王駿聲

企業(yè)文化一直被認(rèn)為是很“虛”的東西，摸不著抓不住，遠(yuǎn)不如談管理來(lái)得有“專業(yè)感”，更不如談業(yè)務(wù)來(lái)得直接、實(shí)在。就算重視企業(yè)文化的人，往往也不知道具體該做哪些事。市面上倒是有各種各樣的方法、培訓(xùn)和標(biāo)桿案例，但總感覺(jué)缺了點(diǎn)什么，聽(tīng)著挺熱鬧，拿回來(lái)卻不會(huì)用或不好用。那么，真實(shí)不虛的企業(yè)文化，究竟是什么？應(yīng)該怎么用呢？其實(shí)，文化即人心加人性，要用好企業(yè)文化，就得看透人心順應(yīng)人性。這篇文章雖然給不了什么具體操作，但會(huì)讓你明白怎么做是不對(duì)的，別浪費(fèi)那個(gè)時(shí)間。

實(shí)耶？虛耶？

有句話說(shuō)得挺有意思：“為什么很多人言必稱方法論？因?yàn)樗矝](méi)有方法。有能力干的直接去干了，沒(méi)能力干的才扯那么多方法論?！边@話雖說(shuō)有些偏激，但確實(shí)有點(diǎn)道理——嘴上喊得越多，往往現(xiàn)實(shí)中就越缺少?？纯磁嘤?xùn)領(lǐng)域，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)、溝通、目標(biāo)管理、時(shí)間管理等流行的培訓(xùn)項(xiàng)目，基本上就是大多數(shù)企業(yè)做得一塌糊涂的地方。這些方面做得好的企業(yè)，都在忙戰(zhàn)略與組織等頂層設(shè)計(jì)，根本沒(méi)工夫天天喊這些。

這其中企業(yè)文化又有點(diǎn)特殊：以旁觀者的視角去談?wù)撈髽I(yè)文化時(shí)，很少有人認(rèn)為它不重要；可一旦代入管理者或員工視角，絕大部分人又會(huì)覺(jué)得企業(yè)文化很虛，純屬浪費(fèi)時(shí)間。可是在筆者看來(lái)，文化不僅不虛，反而是最“實(shí)”的東西，會(huì)實(shí)實(shí)在在影響我們的行為。比起可能不認(rèn)真遵守的制度，不好好應(yīng)用的管理工具，日常工作生活中對(duì)我們產(chǎn)生最大、最直接影響的，反而就是這個(gè)看不見(jiàn)摸不著的“文化”。你在企業(yè)里待人接物的方式、什么話能說(shuō)什么不能說(shuō)、工作的節(jié)奏和速度等等無(wú)法被明文制度或工具約定的事物，充斥著你工作的每時(shí)每刻——而這些，都受企業(yè)文化的影響和支配，這就是文化的力量。從這方面看，企業(yè)文化實(shí)得不能再實(shí)。

但是，文化又確實(shí)是個(gè)很難說(shuō)清楚的東西，如果一件事物不能為管理者所用，那么它就毫無(wú)價(jià)值，即便理論上再重要又如何？

走上形式化、制度化的不歸路

有識(shí)者不甘賦閑，于是一代代思想家和實(shí)踐者都在著手企業(yè)文化“脫虛入實(shí)”的工作。一開(kāi)始還算順利，前有企業(yè)文化研究的奠基者迪爾和肯尼迪，在《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書中提出企業(yè)文化的五要素；后有企業(yè)文化之父埃德加·沙因在一系列書籍中構(gòu)建出企業(yè)文化的類型、內(nèi)涵和變革模型。

大師們很嚴(yán)謹(jǐn)，用科學(xué)的方式解構(gòu)了企業(yè)文化，告訴我們企業(yè)文化長(zhǎng)什么樣，由哪幾個(gè)“器官”組成，可以通過(guò)哪些手段去塑造文化的外形與內(nèi)核。

可惜，大多數(shù)人不喜歡嚴(yán)謹(jǐn)，尤其是在追求實(shí)用和效率的背景下，人們似乎只喜歡兩樣?xùn)|西：吸引眼球的、容易操作的。在這兩個(gè)內(nèi)在邏輯的推動(dòng)下，出現(xiàn)了幾個(gè)很有趣的現(xiàn)象：

●文化的頂層化

很多人喜歡把文化說(shuō)成是頂層設(shè)計(jì)，這樣聽(tīng)起來(lái)顯得十分“有文化”?？墒侨绻幕琼攲拥?，那么類似飲食文化、酒桌文化這種東西，“頂”在哪呢？讓人百思不得其解。

頂層化的代表就是“使命、愿景和價(jià)值觀”的提出以及運(yùn)用。這三個(gè)當(dāng)然是好東西，但在很多企業(yè)玩不轉(zhuǎn)，做這件事的原因本質(zhì)上只是因?yàn)橥Α拔矍颉?。最?jiǎn)單的一點(diǎn)，愿景一定是激動(dòng)人心的，起碼能讓人有清晰的印象，現(xiàn)在有幾家企業(yè)敢拍胸脯說(shuō)我們的愿景確實(shí)能讓大多數(shù)員工感到激動(dòng)和振奮？有的企業(yè)將愿景定為“成為XX行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)”，如果你是這家企業(yè)的員工，會(huì)有什么感受？即使是阿里曾經(jīng)的愿景——做102年的企業(yè)，也不完全符合標(biāo)準(zhǔn)，好在能讓人過(guò)目不忘。

很多企業(yè)其實(shí)根本就沒(méi)有、也不需要使命和愿景，沒(méi)有還硬上，那就只能形式化，把企業(yè)宗旨、經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)精神包裝一下，換個(gè)名頭，成為所謂的使命、愿景、價(jià)值觀。

●文化的底層化

頂層設(shè)計(jì)是老板喜歡做的，落到實(shí)際工作中時(shí)，基層的企業(yè)文化工作者卻不關(guān)心什么使命、愿景、價(jià)值觀，他們關(guān)心的是：我能搞個(gè)什么企業(yè)文化活動(dòng)讓老板覺(jué)得我是有價(jià)值的？于是乎，很多人一聽(tīng)到“加強(qiáng)企業(yè)文化”這句話，第一反應(yīng)就是，拉出去搞個(gè)團(tuán)建吧。結(jié)果就是，形式化——形式和真實(shí)目的脫節(jié)。

●文化的制度化

有了頂層和底層，中間還不夠完整，需要橋梁去鏈接和落地。于是企業(yè)管理者把價(jià)值觀分解為行為，“行為就很好控制了嘛”。然后再把行為的表現(xiàn)作為考核項(xiàng)?？瓷先ミ壿嬐暾?，一氣呵成。難不成這樣還不能改變和塑造員工的價(jià)值觀？對(duì)不起，真的不能。

也許有人會(huì)說(shuō)，這又不是制度，這只是用來(lái)促進(jìn)員工的合理行為的。問(wèn)題不在于它叫什么。制度者，明文約束也。有明文，有約束，就是制度的樣子，無(wú)論它叫什么，它本質(zhì)上就是制度。

對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行量化和評(píng)分，可以說(shuō)是很可笑的組織文化管理方式了。企業(yè)并不是靠那些讓人記不住的文字或者一年只看一兩次的測(cè)試表來(lái)傳承文化的，而是那些“政委”和“聞味官”還有各級(jí)管理者通過(guò)日常大大小小的“選擇”去影響員工的價(jià)值觀。一個(gè)人的性格與思維方式包括價(jià)值觀，是由他記住的那些“故事”所決定的，故事庫(kù)的大小，決定這個(gè)人的格局；故事庫(kù)的類型，決定這個(gè)人的價(jià)值觀。對(duì)于企業(yè)而言，有沒(méi)有這樣的故事可說(shuō)，傳播得有多廣、多深入人心，才決定企業(yè)文化是否真實(shí)可信，是否有足夠的影響力。

華為的價(jià)值觀傳承，難道靠的是《以?shī)^斗者為本》那本書？當(dāng)然不是，靠的是任正非強(qiáng)大的人格魅力和各種各樣充滿個(gè)性的發(fā)言，靠的是諸多高管在一次次關(guān)鍵決策中的選擇，靠的是員工各種各樣的奮斗故事。

他們只不過(guò)是用了一些對(duì)的形式，把這些故事里蘊(yùn)含的精神內(nèi)核傳遞了下來(lái)。

即使阿里沒(méi)有“以?shī)^斗者為本”這樣的語(yǔ)錄集，騰訊沒(méi)有“聞味官”，華為沒(méi)有“政委”，他們的文化做得依然不錯(cuò)，所以，文化的傳承本質(zhì)上與形式無(wú)關(guān)，重要的是必須得先搞明白文化起效的內(nèi)在邏輯。

在企業(yè)文化形式化、制度化的背景下，一個(gè)很奇特的現(xiàn)象就是，很少能看到獨(dú)立的企業(yè)文化部門或企業(yè)文化官員，企業(yè)文化工作通常是人力資源部的職責(zé)，甚至是員工福利與關(guān)懷小模塊的一部分。一個(gè)明明應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)并力推的要項(xiàng)，生生被弱化成一個(gè)小職能模塊的一般工作。

事實(shí)上，企業(yè)文化那些頂層化的內(nèi)容，是企業(yè)文化部門完全負(fù)擔(dān)不起的。讓一個(gè)人力資源部主管去組織整個(gè)企業(yè)討論企業(yè)的使命，聽(tīng)起來(lái)總是有點(diǎn)不對(duì)勁。就這樣，“文化”這種明明很高大上也應(yīng)該有趣好玩的東西，硬是被很多企業(yè)玩成了無(wú)趣的口號(hào)+考核指標(biāo)+團(tuán)建活動(dòng)，顯得很沒(méi)文化。

大師們的小失誤

從管理大師嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的框架中，為什么會(huì)誕生出這套企業(yè)文化玩法呢？原因很簡(jiǎn)單，大師們過(guò)于專注組織文化/企業(yè)文化自身框架的探索，過(guò)于關(guān)注文化的理性內(nèi)核，以至于忽視了兩個(gè)問(wèn)題：

●理性的負(fù)面效果是僵硬和機(jī)械化

如果缺乏較強(qiáng)的邏輯思維和科學(xué)精神，那么十有八九會(huì)把這種理性的工具用得非常僵化。大部分企業(yè)的企業(yè)文化材料和工具，頂多稍微起到一點(diǎn)制度約束的作用，在精神凝聚和員工激勵(lì)方面的實(shí)際作用微乎其微。而這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或高管會(huì)三不五時(shí)在嘴上念叨“文化！文化！”，很是尷尬。

文化是大家沒(méi)有特別明確地意識(shí)到，但潛意識(shí)里又十分認(rèn)同，以至于會(huì)在行為上體現(xiàn)出來(lái)的事物。對(duì)于這種事物，要么任其自然生長(zhǎng)，要么用創(chuàng)新的、符合變革規(guī)律的方式去進(jìn)行文化的建設(shè)與改變。因?yàn)榧幢闶抢习逡矡o(wú)法去控制別人。領(lǐng)導(dǎo)人可以控制自己的行為，作出表率，但是無(wú)法操控他人的所思所想和言行舉止。用剛性的手段去創(chuàng)造企業(yè)文化，只能得到一種“文化”——呆板和虛偽的文化。

而文化變革和創(chuàng)新，需要的不只是邏輯，更需要感性，需要通過(guò)鮮活的手段吸引員工的注意力，切實(shí)地打動(dòng)員工（或者威懾員工）；需要精心的設(shè)計(jì)，近似于藝術(shù)創(chuàng)作，向企業(yè)成員推銷理念和想法，這些技能遠(yuǎn)不是一些企業(yè)文化工作人員可以勝任的。

●社會(huì)文化變化對(duì)企業(yè)文化落地帶來(lái)的影響

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的前所未有的信息爆炸，最直接的結(jié)果就是，現(xiàn)在幾乎每個(gè)人都處在多個(gè)亞文化圈的共同作用之下。屏幕一亮，你就可以遁入另一個(gè)世界。

整個(gè)社會(huì)變成了各種亞文化的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，傳統(tǒng)的組織文化內(nèi)容創(chuàng)造方式和變革手段幾乎毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，直接結(jié)果就是企業(yè)文化愈加顯得食之無(wú)味，棄之可惜。

真實(shí)不虛的企業(yè)文化，其框架其實(shí)早就搭建好了，但在推進(jìn)的過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)能力不足，見(jiàn)識(shí)不清，或者急功近利等原因而偏離了跑道。智能時(shí)代，既為企業(yè)文化建設(shè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，也提供了重新回歸科學(xué)框架的契機(jī)，只不過(guò)，我們需要增加一些新鮮的手段。