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        國(guó)資改革形勢(shì)下公司金融業(yè)務(wù)

        2020-03-27 12:26:05尚曉賀向洋
        現(xiàn)代營(yíng)銷·理論 2020年1期
        關(guān)鍵詞:金融改革建設(shè)

        尚曉賀 向洋

        摘要:國(guó)資改革形勢(shì)下公司金融業(yè)務(wù)管控模式的研究,對(duì)建立公司金融業(yè)務(wù)分類管控體系、完善公司金融業(yè)務(wù)的分類管控模式、形成激勵(lì)約束機(jī)制和產(chǎn)融協(xié)同機(jī)制、形成公司金融業(yè)務(wù)管控經(jīng)驗(yàn)等都具有重要意義。

        關(guān)鍵詞:改革;國(guó)資;金融;建設(shè)

        一、國(guó)內(nèi)外金融業(yè)務(wù)管控模式研究現(xiàn)狀與理論

        委托代理理論是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論核心和精髓。企業(yè)集團(tuán)特征是組織結(jié)構(gòu)的多層級(jí),因而存在著不同于一般單體企業(yè)的多級(jí)復(fù)雜的契約關(guān)系、多層次委托代理關(guān)系。多層級(jí)的組織架會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部和所屬企業(yè)信息嚴(yán)重不對(duì)稱,代理成本增加。金融管控能夠減少信息不對(duì)稱,并能在一定程度上使母子公司的利益趨于一致,降低代理成本。

        交易費(fèi)用理論是“新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”的經(jīng)典和中心理論。企業(yè)集團(tuán)作為一種創(chuàng)新型企業(yè)組織形式,其基本功能就是能夠通過(guò)共享內(nèi)部資源來(lái)降低組織運(yùn)轉(zhuǎn)成本,實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。通過(guò)總部的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)金融資源交易內(nèi)部化,可以做到集團(tuán)共享金融專業(yè)人才、金融市場(chǎng)信息,能夠降低交易費(fèi)用。

        內(nèi)部資本市場(chǎng)理論是交易費(fèi)用理論在資金管理方面的細(xì)化和延伸。多元化組織內(nèi)部存在著一個(gè)能夠調(diào)劑金融資源的內(nèi)部資本市場(chǎng),內(nèi)部資本市場(chǎng)存在“多錢效應(yīng)”和“活錢效應(yīng)”,能夠提高資源配置效率。金融管控目的就是通過(guò)營(yíng)造一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)外部交易內(nèi)部化,降低交易費(fèi)用、提高資金分配效能。

        企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于價(jià)值鏈,要借助價(jià)值鏈這一分析工具,來(lái)研究企業(yè)如何在各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為都離不開(kāi)資金流,資金流起著紐帶和橋梁作用,將企業(yè)價(jià)值鏈串聯(lián)起來(lái)。金融管控就是通過(guò)對(duì)資金流的管理、優(yōu)化來(lái)提高價(jià)值創(chuàng)造能力,可以使企業(yè)集團(tuán)共享技能、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、與金融機(jī)構(gòu)的談判等實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

        二、國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)金融業(yè)務(wù)管控模式的對(duì)比分析

        (一)、從公司治理架構(gòu)角度:金控平臺(tái)型、直管型

        從公司治理架構(gòu)角度看,集團(tuán)總部對(duì)下屬金融企業(yè)的管控模式主要分為:金控平臺(tái)型和直管型。

        1、特征

        (1)金控平臺(tái)型:利潤(rùn)中心、獨(dú)立法人;(2)直管型:成本中心、非獨(dú)立法人。

        2、共同優(yōu)點(diǎn)

        (1)分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,減輕金控管理壓力,同時(shí)利于專業(yè)管理;(2)決策效率和質(zhì)量較高;(3)便于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核,責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任;(4)有利于金融板塊內(nèi)部各業(yè)務(wù)的日常管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào);(5)有利于引進(jìn)、培養(yǎng)金融類專業(yè)人才

        3、各自優(yōu)點(diǎn)

        金控平臺(tái)型:

        (1)以法律形式強(qiáng)化責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一;(2)便于開(kāi)展資本運(yùn)作;(3)增強(qiáng)資本放大器功能;(4)增加集團(tuán)公司與金融業(yè)務(wù)單位之間經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的隔離。

        直管型:

        (1)集團(tuán)公司直接控制力較強(qiáng);(2)利于分業(yè)經(jīng)營(yíng)、集中發(fā)展;(3)較容易進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同;(4)便于未來(lái)金控成為單一金融控股公司的業(yè)務(wù)重組和人員安置

        4、缺點(diǎn)

        金控平臺(tái)型:

        (1)管理成本較高;(2)未來(lái)金控成為單一金融控股公司后存在層級(jí)多設(shè),業(yè)務(wù)重組和人員安置壓力大;(3)對(duì)管理專業(yè)要求較高

        直管型:

        (1)不利于風(fēng)險(xiǎn)隔離;(2)對(duì)管理專業(yè)要求較高

        (二)、從業(yè)務(wù)發(fā)展角度:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型

        一般而言,集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式,從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度出發(fā),按總部集、分權(quán)程度不同可劃分為:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型三種管控模式。

        1、業(yè)務(wù)特點(diǎn)

        財(cái)務(wù)控制型適用于多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù);戰(zhàn)略控制型適用于2-3個(gè)甚至多個(gè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù);運(yùn)營(yíng)控制型適用于單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

        2、戰(zhàn)略管理

        財(cái)務(wù)控制型以收購(gòu)、投資/撤資決策為主,注重資本市場(chǎng)反應(yīng);戰(zhàn)略控制型通過(guò)制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作,審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源;運(yùn)營(yíng)控制型具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施。

        3、業(yè)務(wù)介入

        財(cái)務(wù)控制型基本不介入,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn);戰(zhàn)略控制型通過(guò)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn);運(yùn)營(yíng)控制型參與具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

        4人事管理

        財(cái)務(wù)控制型僅管理高層管理人員;戰(zhàn)略控制型管理最高行政管理人員,制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策;運(yùn)營(yíng)控制型管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等。

        5、業(yè)績(jī)管理

        財(cái)務(wù)控制型監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo);戰(zhàn)略控制型監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果,監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo);運(yùn)營(yíng)控制型詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

        6、資源及共享服務(wù)

        財(cái)務(wù)控制型無(wú)資源及共享服務(wù);戰(zhàn)略控制型注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益;運(yùn)營(yíng)控制型集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)。

        7、管控目標(biāo)

        財(cái)務(wù)控制型:(1)單純財(cái)務(wù)導(dǎo)向的收益最大化;(2)財(cái)務(wù)投資收益管理;(3)財(cái)務(wù)資產(chǎn)組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

        戰(zhàn)略控制型:(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置;(2)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理;(3)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

        運(yùn)營(yíng)控制型:(1)多角度立體管理;(2)標(biāo)準(zhǔn)化管理;(3)核心職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。

        三、國(guó)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)分類管控方案建議

        (一)、國(guó)網(wǎng)公司對(duì)英大集團(tuán)的管控方案建議

        建議國(guó)網(wǎng)公司對(duì)英大集團(tuán)采取戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)型的管控模式。管控條線主要包括戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、黨建文化管理、審計(jì)與紀(jì)檢監(jiān)察管理等七個(gè)方面。

        (二)、英大集團(tuán)對(duì)各金融單元的管控方案建議

        英大集團(tuán)對(duì)金融產(chǎn)業(yè)各單位按照各自特點(diǎn),選擇相應(yīng)的管控模式。

        以戰(zhàn)略型管控為例(多數(shù)業(yè)務(wù)單元為戰(zhàn)略型管控),管控條線包括戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)法務(wù)與審計(jì)管理、紀(jì)檢監(jiān)察管理、黨建文化管理等九個(gè)方面。

        (三)、國(guó)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控建議

        產(chǎn)業(yè)金融的風(fēng)險(xiǎn)由多個(gè)因素引起,同時(shí),不同風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率和對(duì)產(chǎn)融結(jié)合可能造成的影響也是不一樣的。作為運(yùn)營(yíng)主體的中央企業(yè)如若沒(méi)有成熟的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控制度,完備的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系等,將會(huì)對(duì)中央企業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融造成不利影響。具體建議如下:(1)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)體系;(2)建立“集團(tuán)-金控公司-金融企業(yè)”層級(jí)式風(fēng)控模式;(3)建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。

        四、總結(jié)

        本文通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外金融業(yè)務(wù)管控的相關(guān)理論和國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)金融業(yè)務(wù)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),集團(tuán)總部對(duì)下屬金融企業(yè)的管控模式,按公司治理架構(gòu)角度,可分為金控平臺(tái)型和直管型。按總部集、分權(quán)程度不同可劃分為:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型三種管控模式。并結(jié)合以上研究分析,提出了國(guó)網(wǎng)公司金融業(yè)務(wù)分類管控的方案建議。

        本文受國(guó)家電網(wǎng)有限公司科技項(xiàng)目《公司金融業(yè)務(wù)資本運(yùn)作及管控支撐技術(shù)研究》資助

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