李瀚偉

《中國名牌》：請問從建立至今，公司經(jīng)過了幾個發(fā)展階段，有那些關(guān)鍵性的時間節(jié)點？

王東：領(lǐng)先未來公司成立于2007年，當(dāng)時還沒有想好做什么業(yè)務(wù)，但注冊公司的全稱就已定為領(lǐng)先未來（北京）科技有限公司。在沒有電商化之前，這個行業(yè)實際就是一個做辦公用品的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。我們剛開始做這個行業(yè)的時候一竅不通，2012年時我們主要的用戶都是中小型客戶。2014年以后，我們的定位逐漸清晰，現(xiàn)在的客戶主要是中大型企事業(yè)單位或中型的國營和私營企業(yè)。

除了目標(biāo)客戶在變化，企業(yè)品牌定位也在變化。以前我們認為自己是一家辦公用品企業(yè)，做的東西非常單一，可是到2014年以后，我們開始往一站式解決方案這一定位靠攏，品類也開始擴大到勞保、耗材等更大的產(chǎn)品范圍。

《中國名牌》：請問您覺得品牌轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力在哪，有哪些契機？

王東：其實這種轉(zhuǎn)型一開始并不是我們主動做出的，但是客戶的需求在轉(zhuǎn)變，我們就要把它抓住，這也跟我們的品牌基因有關(guān)系。因為我們公司剛剛成立的時候就一直做企業(yè)客戶，這是從一開始就非常清楚明確的。所以，我們的品牌基因就是做服務(wù)，而并不是出現(xiàn)電商化趨勢后才轉(zhuǎn)為做服務(wù)。對于客戶的絕大多數(shù)需求，我們要有迅速滿足的能力。

例如，某單位要買復(fù)印機，需要滿足一萬平方米內(nèi)2000個人聯(lián)合辦公，可是該單位很難清楚哪種型號和配置符合需求。這時候我們就可以提供解決方案，根據(jù)預(yù)算提供意見，并提供配件服務(wù)。我們一直對客戶的新需求非常敏感，一旦需求變化，我們會立刻做出調(diào)整，從單一服務(wù)往一站式服務(wù)轉(zhuǎn)型，從北京到全國轉(zhuǎn)型，甚至從線下到線上轉(zhuǎn)型。

《中國名牌》：請問在打造品牌的過程中，您感受到的最大轉(zhuǎn)變是什么？

王東：那就是對技術(shù)的投入。2013年，我們成立了技術(shù)部，并自主研發(fā)自己的ERP技術(shù)平臺。以前客戶一般通過發(fā)郵件、QQ或傳真來解決溝通問題，但是我們的技術(shù)部門可以用自己的辦公系統(tǒng)來幫助客戶解決問題。我們開發(fā)的軟件可以專門為采購方建立專柜，企業(yè)方可以安排總負責(zé)人進行對接，其下面的各部門在我們的系統(tǒng)上自行選購，再交由負責(zé)人審核。

這種方式的便捷性在于快速有效歸類整理數(shù)據(jù)，所以我們一直在利用互聯(lián)網(wǎng)工具解決客戶的問題。隨著政府采購的增多以及許多央企電商化的啟動，我們得以抓住系統(tǒng)的機遇。其實這種轉(zhuǎn)變也不是一蹴而就的，我們的系統(tǒng)是一點點開發(fā)出來的，并不是上述趨勢出現(xiàn)之后我們才做這件事，而是很早之前就在做部署，不過當(dāng)時并沒有預(yù)判到市場潛力有這么大。

《中國名牌》：請問領(lǐng)先未來的品牌定位是如何形成的？

王東：這是從獲客成本越來越高的時候開始轉(zhuǎn)變的，那時我們費了很多心思去找客戶，可是發(fā)現(xiàn)服務(wù)成本非常高，同時客戶價值比較低。我們?nèi)藛T有限，也不能直接和頭部品牌去競爭。于是我們進一步分析自己的核心是什么，發(fā)現(xiàn)我們自己的優(yōu)勢便是服務(wù)企業(yè)客戶。在這個維度上，我們開始嘗試把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，更深入一點講，便是個性化服務(wù)。針對不同企業(yè)的不同需求，我們可以在企業(yè)已經(jīng)形成具體規(guī)范流程的基礎(chǔ)上提供個性化服務(wù)。

例如某個企業(yè)要求當(dāng)天中午要采購一批非常重要的產(chǎn)品，許多電商平臺再快也不能做到立即送達，即使今天早上下單，商品也可能要到晚上才能送到，但是我們可以馬上安排人手去采購送貨。

另外，企業(yè)采購的核心目的是要解決企業(yè)的運轉(zhuǎn)，有許多電商平臺只提供售后服務(wù)，但我們從前期到后期整個流程都提供一站式解決方案。我們可以根據(jù)企業(yè)的需求做推薦，雖然我們對于某些產(chǎn)品的的定價不一定便宜，可是我們能夠快速便捷解決整個企業(yè)大采購流程中出現(xiàn)的問題。

《中國名牌》：可以請您談?wù)剬τ谄放频睦斫鈫幔?/h3>

王東：品牌首先要有知名度，其次要有認可度。因為首先得讓客戶知道我們，了解我們企業(yè)是做什么的，然后再加深對我們的認可度。我希望客戶知道我們是做to B服務(wù)的，而且比別人服務(wù)得好。

同時，我們對于品牌的理解也在不斷深入。在電商化趨勢到來后，市場出現(xiàn)了三種趨勢：第一是政府采購電商化，許多采購從線下轉(zhuǎn)到了線上；第二是一站式服務(wù)，以前我們只做辦公用品，但隨著用戶需求不斷擴大，現(xiàn)在我們已涉及全品類的覆蓋；第三是全國統(tǒng)一采購，例如中國移動分布全國，各個地級市和縣級市都需要采購。對于我們來說，以前我們只服務(wù)北京移動，現(xiàn)在我們想要擴大市場，也必須要根據(jù)客戶的需求轉(zhuǎn)型。在這個基礎(chǔ)上，我們也不得不重新定義自己的品牌，從北京本地品牌開始轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖云放啤?/p>

這也影響了我們的品牌策略，于是，我們開始引進合伙人制度。因為我們的客戶遍布全國，如果我們在全國沒有網(wǎng)點就無法有效服務(wù)，所以，我們需要在全國建立服務(wù)網(wǎng)點，可資金實力并不允許。同時，我們還面臨一個問題，那便是每個地方性網(wǎng)點的培訓(xùn)問題，因為每個分公司都需要一個總經(jīng)理，而且是合格的總經(jīng)理，再包括配套的銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理、物流經(jīng)理。業(yè)內(nèi)曾經(jīng)流行加盟的方式，可我們認為加盟機構(gòu)是松散型的組織，如果要打造品牌，形成長遠的競爭力，加盟遠遠不夠，加盟“加”的僅僅是業(yè)務(wù)，我們應(yīng)該讓合作網(wǎng)點成為事業(yè)的一部分。所以，我們免費為網(wǎng)點進行設(shè)計，并允許這些網(wǎng)點使用我們研發(fā)的管理系統(tǒng)，甚至包括人才輸出和未來的供應(yīng)鏈，我們都能提供。目前，我們在全國有800個網(wǎng)點，其中有將近100個網(wǎng)點已經(jīng)成了我們的控股子公司。

《中國名牌》：請問在未來，領(lǐng)先未來將如何做好本業(yè)，并發(fā)揮自身的品牌文化價值？

王東：未來我們會在to B這個領(lǐng)域不斷去探索，但是不管怎么做還是不會超出to B這個范圍。目前，我們所做的智能化也是服務(wù)客戶，因為一個企業(yè)最終的品牌核心便是能不能給客戶創(chuàng)造價值，我們的目標(biāo)就是更好服務(wù)客戶、更多服務(wù)客戶。

同時，我們也將慢慢創(chuàng)造屬于自己的品牌文化，我們一直想強調(diào)一種平等的品牌文化。我們集團有大約700多名成員，所有的高管包括一些做得好的普通員工都是有股份的。在管理上，我們公司沒有總經(jīng)理辦公室，這也是基于我們的合伙人制度。因為我們都是合伙人，所以不存在高低貴賤，只是分工不同。

我只是董事長職務(wù)，可能懂得稍微多一些，但并不代表我在身份上有什么不一樣，所以我也不需要一個特別大的工位，一兩平方米就夠了。另外一方面，因為我們是互聯(lián)網(wǎng)公司，所以公司內(nèi)部以年輕人居多，平均年齡在25歲左右。本著合伙人平等和便于交流的原因，我們?nèi)∠怂械目偛棉k公室、副總辦公室，因為上級都沒有單獨的辦公室，其他人也自然不會有這樣的想法，這其實也是我們企業(yè)品牌文化的核心內(nèi)涵之一。