郭嬌娜

上海電氣電站集團 上海 201199

1 職級體系定義

職級一般指同一職位序列中工作性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責任大小及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合[1],職級體系指崗位管理、員工晉升發(fā)展的體系[2]。一般情況下,需要使用一定的工具或方法全面梳理崗位,衡量崗位的相對價值,并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建集團一體化的職級體系,明確各職級的遞進式能力要求,完善職業(yè)發(fā)展通道,統(tǒng)一集團薪酬體系,形成人才建設(shè)和流動的良性循環(huán),從而真正實現(xiàn)人力資源對戰(zhàn)略的支撐。

全面梳理崗位的工具和方法很多,如排序法、分類法、評分法、因素比較法、合益崗位評價等[3]。合益崗位評價是一種定量崗位評價法,由美國薪酬設(shè)計專家Edward Hay研究開發(fā)。這一方法有效降低了不同職能部門中不同職務(wù)之間相對價值相互比較和量化的難度,目前在以世界五百強為代表的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛應(yīng)用[4]。

國外大型企業(yè)一般具有較為完善的職級體系。良好的職級體系在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化人力資源配置、引領(lǐng)員工職業(yè)發(fā)展、提高員工積極性等方面有重要的現(xiàn)實意義。然而,由于國內(nèi)外存在文化上的差異,大型國有企業(yè)職級體系的構(gòu)建存在較大難度。筆者以上海S集團實踐為例,介紹大型國有企業(yè)職級體系的構(gòu)建,并提出相關(guān)思考。

2 職級體系構(gòu)建的意義

如果說崗位是集團戰(zhàn)略分解并有效落地的載體,那么職級就是人才梯隊建設(shè)及標準化管理的基礎(chǔ)。西門子、華為在崗位評估的基礎(chǔ)上構(gòu)建了職級體系,成功將自身企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解,并得以實現(xiàn)。職級體系同時打通了員工的發(fā)展通道,激發(fā)提升了員工的主觀能動性,自下而上帶來組織競爭力的提升,即通過職級體系促使一流人才創(chuàng)造一流業(yè)績,塑造一流企業(yè)。

上海S集團是一家大型國有企業(yè),是國內(nèi)最大的綜合裝備制造業(yè)集團。近年來,在新一輪能源革命和產(chǎn)業(yè)變革中,S集團制定了三步走戰(zhàn)略,以實現(xiàn)企業(yè)從技術(shù)引進到多元化并舉的轉(zhuǎn)變,以及從以本土業(yè)務(wù)為主到全球布局的轉(zhuǎn)變。隨著集團戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施,2018年S集團營業(yè)收入邁上1 000億元新臺階。

S集團職級體系構(gòu)建時,根據(jù)集團戰(zhàn)略需要,基于合益崗位評估工具方法,建立人力資源精細化管理的基石。

集團職級體系的意義如圖1所示。

圖1 S集團職級體系意義

對于組織,可以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略分解與有效落地。職級體系可以將集團戰(zhàn)略目標層層分解至二級單位、三級企業(yè),直至各崗位,完成戰(zhàn)略解碼,保證戰(zhàn)略的有效落地。通過職級體系構(gòu)建,打通發(fā)展通道,提升個人能力,自下而上帶來組織競爭力的提升,最終實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

對于管理者,可以實現(xiàn)橫向聯(lián)動與縱向貫通。職級體系是員工科學管理的工具和基礎(chǔ),可以明確員工的職業(yè)發(fā)展通道,引導(dǎo)員工通過提升自身能力,實現(xiàn)績效提高。職級體系同時也是實現(xiàn)人員流動、培訓晉升、繼任者計劃、核心員工等各項工作的基礎(chǔ)。

對于員工,可以實現(xiàn)自我驅(qū)動與雙贏。職級體系可以清晰告訴員工在哪、去哪、怎么去,在哪對應(yīng)目前的崗位定位,去哪對應(yīng)職業(yè)的發(fā)展目標,怎么去對應(yīng)發(fā)展路徑。清晰界定各職級人崗匹配要求和晉升機制,引導(dǎo)員工自我驅(qū)動、自我管理,實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展。

3 職級體系構(gòu)建的目標

S集團職級體系框架如圖2所示,職級體系設(shè)計如圖3所示。

圖2 S集團職級體系框架

圖3 S集團職級體系設(shè)計

確定集團總部、二級單位管理層、本部中層正職及下屬三級企業(yè)經(jīng)營者間的崗位相對價值,以此為基準,形成崗位職級框架。以集團總部、二級單位本部、三級企業(yè)為試點,縱向貫通,以線代面。同時,注重不同崗位族之間的相互關(guān)系,確定不同崗位族、同族不同崗位間的相互關(guān)系,完成同一崗位族內(nèi)從下至上職業(yè)發(fā)展通道的貫通。

4 職級體系構(gòu)建的步驟

在構(gòu)建職級體系的過程中,總結(jié)先進方法和工具,提出具有制造業(yè)特色的S集團崗位評估工具和方法,通過崗位梳理、崗位評估、通道設(shè)計三個步驟,構(gòu)建職級體系圖譜。

S集團職級體系構(gòu)建步驟如圖4所示。

圖4 S集團職級體系構(gòu)建步驟

4.1 崗位梳理

(1) 戰(zhàn)略解析。企業(yè)人力資源管理核心職能需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化,崗位梳理要解決員工發(fā)展、激勵和評價的問題,更要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略層面對職位的管理到位[5]。崗位梳理的出發(fā)點與落腳點是企業(yè)戰(zhàn)略,崗位評估必須從戰(zhàn)略出發(fā),服務(wù)于戰(zhàn)略,支撐戰(zhàn)略落地。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過職責梳理對部門職能進行戰(zhàn)略定位,厘清部門間職責的交叉與真空地帶,明晰部門的職責與權(quán)限。在此基礎(chǔ)上,明確各職能條線、部門及崗位的職責定位,確定各部門的戰(zhàn)略支撐點,即部門業(yè)績標準,為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化、崗位評估及績效考核提供依據(jù)。

(2) 崗位族群。為了提高集團人力資源管理的有效性,根據(jù)工作崗位的職能、工作內(nèi)容、工作結(jié)果、任職資質(zhì)要求、業(yè)務(wù)流程等因素,可以對崗位進行分類,以保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程的順暢[6]。梳理和優(yōu)化現(xiàn)有崗位目錄,以便有效幫助組織建立以能力為核心的崗位管理機制,增強崗位的靈活性和合理性。將崗位分為專業(yè)管理類、專業(yè)技術(shù)類和操作技能類,并將每一類分為若干族,如將專業(yè)技術(shù)類分為設(shè)計、研發(fā)、工藝、質(zhì)保和專業(yè)工程等崗位族,將專業(yè)管理類分為項目管理、財務(wù)管理、人力資源管理等崗位族。

(3) 崗位序列。運用工作流程和功能模塊分析方法,在崗位族的基礎(chǔ)上進行細分,形成崗位序列,如將人力資源管理崗位族劃分為薪酬績效管理、招聘管理、人事管理和干部管理等崗位序列。

4.2 崗位評估

崗位評估是通過崗位分析確定崗位價值的過程,是構(gòu)建職級體系的關(guān)鍵步驟。S集團下屬的崗位種類千差萬別,數(shù)量成千上萬,未來無論是在國際化上還是在新產(chǎn)業(yè)中都有著非常宏大的擴展需求。為了構(gòu)建集團自上而下統(tǒng)一的職級體系,必須采用已經(jīng)有廣泛實踐經(jīng)驗且適合各類崗位的評估方法。

合益崗位評價是適用于所有崗位的評估方法,其創(chuàng)始人Edward Hay將所有崗位都按輸入、過程、輸出的內(nèi)在邏輯關(guān)系對應(yīng)整理為知識技能水平、解決問題能力和崗位責任三大類評估量表。量表中的級差遵循韋伯法則,根據(jù)量表可以得到相應(yīng)的評估分數(shù)。崗位的量化評價分數(shù)為三大類加權(quán)得分[7]。經(jīng)典合益崗位評價原理如圖5所示。

當然,經(jīng)典的合益崗位評價原理僅關(guān)注崗位本身,并未對崗位的勞動條件進行考慮。事實上,集團戰(zhàn)略的要求、企業(yè)的發(fā)展階段、勞動環(huán)境、勞動強度等因素對職崗、工崗的崗位職級評定也有一定影響。結(jié)合S集團制造業(yè)的特點,構(gòu)建一套三方面、八維度、二十五因素的崗位評估方法,進而編制崗位評估手冊。S集團評估維度總匯見表1,合益崗位評價原理如圖6所示。S集團對經(jīng)典合益崗位評價原理進行修正,進一步明確量化評估標準,在知識技能水平、解決問題能力、崗位責任三個方面的基礎(chǔ)上,將崗位責任所涉及的內(nèi)外部環(huán)境細化為二十五個可量化因素,賦予分值以量化不同因素的影響程度,從而更加科學地衡量組織內(nèi)崗位的價值大小,最終形成崗位職級。

圖5 經(jīng)典合益崗位評價原理

表1 S集團評估維度

圖6 S集團合益崗位評價原理

S集團崗位評估步驟如圖7所示,主要有四步。

(1) 定義維度標準。明確不同緯度的衡量標準,包括分值和權(quán)重等。

(2) 計算維度得分。計算合益崗位評估因素分,進而得到相應(yīng)的維度得分。

(3) 對應(yīng)合益級別。建立維度得分和合益級別的對應(yīng)關(guān)系,根據(jù)關(guān)系表確定每個因素最終得分所對應(yīng)的合益崗位評價級別。

圖7 S集團崗位評估步驟

(4) 評估崗位價值。運用合益崗位評價打分表,得出每個崗位總分,評估崗位價值。

4.3 通道設(shè)計

員工職業(yè)發(fā)展通道是企業(yè)為員工設(shè)計的成長和晉升管理方案,指明了企業(yè)員工可能的發(fā)展方向和機會。員工職業(yè)發(fā)展的通道通常為雙通道,即專業(yè)技術(shù)通道和管理通道[8]。S集團在員工雙通道的基礎(chǔ)上設(shè)計了員工職業(yè)發(fā)展的Y形通道,如圖8所示。從專業(yè)的特定層級開始,每個序列的崗位都可以進行選擇,可以通過專業(yè)技術(shù)通道提升到更高的級別,也可以通過管理通道提升到更高的級別。各個序列的管理人員同樣要具備專業(yè)技能,但要求有所區(qū)別,同時需要具備計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基礎(chǔ)管理技能。

4.4 職級體系圖譜

通過交叉崗位層級、崗位序列,形成每一個崗位族的職級圖譜。梳理各崗位族間的職級差異,最終形成S集團職級體系圖譜,如圖9所示。

圖8 S集團員工職業(yè)發(fā)展Y形通道

圖9 S集團職級體系圖譜

5 職級體系構(gòu)建的成果和思考

職級體系的構(gòu)建是一次組織變革和管理突破,為S集團三步走戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了有效支撐,成果具體體現(xiàn)在八個方面。

(1) 薪酬管理。運用職級體系及崗位評估結(jié)果,統(tǒng)一集團薪酬體系,優(yōu)化集團薪酬分配方案,充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用,向核心員工傾斜,保證核心員工能夠獲得具有市場競爭力的薪酬。集團依據(jù)職級體系設(shè)計了薪酬管理制度,從制度層面保證結(jié)構(gòu)規(guī)范、來源規(guī)范、發(fā)放規(guī)范、納稅規(guī)范。通過召開職代會等形式,確保過渡期運轉(zhuǎn)平穩(wěn)順利,隨后按照新薪酬結(jié)構(gòu)全面實施。

(2) 崗位名稱管理。崗位名稱的管理遵循內(nèi)能對接、外能匹配、社會認可、員工認同的原則。在內(nèi)部,以集團崗位評估打分為依據(jù),統(tǒng)一內(nèi)部崗位名稱。在外部,為滿足員工對自身社會價值的追求,集團負責規(guī)范外部名稱,二級單位、三級企業(yè)結(jié)合自身實際情況在集團外部崗位名稱庫范圍內(nèi)自主選擇,如技術(shù)序列中的首席專家、首席工程師、高級主任工程師、主任工程師、研發(fā)主管、研發(fā)助理等。

(3) 干部管理。依據(jù)崗位評估結(jié)果,理順各層級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理和集團統(tǒng)一職級管理之間的關(guān)系,去除原有的干部行政化級別,與新的職級體系對接。統(tǒng)一的職級體系可以最大限度保證領(lǐng)導(dǎo)干部按照職級+能力進行配置,保證領(lǐng)導(dǎo)干部流動更加科學、合理。統(tǒng)一的職級體系還可以保證集團內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬更加合理,更好地發(fā)揮激勵作用。

(4) 核心員工管理。通過職級體系的構(gòu)建,以關(guān)鍵崗位、一定職級、績效突出的自動識別機制替代目前評聘結(jié)合的評選模式,使核心員工的管理更加規(guī)范、公開、透明,進而更加有針對性地給核心員工以工作激勵和培訓激勵。

(5) 崗位任職資格管理。依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展通道,建立一套完整的任職資格管理和職級晉升管理體系,探索積分制晉升機制,將員工能力和崗位標準進行比較,實現(xiàn)人崗匹配,系統(tǒng)地、有針對性地保證人才發(fā)展,同時保證集團戰(zhàn)略落地。

(6) 履職待遇。根據(jù)職級項目成果,對集團現(xiàn)行的履職待遇制度進行修訂和完善。

(7) 培訓管理。結(jié)合崗位任職資格及績效考核結(jié)果,分析員工,特別是核心員工的能力缺失短板,建立能力導(dǎo)向型個性化培訓體系,使培訓更有針對性。

(8) 員工職業(yè)生涯發(fā)展。集團職級體系圖譜可以清晰地體現(xiàn)不同崗位之間的相對價值,以及各崗位族員工的職業(yè)發(fā)展路徑。拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道,使員工發(fā)展縱向貫通、橫向聯(lián)動,既可以在某一領(lǐng)域縱深發(fā)展,也可以跨專業(yè)、跨條線發(fā)展。

6 結(jié)束語

在大型國有企業(yè)中,構(gòu)建集團統(tǒng)一的職級體系,能夠貫徹集團戰(zhàn)略,規(guī)范組織管理,提高員工積極性,對于持續(xù)提升企業(yè)的競爭力具有非常積極的作用[9-10]。

構(gòu)建職級體系時,經(jīng)過崗位梳理、崗位評估、通道設(shè)計三大步驟,利用中國本土化的合益崗位評價,實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標到崗位評估,再到職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計。完備的職級體系在集團薪酬管理、崗位名稱管理、干部管理、核心員工管理、崗位任職資格管理、履職待遇管理、培訓管理和員工職業(yè)生涯管理方面發(fā)揮了基石的作用,也為大型國有企業(yè)走向國際化開辟了新的通路。