張曉濤 徐微茵 鄭 藝

除傳統(tǒng)銀行信貸外,私募股權(quán)投資基金日益成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要金融支撐。私募股權(quán)投資基金不僅向并購(gòu)企業(yè)提供資金,還以“全天候共同投資人” 角色,在交易不同階段發(fā)揮重要作用。并購(gòu)整合領(lǐng)域有所謂“七七定律” ,即近七成的交易并未增加股東價(jià)值,其中七成原因是整合不利而導(dǎo)致的。并購(gòu)后的整合是一個(gè)長(zhǎng)期過程,一些被認(rèn)為天作之合的并購(gòu)最終難逃“七年之癢” 。2000年美國(guó)在線與時(shí)代華納宣布合并,成為企業(yè)并購(gòu)史上最大的一宗交易,兩家企業(yè)攜手走過9年,最終還是黯然分手,結(jié)局令人唏噓。顯然,交易完成只是并購(gòu)成功的第一步,比交易完成更為重要的是并購(gòu)后的整合。

以往學(xué)者針對(duì)“中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)” 和“中國(guó)私募股權(quán)投資基金” 兩個(gè)問題均有獨(dú)立研究,但鮮有涉及私募股權(quán)投資基金對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)影響的深入研究。中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA是2008年金融危機(jī)前中國(guó)企業(yè)在歐洲最大的一起并購(gòu)交易,10多年來兩家企業(yè)度過了整合期,業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好,其交易結(jié)構(gòu)、協(xié)同績(jī)效都具有典型性和代表性,對(duì)該案例剖析能夠更客觀挖掘這筆交易成功的一般規(guī)律,總結(jié)其他企業(yè)可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

本文重點(diǎn)在于探究以弘毅投資、高盛和中意曼達(dá)林基金組成的投資基金聯(lián)合體如何利用各自優(yōu)勢(shì),助力中聯(lián)重科完成并購(gòu)交易,并成功解決了整合過程的各種難題,最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和私募股權(quán)投資基金雙贏。本研究意義主要有兩點(diǎn)：一是為企業(yè)借助私募股權(quán)投資基金開展跨國(guó)并購(gòu)提供借鑒和參考；二是為私募股權(quán)投資基金更好地識(shí)別具有潛力的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目提供決策參考。

本文為案頭案例研究,主要采用文本分析法,對(duì)企業(yè)公告、媒體報(bào)道等公開渠道的信息進(jìn)行了篩選、編碼、解構(gòu)。同時(shí),還通過訪談法,向參與并購(gòu)交易的私募股權(quán)投資基金相關(guān)人士了解交易安排有關(guān)情況。

一、中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與整合策略

中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA的交易可以從2008年1月中聯(lián)重科提交無約束投標(biāo)開始算起,直到2012年年底中聯(lián)重科通過回購(gòu)其他股東股權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)CIFA的全資控股,整個(gè)交易包括并購(gòu)前調(diào)研、并購(gòu)交割和并購(gòu)后整合三個(gè)階段。

（一）交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

從交易時(shí)機(jī)選擇看,2000年至2007年全球宏觀經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長(zhǎng),基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和資源開發(fā)需求高漲,彼時(shí)全球工程機(jī)械市場(chǎng)供給和需求都處于持續(xù)擴(kuò)張階段。并購(gòu)方為中聯(lián)重科與三家私募股權(quán)投資基金組成的聯(lián)合體(中聯(lián)重科持股60%,私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體持股40%),支付現(xiàn)金對(duì)價(jià)2.71億歐元收購(gòu)了意大利CIFA。該筆并購(gòu)交易合理利用特殊目的公司(SPV)搭建多層平臺(tái),一方面保證了出資和紅利回流便利,另一方面也搭建了一個(gè)高效且合理的稅務(wù)結(jié)構(gòu)(見圖1)。

（二）整合策略

根據(jù)菲利普和大衛(wèi)的并購(gòu)整合模型,傳統(tǒng)的并購(gòu)后整合可分為“吸收” “保存” “共生” “持股”四大類,而隨著新興市場(chǎng)企業(yè)加入全球并購(gòu)浪潮,一種新型“伙伴策略” 的整合模式誕生。 “伙伴策略” 主要特點(diǎn)是漸進(jìn)式整合,保持被并購(gòu)方企業(yè)的獨(dú)立性,保留原有團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ),有選擇地協(xié)調(diào)部分關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)等(見表1)。中聯(lián)重科對(duì)于CIFA的整合采取的就是典型的“伙伴策略” 。

圖1 中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA的交易結(jié)構(gòu)

表1 “伙伴策略” 與“吸收模式” 的比較分析

1.發(fā)展戰(zhàn)略整合

一般而言,并購(gòu)后并購(gòu)方和被并購(gòu)方統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃需要較長(zhǎng)時(shí)間。中聯(lián)重科與CIFA屬于同一行業(yè),中聯(lián)重科戰(zhàn)略目標(biāo)是“發(fā)展成為工程機(jī)械行業(yè)的國(guó)際知名企業(yè)”,CIFA則希望“成為歐洲工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)” ,兩家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在較高一致性,CIFA公司的歐洲領(lǐng)軍企業(yè)戰(zhàn)略與中聯(lián)重科的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略相一致。中聯(lián)重科在大事業(yè)部管理架構(gòu)下,保持了CIFA的獨(dú)立,將其作為中聯(lián)重科混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)海外研發(fā)平臺(tái)和海外事業(yè)平臺(tái)。2.品牌與市場(chǎng)整合

采取雙品牌和雙渠道策略。品牌整合不僅可以幫助中聯(lián)重科擴(kuò)大市場(chǎng)份額,而且可以提升中聯(lián)重科自有品牌的影響力,中聯(lián)重科在品牌和市場(chǎng)整合中希望達(dá)到“獨(dú)立的品牌運(yùn)營(yíng)” 和“聯(lián)合的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷體系” 。中聯(lián)重科和CIFA將全球市場(chǎng)重新劃分為六類,不同品牌組合用于不同類別市場(chǎng)。中聯(lián)重科借助CIFA在歐洲和全球市場(chǎng)的占有率以及CIFA的技術(shù)優(yōu)勢(shì),成功進(jìn)入海外市場(chǎng)。同時(shí),在歐美市場(chǎng)銷售大幅下降的情況下,CIFA利用中聯(lián)重科在中國(guó)混凝土機(jī)械市場(chǎng)的主導(dǎo)地位,掌握了更多的中國(guó)及亞洲市場(chǎng)資源。

不競(jìng)爭(zhēng)條款減少外部不利因素。為了更好地保證中聯(lián)重科和CIFA在并購(gòu)后整合順利,參與并購(gòu)交易的三家私募股權(quán)投資基金還在收購(gòu)協(xié)議中設(shè)置了不競(jìng)爭(zhēng)條款,即為減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給并購(gòu)后整合帶來不利因素,除中聯(lián)重科外,弘毅投資、高盛和中意曼達(dá)林基金(包括任何關(guān)聯(lián)方、繼承方或受讓人)均不得直接或間接地將CIFA中的任何權(quán)益轉(zhuǎn)讓給中聯(lián)重科或CIFA的競(jìng)爭(zhēng)者或者潛在競(jìng)爭(zhēng)者,期限為并購(gòu)協(xié)議有效期間內(nèi)以及協(xié)議終止之后三年內(nèi)。

3.價(jià)值鏈整合

在價(jià)值鏈整合過程中,中聯(lián)重科希望實(shí)現(xiàn)共享研發(fā)平臺(tái)和協(xié)調(diào)生產(chǎn)體系。在技術(shù)研發(fā)上,通過長(zhǎng)沙和米蘭雙研發(fā)平臺(tái)全方位對(duì)接和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),建立統(tǒng)一的國(guó)際化研發(fā)平臺(tái),在技術(shù)滲透、產(chǎn)品研發(fā)、流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)制定方面進(jìn)行合作。在生產(chǎn)協(xié)調(diào)體系上,中聯(lián)重科與CIFA創(chuàng)新性地采用了“廠中廠”模式,即將CIFA混凝土機(jī)械行業(yè)頂尖技術(shù)和中聯(lián)重科低成本生產(chǎn)線相結(jié)合,CIFA將歐洲全套先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和豐富管理經(jīng)驗(yàn)植入母公司中聯(lián)重科,同時(shí)利用中聯(lián)重科產(chǎn)業(yè)園建立CIFA零配件加工廠,按歐洲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行零部件生產(chǎn)和檢測(cè),實(shí)現(xiàn)CIFA高質(zhì)量零部件低成本“中國(guó)制造” 。中聯(lián)重科和CIFA將各自優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合,形成一個(gè)新的高效生產(chǎn)和高效成本控制的生產(chǎn)聯(lián)合體。

4.管理與人事整合

保持管理層穩(wěn)定。收購(gòu)?fù)瓿沙跗?中聯(lián)重科留用了原CIFA公司的意大利管理層成員,CIFA原董事長(zhǎng)Maurizio Ferrari繼續(xù)留任,并同時(shí)身兼中聯(lián)重科副總裁(戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展方向)和中聯(lián)重科混凝土跨國(guó)事業(yè)部首席執(zhí)行官兩個(gè)職務(wù)。后來,由于Maurizio Ferrari工作不利,CEO則由原首席財(cái)務(wù)官Stefano Marcon接任。這樣的人事調(diào)整極大地穩(wěn)定了意大利員工的情緒,促進(jìn)了中意員工融合。中聯(lián)重科在不斷招募國(guó)際化管理人才的同時(shí),也注重培養(yǎng)熟悉歐洲法律制度和西歐文化的國(guó)際復(fù)合型管理人才。

構(gòu)建國(guó)際化董事會(huì)。并購(gòu)交易完成后,中聯(lián)重科將三家私募股權(quán)投資基金引入了CIFA董事會(huì),成為中意雙方溝通的紐帶。這對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)都相對(duì)較弱的中聯(lián)重科來說,是極具建設(shè)性的一步。CIFA董事會(huì)由7位董事構(gòu)成,中聯(lián)重科委派4名董事,三家私募股權(quán)投資基金各委派1名董事。

建立交流與溝通機(jī)制。雙方高管共同組建整合委員會(huì),面對(duì)運(yùn)營(yíng)中的問題,一起尋找解決方案。為使整合過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)都有中意雙方具體負(fù)責(zé)人對(duì)接,中聯(lián)重科專門設(shè)置了市場(chǎng)組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購(gòu)組、綜合管理組協(xié)同辦公室,保障溝通高效順暢。

5.文化整合

與多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)一樣,中聯(lián)重科和CIFA之間不可避免地存在國(guó)家文化和企業(yè)文化的差異,但中聯(lián)重科和CIFA雙方尊重彼此的差異。作為并購(gòu)方,中聯(lián)重科并沒有以“勝利者” 的姿態(tài)對(duì)待CIFA原有管理層和員工,而是以平等或更低的姿態(tài)與之相處,真誠(chéng)和謙遜的態(tài)度不斷增強(qiáng)雙方理解與互信。中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新曾表示“低姿態(tài)是柔,硬規(guī)則是剛,剛?cè)岵?jì)使跨國(guó)管理簡(jiǎn)約且有序” (夏文超,2009)。以中意曼達(dá)林基金為例,作為由意大利資深私募基金合伙人管理的雙邊合作基金,中意曼達(dá)林基金管理人更了解意大利的本土文化,形成一個(gè)文化沖突的緩沖區(qū)。并購(gòu)前期盡調(diào)顯示,很大一部分CIFA員工家庭都居住在工廠周圍,員工甚至員工整個(gè)家庭都對(duì)企業(yè)具有極強(qiáng)的黏性。在并購(gòu)交易前,當(dāng)?shù)厝藢?duì)中國(guó)企業(yè)戴著不信任的有色眼鏡,CIFA工會(huì)則更擔(dān)心中聯(lián)重科會(huì)把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移回中國(guó),并進(jìn)行大幅裁員。為消除誤解和增加互信,中意曼達(dá)林基金安排中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新通過當(dāng)?shù)孛襟w對(duì)外鄭重承諾“不裁員” “不搬工廠”,獲得了意方員工和意方民眾的理解和信任。通過組織文化交流互動(dòng),提升溝通效率和增強(qiáng)互信。中聯(lián)重科將國(guó)際事業(yè)部下屬的研發(fā)部、國(guó)際市場(chǎng)部和國(guó)際銷售部設(shè)在意大利米蘭,國(guó)際戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和采購(gòu)部設(shè)在湖南長(zhǎng)沙,員工們不定期地往來中意兩國(guó)之間,通過工作交流和協(xié)同合作實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的融合。

二、私募股權(quán)投資基金在中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA交易不同階段的作用

從發(fā)展歷程看,私募股權(quán)投資基金參與并購(gòu)交易角色經(jīng)歷了從“單純財(cái)務(wù)投資人” “財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略混合投資人” 到“全天候共同投資人” 角色的演變。私募股權(quán)基金聯(lián)合體參與了中聯(lián)重科收購(gòu)CIFA交易的整個(gè)環(huán)節(jié),完美地發(fā)揮了“全天候共同投資人” 作用(見圖2)。

（一）并購(gòu)交易前的角色和作用

1.發(fā)揮信息優(yōu)勢(shì),發(fā)掘交易機(jī)會(huì)

雖然中聯(lián)重科在并購(gòu)英國(guó)保路捷公司的交易中積累了一定的跨境并購(gòu)經(jīng)驗(yàn),但此次并購(gòu)CIFA,從并購(gòu)金額和并購(gòu)環(huán)境等方面均與之有較大不同：第一,CIFA是全球混凝土行業(yè)龍頭；第二,并購(gòu)交易金額較以往交易金額高很多。

圖2 私募股權(quán)投資基金在并購(gòu)交易各階段的角色和作用

伴隨并購(gòu)機(jī)會(huì)而來的是挑戰(zhàn),中聯(lián)重科選擇引入私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體,利用基金管理團(tuán)隊(duì)的信息優(yōu)勢(shì)和人脈關(guān)系,降低并購(gòu)交易的不確定性。特別是中聯(lián)重科的戰(zhàn)略投資人弘毅投資,一直與中聯(lián)重科跟進(jìn)關(guān)注CIFA的動(dòng)向,作為中聯(lián)重科的并購(gòu)交易顧問協(xié)助中聯(lián)重科與CIFA進(jìn)行接洽,促成交易雙方會(huì)面和談判。同樣,中意曼達(dá)林基金憑借意大利團(tuán)隊(duì)關(guān)系網(wǎng)開展了大量并購(gòu)前的市場(chǎng)調(diào)研和實(shí)地盡職調(diào)查,包括CIFA市場(chǎng)地位、供應(yīng)商相關(guān)方口碑、管理團(tuán)隊(duì)背景及業(yè)績(jī)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等,通過與CIFA管理層的接洽和會(huì)談,摸清CIFA出售資產(chǎn)的關(guān)注點(diǎn)和可以進(jìn)行突破的點(diǎn)。

2.發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì),撮合交易談判

作為中聯(lián)重科的股東之一,從中聯(lián)重科的發(fā)展戰(zhàn)略角度,弘毅投資和中聯(lián)重科是統(tǒng)一整體。弘毅投資在并購(gòu)交易前期起到了聯(lián)合牽頭人的作用,它對(duì)于中聯(lián)重科的發(fā)展路徑、戰(zhàn)略規(guī)劃、并購(gòu)交易的價(jià)值有較為全面的理解。經(jīng)過多年對(duì)中聯(lián)重科的投資和參與經(jīng)營(yíng),弘毅投資在工程機(jī)械行業(yè)累積了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),擁有同時(shí)具備并購(gòu)技巧和行業(yè)知識(shí)的投資專家,對(duì)于交易談判中涉及的行業(yè)和技術(shù)話題更為游刃有余,對(duì)于交易談判的促成起到了重要作用。

在交易準(zhǔn)備階段,中國(guó)進(jìn)出口銀行湖南分行將中意曼達(dá)林基金介紹給了中聯(lián)重科。中意曼達(dá)林基金由國(guó)家開發(fā)銀行、中國(guó)進(jìn)出口銀行和意大利圣保羅銀行聯(lián)合牽頭發(fā)起,植根歐洲的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)了解較為深入,在意大利和歐洲擁有較為豐富的投資經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系。中意曼達(dá)林基金擁有中意兩國(guó)的文化和投資背景,深度參與并購(gòu)交易對(duì)外宣傳和公關(guān)工作。中聯(lián)重科并購(gòu)意大利老牌企業(yè)這一舉動(dòng),導(dǎo)致意大利市場(chǎng)出現(xiàn)了很多帶有針對(duì)性的反對(duì)聲音。中意曼達(dá)林基金充分發(fā)揮意大利本土的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),負(fù)責(zé)交易對(duì)外媒體溝通相關(guān)工作。在并購(gòu)交易的招投標(biāo)階段,中意曼達(dá)林基金協(xié)助中聯(lián)重科團(tuán)隊(duì)到意大利訪問,聯(lián)系了對(duì)華友好的雜志主編薩拉·克里斯達(dá)爾迪(Sara Cristaldi)在意大利主流財(cái)經(jīng)媒體《24小時(shí)太陽報(bào)》刊發(fā)了專訪文章《站在全球化高度的詹博士——意大利是中聯(lián)重科推行國(guó)際化戰(zhàn)略的試金石》,對(duì)中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新進(jìn)行了頭版頭條正面報(bào)道。通過這次媒體訪問,中聯(lián)重科釋放出了不關(guān)閉工廠和不解雇員工的友好信號(hào),創(chuàng)造了良好的輿論氛圍。

（二）并購(gòu)交易中的角色和作用

1.發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì),提供金融支持

企業(yè)開展跨國(guó)并購(gòu)所需的資金支持較為復(fù)雜,不僅金額大,幣種多,還存在資金跨境流轉(zhuǎn)限制等問題。在這筆交易中,中聯(lián)重科的自由現(xiàn)金流與交易的現(xiàn)金對(duì)價(jià)存在較大缺口,中聯(lián)重科通過直接股權(quán)融資、引入外部基金、外部債務(wù)融資、融資性擔(dān)保等多種融資方式解決這一問題。

銀行信貸是開展并購(gòu)的傳統(tǒng)資金來源,在中國(guó)進(jìn)出口銀行湖南分行的融資性對(duì)外擔(dān)保下,中聯(lián)重科在香港地區(qū)的平臺(tái)申請(qǐng)到了星展銀行、渣打銀行和德意志銀行組成的銀團(tuán)貸款2億美元(約1.3億歐元),又向意大利圣保羅銀行申請(qǐng)到了2.4億歐元貸款。但為避免因高額舉債引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī),弘毅投資聯(lián)合高盛、中意曼達(dá)林基金組成聯(lián)合投資體,共同出資1.1億歐元,以股權(quán)投資形式為中聯(lián)重科解決了該項(xiàng)并購(gòu)交易的融資問題。選擇這三家私募股權(quán)投資基金進(jìn)行共同投資是經(jīng)過中聯(lián)重科認(rèn)真篩選與謹(jǐn)慎考慮的。作為中聯(lián)重科的大股東之一,弘毅投資與中聯(lián)重科是利益共同體；高盛擁有豐富的跨境并購(gòu)經(jīng)驗(yàn),曾參與中聯(lián)重科的機(jī)構(gòu)改革,熟悉中聯(lián)重科的情況；中意曼達(dá)林基金擁有中意雙方的政府和商界背景。三家私募股權(quán)投資基金在此次并購(gòu)交易中利用自身的資金優(yōu)勢(shì)提供了直接的財(cái)務(wù)支持,也通過在意大利國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮自身國(guó)際背景金融機(jī)構(gòu)的作用,為并購(gòu)方企業(yè)獲得意大利本國(guó)的債務(wù)融資起到了輔助作用,通過自身的融資網(wǎng)絡(luò)為中聯(lián)重科提供一定渠道。

在2.7億歐元現(xiàn)金交易對(duì)價(jià)中,中聯(lián)重科共計(jì)出資1.6億歐元,三家私募股權(quán)投資基金聯(lián)合出資1.1億歐元(見圖3)。如果中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA采用自有資金和銀行貸款的組合,中聯(lián)重科的資產(chǎn)負(fù)債率必將不斷走高,導(dǎo)致資產(chǎn)和負(fù)債失衡。實(shí)際上,中聯(lián)重科只使用了3000萬左右歐元的自有資金,加之私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體出資的1.1億歐元,最終擁有了CIFA的全部股權(quán),展現(xiàn)了教科書一般的操作。

2.財(cái)稅專家設(shè)計(jì)合理結(jié)構(gòu)

大型專業(yè)的私募股權(quán)投資基金通常聘請(qǐng)熟悉各國(guó)法律、稅務(wù)等專業(yè)人才組成投資團(tuán)隊(duì),并在全球多地設(shè)有辦公室,根據(jù)投資項(xiàng)目具體情況協(xié)調(diào)各地、各專業(yè)的人才共同參與,為并購(gòu)交易設(shè)計(jì)合理結(jié)構(gòu),利用不同地區(qū)優(yōu)惠政策和制度便利,規(guī)避雙重征稅,規(guī)避稅務(wù)、法律、政策、政治風(fēng)險(xiǎn)等。中聯(lián)重科在弘毅投資、高盛和中意曼達(dá)林基金的幫助下,設(shè)立了多層次和跨國(guó)別的特殊目的公司,這種設(shè)計(jì)是國(guó)際通行的市場(chǎng)化交易結(jié)構(gòu)。雖然并購(gòu)目標(biāo)CIFA是一家意大利企業(yè),在交易結(jié)構(gòu)中卻增加了中國(guó)香港和盧森堡兩個(gè)地區(qū),這一交易結(jié)構(gòu)可以加快并購(gòu)交易資金在亞洲和歐洲間的流轉(zhuǎn)速度,也可以保障投資者收益便捷、高效回流。通過多層結(jié)構(gòu)可以弱化主購(gòu)方企業(yè)國(guó)籍,降低發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)輿論對(duì)中國(guó)投資者的不利影響。

圖3 中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA的交易資金構(gòu)成

（三）并購(gòu)交易后的角色和作用

1.發(fā)揮管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì),完善治理結(jié)構(gòu)

并購(gòu)交易完成后,私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體與中聯(lián)重科制定整合方案。并購(gòu)后的治理整合不是簡(jiǎn)單通過委派中國(guó)高管和董事的方式能夠解決的,因?yàn)橹蟹礁吖懿涣私庖獯罄氖袌?chǎng)和法律,缺乏意大利本土企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)。

在董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)層面,中聯(lián)重科與三家私募股權(quán)投資基金一起建立了CIFA全新的國(guó)際化董事會(huì),董事會(huì)由7位中意雙方不同國(guó)籍的董事構(gòu)成,中聯(lián)重科委派4名董事,三家私募股權(quán)投資基金各委派1名董事,實(shí)際上中聯(lián)重科和三家私募股權(quán)投資基金完全掌控了CIFA的董事會(huì),在董事會(huì)中具有決定性作用。新的董事會(huì)從戰(zhàn)略角度指導(dǎo)CIFA管理層開展工作,同時(shí)中聯(lián)重科也可以更好地在董事會(huì)層面學(xué)習(xí)私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。

在管理層治理結(jié)構(gòu)層面,雖然中聯(lián)重科留用了CIFA的原有管理團(tuán)隊(duì),但也審時(shí)度勢(shì)逐步進(jìn)行了調(diào)整。CIFA原董事長(zhǎng)Maurizio Ferrari是出身富裕的銀行家,也是歌劇藝術(shù)的狂熱愛好者,他無心管理企業(yè),很難帶領(lǐng)CIFA擺脫2008年金融危機(jī)困境。此后,CIFA原首席財(cái)務(wù)官Stefano Marcon被任命為CIFA的新CEO,但Stefano Marcon的財(cái)務(wù)工作背景使其缺乏全面統(tǒng)籌制造業(yè)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn),與中聯(lián)重科的溝通存在一定障礙,到后來已經(jīng)達(dá)到了阻礙并購(gòu)整合順利進(jìn)行的程度。2010年中聯(lián)重科充分利用此前搭建好的CIFA董事會(huì)治理機(jī)制,通過投票決議罷免了Stefano Marcon,并根據(jù)CIFA管理層的推薦,選聘原技術(shù)部負(fù)責(zé)人Davide Cipolla接任公司CEO。

2.發(fā)揮市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì),促進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整

并購(gòu)?fù)瓿珊?中意曼達(dá)林基金幫助中聯(lián)重科在意大利申請(qǐng)了租賃牌照,成立中聯(lián)重科融資租賃(意大利)公司,該公司隨之打入歐洲工程機(jī)械租賃市場(chǎng)。同時(shí),中意曼達(dá)林基金還利用自身在意大利商界的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),促成了CIFA和一家碳纖維公司設(shè)立合營(yíng)企業(yè),確保了CIFA獲得先進(jìn)碳纖維材料技術(shù),助力CIFA構(gòu)筑行業(yè)技術(shù)壁壘。中聯(lián)重科還在比利時(shí)成立中聯(lián)重科歐洲子公司,于2010年成功加入歐洲工程機(jī)械租賃協(xié)會(huì)(European Rental Association,ERA),成為第一個(gè)加入歐洲工程機(jī)械協(xié)會(huì)的中國(guó)企業(yè),與卡特彼勒(CAT)和凱斯(CASE)等世界著名工程機(jī)械品牌一起活躍在歐洲工程機(jī)械制造和租賃市場(chǎng)。

并購(gòu)?fù)瓿珊?兩個(gè)企業(yè)銷售市場(chǎng)被重新劃分,中聯(lián)重科依托CIFA成功打開了歐洲市場(chǎng),由CIFA的銷售部門負(fù)責(zé)在市場(chǎng)占有率較高的歐洲、中東和北非市場(chǎng)開展兩個(gè)品牌產(chǎn)品的銷售。同時(shí),在中聯(lián)重科相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的中國(guó)、東南亞、南亞、南美、撒哈拉以南非洲等地區(qū),使用中聯(lián)重科品牌,由中聯(lián)重科銷售部門負(fù)責(zé)銷售。在采購(gòu)和渠道方面,中聯(lián)重科和CIFA互相引薦自己的合作供應(yīng)商,保障零部件穩(wěn)定供應(yīng),控制采購(gòu)成本。

3.發(fā)揮整合能力優(yōu)勢(shì),優(yōu)化資源配置

私募股權(quán)投資基金管理團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)交易和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn),很多職業(yè)投資經(jīng)理人都具有豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。作為參與本次并購(gòu)交易的私募股權(quán)投資基金聯(lián)合體牽頭方——弘毅投資一直秉承“價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)格實(shí)現(xiàn)” 的投資理念,不僅是金融市場(chǎng)的專家,而且在其熟悉的投資領(lǐng)域累積了極其豐富的經(jīng)驗(yàn)。

中聯(lián)重科在并購(gòu)之初提出了“四個(gè)統(tǒng)一” 的并購(gòu)后整合目標(biāo),即統(tǒng)一管理團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷體系、統(tǒng)一研發(fā)平臺(tái)和統(tǒng)一生產(chǎn)協(xié)調(diào)體系(見圖4)。私募股權(quán)投資基金協(xié)助中聯(lián)重科與CIFA開展技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)整合,深度融合兩家企業(yè)價(jià)值鏈體系,優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)間資源配置。中聯(lián)重科和CIFA建立了統(tǒng)一的國(guó)際化研發(fā)平臺(tái),利用技術(shù)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),技術(shù)滲透與合作開發(fā)新產(chǎn)品,統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)也負(fù)責(zé)制定新的工藝流程和標(biāo)準(zhǔn)。如中意雙方合作設(shè)計(jì)的80米和101米泵車,CIFA的碳纖維材料、外連桿、精確控制系統(tǒng)等技術(shù)較為先進(jìn),中聯(lián)重科的大方量泵送技術(shù)較為先進(jìn),結(jié)合了雙方的優(yōu)勢(shì),最終實(shí)現(xiàn)了新產(chǎn)品的推出和上市應(yīng)用。

在生產(chǎn)協(xié)調(diào)的整合中,中聯(lián)重科與CIFA獨(dú)創(chuàng)了“廠中廠” 的價(jià)值鏈融合方式,使中聯(lián)重科擁有CIFA的先進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn),實(shí)現(xiàn)了歐洲技術(shù)和中國(guó)低成本制造的有機(jī)融合。中聯(lián)重科在長(zhǎng)沙為CIFA建立了中國(guó)研發(fā)和生產(chǎn)基地,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝和管理模式照搬歐洲總部的全套模式。按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的零部件用于中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品,提升了產(chǎn)品的性價(jià)比,同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了CIFA零部件的“中國(guó)制造”?！皬S中廠” 全面優(yōu)化了中聯(lián)重科和CIFA的資源配置,提升了CIFA全球供應(yīng)鏈體系的效率,降低了采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)成本,提升了CIFA產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,尤其難得的是實(shí)現(xiàn)了CIFA先進(jìn)工藝制造技術(shù)向中國(guó)的輸出。

圖4 中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA后的整合方式

三、啟示與建議

（一）利用“全天候共同投資人” 經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)

對(duì)于在實(shí)體行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)而言,業(yè)務(wù)的發(fā)展需要巨額資本支撐、先進(jìn)行業(yè)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗(yàn),企業(yè)需要構(gòu)建多元化股東結(jié)構(gòu),利用股東多樣資源形成多元互補(bǔ)的企業(yè)資源組合。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)應(yīng)充分利用私募股權(quán)投資基金在信息發(fā)掘、資金支持、資源整合方面的優(yōu)勢(shì),引入具有統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的投資基金作為“全天候共同投資人”,發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)的價(jià)值,深度參與戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)管理,助力企業(yè)海外高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)。

（二）引入國(guó)際私募股權(quán)投資基金，構(gòu)建跨國(guó)并購(gòu)的整合緩沖帶

中國(guó)企業(yè)在選擇私募股權(quán)投資基金參與跨國(guó)并購(gòu)交易時(shí),應(yīng)充分考察其團(tuán)隊(duì)背景、過往業(yè)績(jī)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、增值服務(wù)等因素,應(yīng)優(yōu)先選擇具有國(guó)際視野、經(jīng)驗(yàn)豐富、具有雙邊政府合作性質(zhì)的私募股權(quán)投資基金為合作伙伴,這樣的股權(quán)投資基金可以在并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)協(xié)同和文化融合等方面提供關(guān)鍵支持與支撐。

（三）提升本土私募股權(quán)投資基金國(guó)際化水平，助力中國(guó)企業(yè)高質(zhì)量“走出去”

中國(guó)已成為亞洲最具活力的私募股權(quán)投資市場(chǎng)之一,中國(guó)私募股權(quán)基金快速發(fā)展,開始由本土走向海外,積極參與跨國(guó)投資。但是,本土私募股權(quán)投資基金的資產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)水平、增值服務(wù)等還與國(guó)際大型投資基金存在較為明顯的差距。面向未來,中國(guó)企業(yè)海外投資高質(zhì)量發(fā)展為中國(guó)本土私募股權(quán)投資基金發(fā)展帶來機(jī)遇,本土私募股權(quán)投資基金可以通過開展共同投資或合作設(shè)立子基金等方式,積累國(guó)際交易經(jīng)驗(yàn),提高國(guó)際經(jīng)營(yíng)水平,與中國(guó)實(shí)體企業(yè)在國(guó)際化的道路上、在“走出去” 的過程中攜手前行,共同成長(zhǎng)。