駱正甲

（中鐵上海工程局集團，陜西 西安 710021）

近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標(biāo)價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強企業(yè)內(nèi)部管理、壓縮可控成本成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制訂比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。

1 工程項目成本控制的含義

工程項目成本控制，指在工程項目成本的形成過程中對施工生產(chǎn)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

2 工程項目成本控制中常見的問題

施工單位承攬的工程項目，有虧損的、有盈利的，除了投標(biāo)質(zhì)量或者經(jīng)營戰(zhàn)略的影響因素，更重要的影響因素在于施工過程中成本管控的能力。雖然盈利項目千差萬別，但虧損項目卻有很多共性，下文總結(jié)出工程項目虧損的9個主觀原因。

2.1 項目無成本控制目標(biāo)或未執(zhí)行

雖然目前大部分項目實行責(zé)任成本預(yù)算管理，但不少項目存在以下問題：雖然公司下達了成本預(yù)算目標(biāo)，但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行，沒有進行二次分解，過程中也沒有進行真實的核算、分析等，施工過程中項目部的成本一直處于失控狀態(tài)。很多項目固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制。其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。

2.2 材料管理制度不全或未執(zhí)行

材料成本是工程項目成本的主要組成部分，在工程施工中，材料成本一般要占到工程造價的60%～70%，從某種意義上講，工程項目成本的控制就是對物資消耗的控制。

在虧損的項目部中，物資消耗的控制基本處于“三無”狀態(tài)，即無采購計劃、無過程管控、無盤點核算。這種情況的出現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的快速擴大、項目材料管理人員經(jīng)驗不足有直接關(guān)系。

（1）在材料采購階段，采購材料無計劃或未執(zhí)行采購計劃，隨意、超定額購買，采購數(shù)量的多少全在于“拍腦袋”，其結(jié)果必然是材料積壓、超支。

（2）在材料驗收、保管、出庫階段，根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)、賬物不相符、誰拿誰用、以購代耗，最后一筆賬列銷，嚴(yán)重的甚至虛開發(fā)票。

（3）在材料消耗階段，不按或不嚴(yán)格執(zhí)行定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，過程中又沒有及時盤點，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。

2.3 分包工程存在漏洞

（1）在勞務(wù)分包隊伍工程結(jié)算中，對甲供料沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制和超耗扣款制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支，而過程中又不及時進行扣款。

（2）對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損。

（3）對分包工程的單價定價比較隨意，不考慮中標(biāo)價格和責(zé)任成本預(yù)算價格，僅參考相鄰標(biāo)段、類似項目的分包單價，把工程以高于中標(biāo)價或責(zé)任成本預(yù)算的價格分包出去，沒有結(jié)合項目實際情況參考公司限價，并按照定額消耗量水平和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行測算。

（4）分包隊伍數(shù)量過多、施工任務(wù)劃分隨意、施工過程交叉嚴(yán)重、施工效率降低，導(dǎo)致分包隊伍扯皮等現(xiàn)象不斷發(fā)生。

2.4 施工設(shè)備利用率不高

項目管理者對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，并且為保證施工不間斷，盲目購置、租賃或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些項目本身不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用現(xiàn)象，既占用了寶貴的現(xiàn)金資源，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，使項目部的成本急劇增加。

2.5 施工安排不合理

在施工過程中，部分工序的施工安排不合理或施工順序顛倒，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等。

2.6 安全事故較多

虧損項目的現(xiàn)場管理通?；靵y無序，管理不當(dāng)是導(dǎo)致安全事故的主因。輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要支出醫(yī)療費，增加間接費用支出；死亡事故則增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出。

2.7 間接費控制不力

最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。

2.8 財務(wù)管理混亂

（1）沒有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部沒有一套完整的財務(wù)管理制度，或者有制度但未執(zhí)行，收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)物資等人員把持，而不是靠制度來約束，導(dǎo)致開支無計劃、工程盈虧無人知。

（2）貨幣資金管理混亂。一些項目部不及時核對、清理銀行存款，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而抵現(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫、個人欠款不能及時清理、銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。

（3）債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位進行結(jié)算時，由于記賬不及時或不認(rèn)真核對，使多付了貨款和工程款的現(xiàn)象時有發(fā)生，形成損失；有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回，形成損失。

（4）收入、成本的計算不準(zhǔn)確。①有的項目部不理解建造合同的概念，不知道如何確認(rèn)收入，僅把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；或者把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。②有的項目部從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。③有的項目部不知道如何確認(rèn)成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)。

（5）會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認(rèn)真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。

2.9 合同管理混亂

有的項目部沒有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。

3 工程項目成本控制的方法及措施

降低施工項目成本的途徑應(yīng)既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支，兩者缺一不可。

3.1 責(zé)任成本預(yù)算管理

在工程項目開工后2個月內(nèi)，由公司派人到工程項目進行成本預(yù)測，綜合考慮項目投標(biāo)情況，現(xiàn)場水文地質(zhì)情況，人材機價格水平，材料、設(shè)備供應(yīng)情況，大小臨設(shè)置情況，管理人員配置情況，施工進度計劃等情況，確定并下達項目工程總成本目標(biāo)，并簽訂項目經(jīng)濟承包責(zé)任書。

3.2 分包的管理

（1）施工企業(yè)建造工程往往將部分業(yè)務(wù)依法分包，由雙方或多方共同完成建設(shè)項目。分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

（2）分包工程的管理程序：合同招標(biāo)→評審→簽訂合同交底→合同履行開始→中期結(jié)算→工程款支付→分包決算→質(zhì)保金支付→合同終止。

（3）分包的管理要能改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。

3.3 材料的管理

（1）無論是甲供料還是自供料均要納入項目部物資部門統(tǒng)一管理，一律點驗入庫，并登記入賬，由供應(yīng)地直接發(fā)給勞務(wù)隊的材料也要辦理直發(fā)代點手續(xù)。防范采購過程的不正之風(fēng)，優(yōu)化材料供應(yīng)，加強自身對地材的加工生產(chǎn)。

（2）為了杜絕或解決材料采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的弊病，要嚴(yán)格執(zhí)行材料采購計劃制度，結(jié)合項目實際情況、市場行情、宏觀環(huán)境、倉儲保管及損耗等情況，制訂合理的備料戰(zhàn)略和材料采購計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

3.4 機械設(shè)備的管理

在項目施工管理中，機械設(shè)備生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)力水平的重要標(biāo)志，也是企業(yè)創(chuàng)利的主要渠道之一。要正確選配和合理利用機械設(shè)備，做好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。

3.5 其他直接費控制

其他直接費在工程預(yù)算中稱為措施費，會計核算中在“工程施工-合同成本-其他直接費”核算，是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。其他直接費控制主要是總額控制，采用編制責(zé)任預(yù)算中其他直接費總額控制。

3.6 間接費控制

在項目施工過程中，間接成本開支占總成本的比例并不高，容易使管理者忽視對其的控制。但從開支范圍來看，間接成本大都與員工切身利益相關(guān)，間接總成本發(fā)生的多少、在各員工間發(fā)生的高低、透明與否，都將影響項目整體管理風(fēng)氣和管理效率，并最終影響項目的總效益。為此，要端正態(tài)度，清醒看待間接成本與企業(yè)當(dāng)期成果的直接和間接關(guān)系，這是保障項目間接成本控制效果的前提；要充分利用企業(yè)建立的責(zé)任成本管理制度，發(fā)揮定崗定編機制、財務(wù)預(yù)警機制、費用包干機制的作用，這是保障項目間接成本控制效果的有效途徑。

間接費的控制主要是精簡管理機構(gòu)、合理確定管理幅度與管理層次、節(jié)約施工管理費等。

（1）總額控制。間接費采用編制責(zé)任預(yù)算中間接費總額控制。

（2）定崗定編控制。項目管理人員要建立定崗定編機制。項目上場應(yīng)以精干高效為主，按照工程技術(shù)部門提供的項目施工組織要求工期，分別按施工準(zhǔn)備期、施工高峰期和收尾期核定，確定各時期定崗人數(shù)及工資總額，分階段進行控制。項目間接成本主要是管理人員發(fā)生的費用，并且工資及工資附加費占絕對主要部分，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行定崗定編制度。

（3）包干控制?？煞譃槿藛T包干和部門包干，人員包干如通信費、探親費包干等；部門包干主要是部分間接費用使用按照部門包干，如辦公費、差旅費、會議費等。

3.7 項目應(yīng)交稅費的核算與管理

應(yīng)交稅費是指按照稅法規(guī)定計算的企業(yè)應(yīng)交納的各種稅費。實際工作中，項目部能夠涉及的稅費主要有增值稅及附加稅費。

3.8 安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保和文明施工的管理

建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，以工程項目管理為中心，確保施工安全、提高工程質(zhì)量、保證施工進度、降低工程成本、提高經(jīng)濟效益，是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)只有在保證工程項目的安全、質(zhì)量、工期和環(huán)保要求的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，最大限度地降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

3.9 合同管理

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。要加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻守平衡，既要保障自身的合同權(quán)利、維護合同利益，又要時刻關(guān)注合同履行效果，防止被對方索賠。

4 結(jié)論

項目的施工過程是一個動態(tài)的投入和產(chǎn)出的過程，故影響施工項目成本的因素有很多。總的來說，要做好成本控制，必須針對不同施工項目的實際狀況，認(rèn)真分析影響施工項目成本的因素，把握以上重要環(huán)節(jié)，只有合理采用組織、技術(shù)、經(jīng)濟措施才能及時、準(zhǔn)確、有效地做好施工項目成本控制，實現(xiàn)施工項目盈利最大化和成本最小化的目標(biāo)，提高企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。