企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，應(yīng)該從單向的成功轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的成功，即從企業(yè)家個人的成功走向團隊的成功;從人情管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系化、制度化的管理;從業(yè)務(wù)的單一循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)+產(chǎn)業(yè)+資本的三個循環(huán)互動;從原來靠硬實力到現(xiàn)在的對技術(shù)、對研發(fā)、對人才團隊的投入的轉(zhuǎn)變。

5月28日，鄭中設(shè)計、龍騰捷旅、萬事利絲綢、安時達電子等10余位深商走進華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團，聆聽華夏基石聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁、高級合伙人曹朝霞，以及華夏基石聯(lián)合創(chuàng)始人、華南區(qū)總裁何屹關(guān)于組織架構(gòu)和干部管理主題分享。

何屹認為，在新的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該要戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺化、人才合伙化、運營數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)賦能化、要素資源社會化，以“六化”新動能來保證企業(yè)持續(xù)成長。

在“六化”方向基礎(chǔ)上，組織和干部尤為重要。組織要做平臺化改造，一是要把客戶放到組織內(nèi)部研究;二是要分布式+賦能平臺的組合;三是要打開邊界，把上下游的供應(yīng)商、渠道商，甚至包括競爭對手，通過資本的方式合并起來。

企業(yè)管理中的問題探討

新冠疫情的爆發(fā)讓所有企業(yè)都面臨了一場“生存大考”，如何應(yīng)對面臨的問題？如何轉(zhuǎn)型？在互動交流中，何屹從華夏基石的模式為嘉賓解答企業(yè)存在的瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

鄭中設(shè)計聯(lián)席總裁劉云貴：我們企業(yè)主要做室內(nèi)設(shè)計，涉足國際頂級品牌酒店、高品質(zhì)住宅、高檔寫字樓、豪華會所、商業(yè)綜合體等多領(lǐng)域裝飾設(shè)計與工程建設(shè)的高精尖、跨國、產(chǎn)業(yè)化集團企業(yè)。疫情后公司司架構(gòu)、機制有所變動，希望華夏基石給點建議。

何屹：一個創(chuàng)新的新業(yè)務(wù)團隊組建，一定要給創(chuàng)新機制。如美的，開始時候只有電風(fēng)扇，后來慢慢推出了冰箱等幾大事業(yè)部，研產(chǎn)銷都在事業(yè)部內(nèi)部，從而發(fā)展壯大。

愛維艾夫婦產(chǎn)醫(yī)院院長曲慧：我們是大健康行業(yè)，是全國最大，也是最早的輔助生殖集團。我們集團也經(jīng)歷了一些瓶頸，比如文化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在現(xiàn)有的醫(yī)療格局下，按照原有的思路，已經(jīng)固化了。因此，請教一下大健康行業(yè)目前如何轉(zhuǎn)型？

何屹：大健康是一個很重要的行業(yè)，也是我們重點布局的行業(yè)，其細分領(lǐng)域我們也做了深入的研究。企業(yè)的頂層要設(shè)計，要找到未來的增長空間在哪里，找到增長路徑和增長方向。

安時達電子總經(jīng)理范小?。何覀冎饕鲭娖靼惭b和調(diào)試維修，在全國都有網(wǎng)點。我要請教一個問題，我們這樣的企業(yè)是跟著產(chǎn)業(yè)公司繼續(xù)往前走，還是按照現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的方式往前走？

何屹：直觀的感受是，一定要甩開原來的，不管企業(yè)有多優(yōu)秀，或者他的業(yè)務(wù)對我們有多大的貢獻，我認為那都是束縛我們發(fā)展。只要長板足夠長，業(yè)務(wù)足夠大，一定有資本化的機會。資本化的路線也不只是IPO這一條路，實際上如果有投資人認可，就會有估值，就會有杠桿效應(yīng)?？傊炎约旱膹婍椬龅阶顝?，才有可能具備資本價值。

水貝珠寶總裁袁青：水貝珠寶集團是平臺運營商，是目前全國規(guī)模最大的一家珠寶產(chǎn)業(yè)平臺運營商，旗下有房地產(chǎn)、傳媒公司、珠寶批發(fā)業(yè)務(wù)、高端定制等30多個產(chǎn)業(yè)。目前集團內(nèi)部調(diào)整，采用能者上，弱者下的末位淘汰的機制。請教一下，華夏基石的模式是否適合我們這樣企業(yè)的發(fā)展？

何屹：答案是肯定的，一定適合。這套事業(yè)合伙人的機制不是分享機制，而是創(chuàng)造機制，它要求創(chuàng)造出業(yè)務(wù)的增量，而不是分存量。我們特別強調(diào)要動態(tài)股權(quán)，只有做出了貢獻，才會得到相應(yīng)的股權(quán)。

國際公益學(xué)院助理院長劉冰華：我們是非營利行業(yè)，聽了何老師的分享，我覺得非常觸動，特別是提到使命、價值觀的驅(qū)動，對于組織建設(shè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。我們一直存在一個困擾，怎么評估一個組織是成功的？評價國際公益學(xué)院是成功的重要指標(biāo)是什么？

何屹：我個人的觀點，首先，營利和非營利過程上沒有區(qū)別，我們探討組織的時候，其實可以分成營利和非營利，但是組織最本質(zhì)的核心命題有兩個，一個是效益，一個是效率。對于非營利組織的價值衡量，社會效益的衡量，最核心的是衡量效率。比如同樣的投入情況下，能夠做出多少社會回報，做出多少公益的事情，做出多少社會的價值，圍繞組織的效率為核心，這樣的衡量是做得到的。

深圳廣驊通汽車集團有限公司執(zhí)行董事李春雨：我們公司1998年在深圳開始創(chuàng)業(yè)，是由我父親開創(chuàng)的產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)主要是商務(wù)車銷售服務(wù)等三塊?，F(xiàn)在也是面臨二次創(chuàng)業(yè)的問題，尤其是我們這一代人，父親的企業(yè)接下來怎么發(fā)展？怎么重新做頂層的設(shè)計？

何屹：從咨詢專業(yè)領(lǐng)域來說，家族治理和企業(yè)治理要分開，家族怎么傳承和企業(yè)怎么傳承是兩個命題，家族的傳承要考慮家族的財富永續(xù)，企業(yè)的傳承要考慮企業(yè)經(jīng)營如何能夠永續(xù)。一定要把家族治理和企業(yè)治理分開，按照各自的邏輯去運行。家族企業(yè)是非常先進的治理模式，要有信心守住家族的精神。

華商移民總經(jīng)理劉勝男：我們主要是做移民的，高端移民項目行業(yè)中我們排第一，曾經(jīng)的新加坡投資移民也是中國第一批最有錢的客戶，現(xiàn)在的塞浦路斯護照投資，我們也是做得最好的。我們現(xiàn)在面臨兩個問題，一個是對內(nèi)激勵機制，二是對外的國家政策，希望何總給我們一些關(guān)于行業(yè)的建議。

何屹：激勵不成功，最核心還是要考慮有沒有增量，沒有增量，成熟業(yè)務(wù)的辦法就是末位淘汰，要不斷要求業(yè)務(wù)效率提高。比如今年要降低費用，把空間做大，不斷提升成熟業(yè)務(wù)的效率。同時要創(chuàng)新業(yè)務(wù)，用新的方式來調(diào)整業(yè)務(wù)和團隊的結(jié)構(gòu)，這是可以考慮的思路。