余嶺，吳謀遠(yuǎn)，劉月洋，付楊，楊蕾

( 1.中國石油集團(tuán)經(jīng)濟技術(shù)研究院；2.北京石油機械有限公司；3.中國石油工程建設(shè)有限公司）

當(dāng)前，世界能源行業(yè)處于百年未有之大變局中，新冠肺炎疫情和國際原油價格大幅下跌，促使國際大石油公司進(jìn)一步加速能源轉(zhuǎn)型步伐。特別是2020年以來，BP、殼牌、道達(dá)爾、挪威國家石油公司、埃尼等歐洲石油公司紛紛提出，到2050年實現(xiàn)“零碳”愿景，將打造綠色低碳綜合性能源公司作為新的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，國際大石油公司主動變革傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和商業(yè)運營模式，借助數(shù)字化、智能化等技術(shù)手段，建立綜合性能源公司的新型管理模式。本文所指國際大石油公司主要包括?？松梨?、BP、殼牌、雪佛龍、道達(dá)爾、埃尼和挪威國家石油公司。

1 國際大石油公司面臨的新挑戰(zhàn)

當(dāng)前，在外部環(huán)境正變得日益復(fù)雜的大背景下，全球石油產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈正在發(fā)生變化。國際大石油公司更加注重全價值鏈管理，通過組織架構(gòu)變革、投資組合優(yōu)化、能源轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略調(diào)整與謀劃，爭做能源產(chǎn)業(yè)鏈核心整合人。國際大石油公司既要滿足政府、投資者、消費者、資源國、特殊利益團(tuán)體等多方利益主體的多樣化訴求，還要面對非油氣行業(yè)新競爭者進(jìn)入帶來的新能源產(chǎn)品替代威脅。

1.1 中短期原油價格將保持低位震蕩

判斷未來中短期國際油價走勢，國際大石油公司普遍將油價持續(xù)低位波動作為基準(zhǔn)情形。為了保證公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長，需要進(jìn)一步降低生產(chǎn)運營成本，提升效率，協(xié)同全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，實現(xiàn)整體價值最大化。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要突破傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)商業(yè)運作模式桎梏，構(gòu)建結(jié)構(gòu)更加精簡、決策更加高效的管理模式。

1.2 全球低碳轉(zhuǎn)型發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)

隨著各國政府、綠色環(huán)保組織和消費者對生態(tài)環(huán)境保護(hù)的重視程度不斷增強，石油公司面臨日趨嚴(yán)苛的排放標(biāo)準(zhǔn)限制，并要在環(huán)境保護(hù)方面承擔(dān)更多責(zé)任。國際大石油公司不僅要將環(huán)境保護(hù)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還要在油氣業(yè)務(wù)與新能源業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)性、盈利性方面做好平衡，當(dāng)好油氣行業(yè)低碳轉(zhuǎn)型發(fā)展的領(lǐng)頭羊，為全球降碳做出切實貢獻(xiàn)。

1.3 終端消費資源爭奪日趨激烈

銷售終端資源越多，價值創(chuàng)造能力越強。國際大石油公司既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)油氣終端銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，提供多元、便捷的綜合能源產(chǎn)品和服務(wù)，還要密切跟蹤消費變化新趨勢，及時拓展新市場，研發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)。國際大石油公司要提供綜合能源消費的最優(yōu)化解決方案，引領(lǐng)低碳能源消費新趨勢。

1.4 非油行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新

隨著新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式的不斷涌現(xiàn)，石油公司既要面對新能源企業(yè)可再生能源產(chǎn)品對傳統(tǒng)油氣產(chǎn)品的替代威脅，還要面對數(shù)字化、智能化技術(shù)對油氣全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)、組織方式以及商業(yè)模式的顛覆性變革。國際大石油公司在加快自身業(yè)務(wù)重構(gòu)的同時，也在積極尋求跨界融合發(fā)展，以保持行業(yè)領(lǐng)先競爭優(yōu)勢。

1.5 新技術(shù)和低碳業(yè)務(wù)前景存在不確定性

未來，技術(shù)變革和低碳業(yè)務(wù)的發(fā)展領(lǐng)域和方向存在不確定性，這對石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的靈活性提出了更高要求，也加劇了石油公司之間的競爭。國際大石油公司須不斷增強組織架構(gòu)彈性，保持對新業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的洞察力，及時調(diào)整數(shù)字化技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、低碳業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險投資戰(zhàn)略，并快速做出決策，抓住發(fā)展商機。

2 國際大石油公司管理模式變革新趨勢

為了加速向低碳轉(zhuǎn)型，國際大石油公司要明確油氣業(yè)務(wù)與低碳新能源業(yè)務(wù)的關(guān)系定位；在一體化、更扁平化上下功夫，提升組織管理效率；確定新的商業(yè)模式，保證公司的可持續(xù)現(xiàn)金流收入。

2.1 重組新能源業(yè)務(wù)板塊，與油氣業(yè)務(wù)并重發(fā)展

近5年來，國際大石油公司對低碳新能源業(yè)務(wù)的重視程度不斷提升，對新能源業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的定位，由過去的較低層級提升至與油氣業(yè)務(wù)并重發(fā)展。國際大石油公司重組新能源業(yè)務(wù)，并升級為新的業(yè)務(wù)板塊，管理新能源業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人上升至公司副總（VP）層級。決策等級提升和管理權(quán)限擴大，有利于公司快速決策進(jìn)入新技術(shù)、新領(lǐng)域，使公司在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲取競爭先機。例如，BP公司于2020年初公布新的組織變革方案，成立了新的天然氣與低碳能源板塊，對分散在各部門的能源團(tuán)隊進(jìn)行整合，共同創(chuàng)建低碳解決方案，發(fā)展脫碳技術(shù)、氫氣和二氧化碳捕集利用與封存產(chǎn)業(yè)技術(shù)（CCUS）等新業(yè)務(wù)，服務(wù)于公司“零碳”愿景。殼牌和道達(dá)爾均成立了一體化天然氣、可再生能源和電力板塊（iGRP），整合天然氣、可再生能源和電力業(yè)務(wù)，以及原來屬于勘探開發(fā)板塊的液化天然氣（LNG）業(yè)務(wù)；將低成本戰(zhàn)略實施領(lǐng)域由傳統(tǒng)的石油項目，拓展到天然氣全業(yè)務(wù)鏈及可盈利的低碳電力業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

國際大石油公司進(jìn)一步擴大了新能源業(yè)務(wù)的投資規(guī)模和范圍。2016－2019年，國際大石油公司并購新能源業(yè)務(wù)的數(shù)量和金額均持續(xù)增長。進(jìn)入2020年，盡管各公司因油價大幅下跌而縮減資本支出，新能源業(yè)務(wù)的投資卻未受影響，預(yù)計國際大石油公司新能源業(yè)務(wù)投資占總投資的比重將從2019年的5%提升到6.5%，未來對該領(lǐng)域的投資仍將持續(xù)增加。

國際大石油公司注重將新能源業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢相結(jié)合，形成互補效應(yīng)，實現(xiàn)價值最大化。例如，BP、殼牌、道達(dá)爾等公司都選擇發(fā)展一體化電力業(yè)務(wù)，此舉既能發(fā)揮電力與天然氣業(yè)務(wù)較好的融合性，形成優(yōu)勢互補，又能將電力業(yè)務(wù)與加油站終端相結(jié)合，充分利用加油站的網(wǎng)點優(yōu)勢，為今后公司銷售終端向綜合性能源加注站轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。

2.2 對板塊化矩陣式組織模式進(jìn)行平臺化變革

平臺型組織模式是應(yīng)用信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，打破企業(yè)傳統(tǒng)組織架構(gòu)“橫向職能分工、縱向?qū)蛹壏止ぁ钡慕鹱炙Ｊ剑纬梢环N更加扁平、更加高效、更加開放的新型組織模式。平臺型組織模式最大的優(yōu)勢是在數(shù)字化基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)整合，知識資產(chǎn)不斷積淀并透明分享，提前預(yù)判并全方位滿足客戶需求。近年來，這種新的組織模式在互聯(lián)網(wǎng)公司、制造業(yè)和零售業(yè)中得到應(yīng)用與發(fā)展，以其隨需而變、響應(yīng)敏捷的智能化特點影響著油氣公司的組織管理模式。

2014年國際油價下跌以來，為了適應(yīng)更低的油價，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，國際大石油公司對組織管理模式的調(diào)整和創(chuàng)新從未停止。從項目生產(chǎn)運營優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造、職能管理精簡到業(yè)務(wù)板塊重構(gòu)，隨著油氣全產(chǎn)業(yè)鏈引入數(shù)字化、智能化技術(shù)的步伐加快，國際大石油公司開始引入平臺化管理理念，對現(xiàn)有板塊化矩陣式組織模式進(jìn)行變革。

首先，整合上游資源，更加強調(diào)一體化運作、平臺化管理。2019年，?？松梨诠緦⑵渖嫌喂菊蠟?家。其中，上游油氣公司統(tǒng)一管理全球范圍內(nèi)的常規(guī)與非常規(guī)、LNG、深水、重油等5類油氣資源的生產(chǎn)和價值鏈管理；上游業(yè)務(wù)開發(fā)公司具有上游資產(chǎn)組合管理權(quán)，統(tǒng)一管理上游資產(chǎn)的勘探、收購、資產(chǎn)剝離；上游一體化解決方案公司負(fù)責(zé)為全球業(yè)務(wù)提供相關(guān)技術(shù)和商業(yè)技能支持，統(tǒng)一全球資源部署方案；全球項目公司集中管理全球所有確定投資項目的規(guī)劃和執(zhí)行，并統(tǒng)一為公司三大業(yè)務(wù)板塊（上游、下游和化工）提供支持服務(wù)。

埃克森美孚首次運用上下游一體化“端到端”整合的管理模式，打破了上游產(chǎn)業(yè)鏈條塊分割、不同油氣資源分類運作和上下游項目相對獨立管理的限制，更加突出組織管理的集約、統(tǒng)籌作用，從公司整體利益最大化的角度平衡和優(yōu)化多樣化投資組合，提高上下游業(yè)務(wù)整體盈利水平。同時，通過提升跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、全產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的技術(shù)與知識共享水平，推廣低成本技術(shù)和成熟管理經(jīng)驗，大大縮短在建項目交付時間，充分發(fā)揮上中下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化協(xié)同能力。

其次，重構(gòu)組織架構(gòu)，更加注重數(shù)字化、低碳化和客戶等未來競爭要素的培育。2020年年初，BP宣布公司重構(gòu)方案，圍繞實現(xiàn)公司業(yè)績和價值的增長，打造了全新的四大業(yè)務(wù)板塊——生產(chǎn)與運營、客戶與產(chǎn)品、天然氣與低碳能源、創(chuàng)新與工程。新板塊將側(cè)重于四個核心功能：運營、客戶、低碳和創(chuàng)新。公司整合全部運營作業(yè)，實行集中統(tǒng)一管理，加強對客戶體驗和未來能源需求市場的開發(fā)，整合天然氣與低碳能源業(yè)務(wù)資源，進(jìn)一步擴大低碳技術(shù)研究領(lǐng)域，創(chuàng)新前沿技術(shù)的商業(yè)運作模式。2020年6月，BP宣布全面剝離化工業(yè)務(wù)，調(diào)整了公司組織架構(gòu)和高級管理人員配置，為全面低碳轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

2020年6月，埃尼宣布成立兩大全新的業(yè)務(wù)板塊——自然資源板塊和能源進(jìn)化板塊。其中，自然資源板塊將集中現(xiàn)有的油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)活動，以及天然氣的中游業(yè)務(wù)，并通過加強碳捕集和補償技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)低碳可持續(xù)發(fā)展、運營效率提高和公司收益最大化；能源進(jìn)化板塊著重發(fā)展電力業(yè)務(wù)、煉化業(yè)務(wù)生物化可循環(huán)轉(zhuǎn)型，以及為終端客戶提供低碳能源產(chǎn)品組合，服務(wù)于公司成為低碳業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。殼牌也在2020年宣布將對公司進(jìn)行重組，不僅將重組上下游業(yè)務(wù)，而且將成立獨立的可再生能源部門，以更加強大的組織結(jié)構(gòu)加速向低碳能源轉(zhuǎn)型。

未來，石油公司的競爭已經(jīng)從“資源為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹夹g(shù)為王”“客戶為王”。國際大石油公司加速向低碳綜合性能源公司轉(zhuǎn)型，顛覆傳統(tǒng)石油公司的組織管理模式，變革公司商業(yè)模式，就是為了培育未來在能源市場的競爭優(yōu)勢。

3 國際大石油公司管理模式變革新特點

國際能源市場競爭環(huán)境的快速變化，對石油公司的管理模式提出了新挑戰(zhàn)，促使國際大石油公司加速組織結(jié)構(gòu)扁平化、決策流程進(jìn)一步優(yōu)化、應(yīng)變能力更加敏捷化的變革。國際大石油公司進(jìn)入新的一體化發(fā)展階段，組織管理呈現(xiàn)協(xié)同、服務(wù)、綠色、融合和共享五大新特點。

3.1 協(xié)同

國際大石油公司在油氣業(yè)務(wù)的運營管理中，打破油、氣兩條產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部按照上下游業(yè)務(wù)板塊分割的專業(yè)化運營模式，協(xié)同勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和運營等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)油、氣業(yè)務(wù)新的一體化發(fā)展。將不同類型油氣資源的開發(fā)和投資組合管理整合在一起，根據(jù)價值大小對上游項目開發(fā)進(jìn)行優(yōu)先排序；將管道鋪設(shè)、煉化項目規(guī)劃、配套物流等基礎(chǔ)服務(wù)等一體化投資項目決策集中到一家“平臺型”公司管理。這些做法不但可提高上下游產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同性，而且從公司整體價值最大化角度，優(yōu)化多樣化投資組合，合理安排生產(chǎn)，加速技術(shù)和知識傳播，降低運營成本，提高決策效率和靈活性。

3.2 服務(wù)

國際大石油公司加快由油氣產(chǎn)品供應(yīng)商向綜合能源服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，為客戶提供最優(yōu)化的能源解決方案，實現(xiàn)油氣業(yè)務(wù)與市場一體化發(fā)展。石油公司將更加注重客戶體驗，在瞬息萬變的市場中把握未來能源消費新趨勢，抓住商機，提供更優(yōu)質(zhì)的綜合能源服務(wù)。未來，石油公司將為客戶提供包括智能化和低碳化出行方案、運輸方案以及食品、綜合服務(wù)等多元化服務(wù)。

3.3 綠色

國際大石油公司將低碳轉(zhuǎn)型提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)油氣業(yè)務(wù)與低碳業(yè)務(wù)一體化發(fā)展。為實現(xiàn)中長期降低碳排放甚至“零碳”的低碳發(fā)展目標(biāo)，國際大石油公司通過組織創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等多種方式，提高低碳業(yè)務(wù)的投資規(guī)模和發(fā)展速度。為了吸引更多的綠色投資者、綠色消費者，國際大石油公司進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，加大低碳業(yè)務(wù)在公司全產(chǎn)業(yè)鏈中的比重，要成為能源行業(yè)脫碳的引領(lǐng)者。

3.4 融合

國際大石油公司加速與數(shù)字技術(shù)、信息服務(wù)、汽車等非油領(lǐng)域公司的跨界合作，尋求商業(yè)合作模式創(chuàng)新，實現(xiàn)油氣業(yè)務(wù)與非油業(yè)務(wù)一體化發(fā)展。國際大石油公司提升對新興技術(shù)發(fā)展趨勢的市場洞察力，為了能夠及時掌握先進(jìn)技術(shù)，獲得可商業(yè)化的內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)，增加了數(shù)字技術(shù)職能。例如，道達(dá)爾公司2018年在公司戰(zhàn)略與創(chuàng)新部門內(nèi)新增了首席數(shù)字官職能，2019年又增加了數(shù)字工廠管理職能，以服務(wù)于公司將在巴黎建立的首個數(shù)字工廠，風(fēng)險投資部門在組織架構(gòu)中的地位得以提升。

3.5 共享

國際大石油公司運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，充分挖掘全球范圍內(nèi)的技術(shù)與知識價值，推動共享向更高階段提升，為公司更全面的一體化協(xié)同發(fā)展提供組織基礎(chǔ)。國際大石油公司主要是通過兩種方式實現(xiàn)共享升級。一是對上下游之間、不同資源之間、不同地域之間優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、技術(shù)、商業(yè)運營模式實行共享。二是提升共享中心進(jìn)入更高階段發(fā)展期。例如，殼牌公司將共享中心由提供單一共享服務(wù)升級為商業(yè)服務(wù)中心，向各業(yè)務(wù)部門提供更有力的支持；財務(wù)共享升級為提供財務(wù)之外的“端對端”服務(wù)，從信息數(shù)據(jù)中獲取更多的價值，發(fā)掘更大的附加價值，提供更廣泛的業(yè)務(wù)合作支持，服務(wù)于公司全球業(yè)務(wù)的最優(yōu)整合和創(chuàng)新。

4 啟示

4.1 石油公司管理要勇于打破傳統(tǒng)思維定式

傳統(tǒng)的油氣公司引入信息化、大數(shù)據(jù)、智能化等先進(jìn)技術(shù)后，會打破油氣產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化條塊分割的管理模式，不僅在單一產(chǎn)品的上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間實現(xiàn)一體化協(xié)同管理，而且在不同產(chǎn)品跨產(chǎn)業(yè)鏈之間也可以實現(xiàn)一體化協(xié)同管理。中國石油公司的戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)更加注重一體化協(xié)同，不僅要重視產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的一體化協(xié)同，更應(yīng)從整體價值最大化的角度，重視石油、天然氣和LNG、新能源、新技術(shù)等的一體化協(xié)同發(fā)展。

4.2 戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織服務(wù)戰(zhàn)略需要

當(dāng)石油公司發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)變化后，組織管理的變革就要及時跟進(jìn)。要建立真正面向市場需求變化的快速反應(yīng)機制，經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向客戶價值創(chuàng)造和公司整體價值最大化。在組織管理上，要進(jìn)一步壓縮管理層級，實現(xiàn)職能管理由控制型向服務(wù)型、共享型轉(zhuǎn)變。為此，中國石油公司的管理模式變革要以組織更加簡化、運行更加優(yōu)化為目標(biāo)，以降低成本、提高決策效率、縮短投資項目建設(shè)周期等提升管理運營能力為導(dǎo)向，優(yōu)化整合組織架構(gòu)。

4.3 加快共享體系建設(shè)，提升企業(yè)學(xué)習(xí)效應(yīng)

企業(yè)內(nèi)部知識資產(chǎn)、人力資源、管理經(jīng)驗的跨板塊、跨職能和跨上下游的透明分享，可以使企業(yè)的學(xué)習(xí)效應(yīng)最充分地凸顯出來，在全面推廣低成本技術(shù)、高效率管理經(jīng)驗的同時，不斷創(chuàng)新、積累更優(yōu)的技術(shù)和管理，有利于公司整體規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟競爭力的大幅提升。

4.4 重視培育影響企業(yè)未來競爭地位的關(guān)鍵要素

石油公司向低碳綜合性能源公司轉(zhuǎn)型，在加大技術(shù)創(chuàng)新、理論創(chuàng)新投入的同時，更要注重以技術(shù)創(chuàng)新、客戶價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的組織管理模式的構(gòu)建，以及商業(yè)運營模式、資本運作方式和業(yè)績考核與激勵約束機制的創(chuàng)新，這樣才能真正保證技術(shù)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化等落地實施，推動公司全面提升全產(chǎn)業(yè)鏈信息化和智能化水平，提升綜合能源公司服務(wù)水平，為未來能源公司獲取競爭優(yōu)勢打下良好基礎(chǔ)，培育新的價值增長點。