遲文斌

摘要：國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的好與壞，財(cái)務(wù)管控是關(guān)鍵，良好的財(cái)務(wù)管理和控制能夠提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與運(yùn)行的效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就會(huì)隨之提升。下設(shè)有很多分公司和子公司的的國有企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)管控的難度也會(huì)隨之加大。 目前，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用的一種比較有效的管理模式是財(cái)務(wù)集中管控，然而當(dāng)下在應(yīng)用過程中依然存在很多問題。基于此，本文研究的重點(diǎn)就是國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控出現(xiàn)的問題以及相應(yīng)的解決方法。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 財(cái)務(wù)集中 管控對(duì)策

作為公有制經(jīng)濟(jì)占主體地位的社會(huì)主義國家，國有企業(yè)在我國各個(gè)行業(yè)中處于重要地位，控制著國家的經(jīng)濟(jì)命脈，對(duì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展具有重要的作用。通過財(cái)務(wù)的集中管控，加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，防止國有資產(chǎn)流失。相關(guān)負(fù)責(zé)人可以及時(shí)了解到企業(yè)經(jīng)營管理的各項(xiàng)情況，提升企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平。企業(yè)管理中最重要的環(huán)節(jié)之一就是財(cái)務(wù)管控，本文剖析當(dāng)前國有企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題，對(duì)其他企業(yè)也有借鑒意義。

一、國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控存在的問題

（一）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建不完善

財(cái)務(wù)信息化是實(shí)現(xiàn)集中財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)。國有企業(yè)集團(tuán)一般規(guī)模較大，層級(jí)較多，人員構(gòu)成也較為復(fù)雜，在信息的傳遞上不可避免的會(huì)出現(xiàn)一些遲滯或者遺漏的情況。因此在工作執(zhí)行力上常常會(huì)有欠缺。同時(shí)由于國有企業(yè)集團(tuán)層級(jí)也較為森嚴(yán)，因此子公司很少主動(dòng)與總公司進(jìn)行溝通和配合，總公司在獲得的財(cái)務(wù)信息會(huì)存在不對(duì)稱的情況。

另外，在財(cái)務(wù)軟件的選擇方面，由于國有企業(yè)集團(tuán)的存續(xù)時(shí)間一般都較長，企業(yè)規(guī)模也較大，各下屬單位的數(shù)量也較多，各子公司的權(quán)屬也有不少變更，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和要求，因此做到整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)軟件完全一致還需要更多的努力。同時(shí)由于目前信息系統(tǒng)技術(shù)還存在一些漏洞，會(huì)存在集團(tuán)內(nèi)部不同系統(tǒng)內(nèi)相同會(huì)計(jì)科目的金額不一致的情況，在取數(shù)進(jìn)行納稅或者進(jìn)行分析的時(shí)候，會(huì)由于口徑的不一樣，而產(chǎn)生差異，對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督還是計(jì)劃工作產(chǎn)生影響。

（二）預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

預(yù)算管理工作不到位會(huì)直接影響到國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展，有些國有企業(yè)并沒有意識(shí)到預(yù)算管理工作的重要性。有些企業(yè)只是著眼于短期發(fā)展目標(biāo)，所以預(yù)算編制目標(biāo)短淺，這樣就與國有企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)無法相匹配。其次，市場環(huán)境也是部分國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制時(shí)最容易忽略的影響因素之一。因?yàn)槲覈兄奶厥鈬椋夹g(shù)經(jīng)濟(jì)體制會(huì)影響到我國的市場環(huán)境。只有正確認(rèn)識(shí)國有企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的市場環(huán)境，制定出的預(yù)算管理策略才能更具戰(zhàn)略意義。

（三）資金管理制度不健全

有的國有企業(yè)集團(tuán)規(guī)模非常龐大，企業(yè)集團(tuán)能否健康發(fā)展，資金管理順暢運(yùn)行是關(guān)鍵因素。目前，存在比較嚴(yán)重的資金體外循環(huán)的這種情況是我國很多國有企業(yè)資金管理的手段比較落后的表現(xiàn)，這也是導(dǎo)致集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)緩慢，資金沉淀，使用效率低下的最重要的原因之一。下屬分公司往往大量占用國有企業(yè)集團(tuán)的資金，所以使得資金無法及時(shí)地轉(zhuǎn)到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部資金短缺的現(xiàn)象頻發(fā)，且下屬公司的資金指標(biāo)無法被總部及時(shí)掌控，這不利于集團(tuán)總公司對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中管控，也影響了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

二、加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的方法

（一）搭建集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享

信息技術(shù)的發(fā)展，以及“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計(jì)算等新型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的發(fā)展，財(cái)務(wù)信息化的發(fā)展為財(cái)務(wù)集中打好了技術(shù)基礎(chǔ)。從目前國企集團(tuán)的情況來看，各下屬公司以及各個(gè)部門之間的信息傳遞還存在一些技術(shù)上的問題，需要進(jìn)一步的解決。國企集團(tuán)可先行將子公司的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)以及結(jié)算中心的系統(tǒng)接入集團(tuán)的整體管理系統(tǒng)中，搭建一個(gè)財(cái)務(wù)信息的傳遞平臺(tái)，為集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的及時(shí)傳遞，高效、完整地反應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，保證國有資產(chǎn)的安全，防范財(cái)務(wù)管控中存在的風(fēng)險(xiǎn)提供途徑。不僅每月需要對(duì)各家子公司的經(jīng)營狀況編制報(bào)表，還要匯總集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)情況定期進(jìn)行分析。

（二）完善全面預(yù)算管理體系，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展

由于各國有企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、企業(yè)規(guī)模、內(nèi)外環(huán)境等因素各不相同，各單位的預(yù)算管理組織體系的具體設(shè)置也有所不同，但一般情況下都包括預(yù)算業(yè)務(wù)管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算業(yè)務(wù)管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算業(yè)務(wù)管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算科和預(yù)算責(zé)任單位（部）組成。預(yù)算管理委員會(huì)組長由集團(tuán)總經(jīng)理兼任，副組長由分管財(cái)務(wù)部門和分管相關(guān)部門的副總兼任，組員由財(cái)務(wù)和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。根據(jù)財(cái)務(wù)中心的職責(zé)劃分，預(yù)算管控部下屬的預(yù)算科會(huì)主要負(fù)責(zé)預(yù)算的管理工作，具體會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合集團(tuán)的年度考核目標(biāo)，制定集團(tuán)總體預(yù)算草案，發(fā)布年度預(yù)算編制原則及具體工作要求，及時(shí)下達(dá)至各子公司及各部門;審核子公司的預(yù)算編制情況、匯總編制集團(tuán)整體預(yù)算;及時(shí)跟蹤各公司預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整審批;制定各子公司及負(fù)責(zé)人年度考核目標(biāo)。預(yù)算管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)為總公司各部門以及各子公司。

（三）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管理體系，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

為加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理，推動(dòng)以資金管理帶動(dòng)集團(tuán)化經(jīng)營理念，需要在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一資金調(diào)度、統(tǒng)一資金計(jì)劃、集中結(jié)算，以此來監(jiān)督資金的使用情況;通過信貸資源的整合來加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)公司對(duì)資金的調(diào)控能力，使有限的資金得以充分利用并獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益。其中資金集中是財(cái)務(wù)集中管控重點(diǎn)，財(cái)務(wù)中心通過信息技術(shù)的運(yùn)用，構(gòu)建財(cái)務(wù)管

理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與網(wǎng)上銀行無縫連接。采用收支兩條線的管理方式，由財(cái)務(wù)中心的收入組，負(fù)責(zé)日常的收入業(yè)務(wù)的確認(rèn)并及時(shí)入賬。資本性支出和成本費(fèi)用組則分別負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的折舊、修理等支出和員工工資、財(cái)務(wù)費(fèi)用、宣傳費(fèi)用等支出的日常支付以及賬務(wù)處理。

三、結(jié)語

國有企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分、子公司有效管理與控制必須通過財(cái)務(wù)集中管控來實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題和缺陷國有企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，通過健全財(cái)務(wù)集中管控制度，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)架構(gòu)，從而使資金的集中管理得以實(shí)現(xiàn)。通過全面預(yù)算管理的實(shí)施，實(shí)施財(cái)務(wù)信息集中管理的方式，不斷提升財(cái)務(wù)集中管控的效率，為集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)。

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