè)現(xiàn)有管理體系的整合與流程管理密不可分，因為只有疏通業(yè)務流程，才能明確員工的崗位職責及工作內(nèi)容，才能為后續(xù)管理工作及持續(xù)優(yōu)化工作的開展奠定良好的基礎。

（一）構建流程管理機構

要想使用流程管理對企業(yè)的管理體系進行整合，解決管理體系孤島問題，就要先在企業(yè)內(nèi)部構建一個統(tǒng)一的流程管理機構。企業(yè)可以單獨設置這個流程管理機構，也可以將流程管理的權責交給企業(yè)現(xiàn)有的某個部門，而執(zhí)掌流程管理權責的這個部門就要承擔起以流程管理整合企業(yè)現(xiàn)有管理體系的責任。無論是專門的流程管理機構，還是被賦予流程管理權責的部門，其主要任務不是設計企業(yè)的業(yè)務流程，而是以流程管理對企業(yè)現(xiàn)有的管理體系進行整合，使其實現(xiàn)規(guī)范化。具體來說，其主要職責有5點：一是規(guī)范流程描述：二是完善流程管理架構;三是規(guī)范流程及制度的發(fā)布機制;四是規(guī)范管理流程的變更;五是規(guī)范流程執(zhí)行情況的監(jiān)控。如果企業(yè)不單獨設立流程管理機構，那企業(yè)的哪些部門能承擔流程管理職責呢？從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)通常會將流程管理職責賦予企管部、內(nèi)控部及IT部這3個本身就能進行全局管理的組織。

企管部的主要職能就是制定各種規(guī)章制度及考核體系，幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理，在體系整合方面具有先天優(yōu)勢。因此，企業(yè)將流程管理及體系整合職責賦予該部門也理所應當。隨著信息化管理系統(tǒng)在企業(yè)的普及應用，IT系統(tǒng)與企業(yè)管理體系不斷融合，IT部門也與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程及戰(zhàn)術計劃的應用過程逐漸融合。在這種融合趨勢出現(xiàn)之后，很多企業(yè)都對IT部門重新進行了定位，賦予其流程管理職責，將其更名為“流程及信息管理部”。企業(yè)內(nèi)控部門成立的主要目的就是對企業(yè)風險進行全面管理，對企業(yè)各種管理體系進行風險控制是其職責之一。因此，有的企業(yè)也將流程管理交由該部門負責。為了凸顯流程管理在企業(yè)管理體系中的地位，強化各部門的流程管理職責，企業(yè)對相關部門負責人的職銜進行了重新命名，稱其為“首席流程官（CPO）”“首席流程及風險控制官（CPRO）”“首席流程及信息官（CPIO）”等，使流程管理機構的構建更加規(guī)范。

（二）規(guī)范流程描述

面對同一個流程，因描述主體不同、描述時間點不同，再加上沒有一套規(guī)范的描述語言，流程描述結果自然會出現(xiàn)較大的差異。為避免問題的出現(xiàn)，流程管理部門的第一要務就是規(guī)范流程描述語言，并監(jiān)督其落實、執(zhí)行。以海爾集團為例，海爾集團的流程及信息部在開展流程管理工作之前，制定了一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范，將“各說各話”變成了都說“普通話”，減少了溝通歧義等情況的發(fā)生概率，使內(nèi)部溝通質(zhì)量得以大幅提升。

（三）制定流程手冊，完善崗位職責

無論企業(yè)的管理體系多么復雜，企業(yè)的管理理念如何多元化，其業(yè)務流程都只有一套，并且這套業(yè)務流程應覆蓋企業(yè)所有的管理體系，能對其體系進行端到端的梳理。企業(yè)員工各項工作的開展只要以這套流程手冊為依據(jù)，就能滿足企業(yè)運作的所有要求。對于管理體系的整合來說，流程手冊及崗位職責的制定與完善是其成功的重要標志，主要目的就是借助業(yè)務流程對企業(yè)繁雜的管理理念進行整合，使其能在每個流程步驟開展的過程中發(fā)揮作用，將各種管理理念落到實處，真正實現(xiàn)精細化管理及標準化管理的目標，優(yōu)化企業(yè)管理，提升企業(yè)管理質(zhì)量。企業(yè)制定各種規(guī)章制度的主要目的就是明確員工職責，規(guī)范員工的行事方法。但各項工作的執(zhí)行者深受管理體系孤島的影響，對自身職責及工作內(nèi)容認識不清，使得員工貫徹執(zhí)行的效果大打折扣。業(yè)務流程管理為上述問題的解決提供了很好的思路，使整個管理體系的輸人與輸出發(fā)生了很大的變化。在以前，各個管理體系的相關制度文檔是輸出，其功能是指導員工開展工作;現(xiàn)如今，這些制度文檔是輸入，其功能是建立完整的流程體系，以此實現(xiàn)管理體系的整合，輸出流程手冊及崗位職責，為企業(yè)員工工作的開展提供指導。

（四）建立信息化流程管理平臺

如果沒有信息化流程管理平臺的幫助，僅依靠人工管理，以流程管理實現(xiàn)管理體系整合的任務很難完成。具體來說，信息化流程管理平臺的功能主要有兩點：一是匯聚企業(yè)所有待建立、待修改、待發(fā)布的業(yè)務流程，使其得以落實;二是生成流程手冊及崗位職責，為員工工作的開展提供指導。在信息化流程管理平臺建立之后，在IT技術的作用下，不同管理體系能實現(xiàn)協(xié)調(diào)工作，進行有效整合;在信息技術的作用下，借助功能設置、權限設置及工作流程設置，流程管理能實現(xiàn)規(guī)范化、固定化，管理體系的整合效率及質(zhì)量能得以有效提升，流程設計、更改、査詢的效率也能更高。例如，西門子、中石油等公司在信息化流程管理平臺的作用下，其流程管理效率大幅提升，流程管理質(zhì)量有了明顯改善，有力地證明了信息化流程管理平臺的應用效果。

總的來說，企業(yè)要通過對業(yè)務流程重組來推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為導向，對企業(yè)流程進行優(yōu)化設計，將企業(yè)各環(huán)節(jié)緊密串聯(lián)在一起，以此為基礎推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

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