張 超

（福州市規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院集團(tuán)有限公司，福建 福州 350108）

1 EPC工程總承包模式的內(nèi)涵

EPC工程總承包模式是指總承包企業(yè)受業(yè)主委托，承擔(dān)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段全部工作內(nèi)容。EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式不同，有著自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。它一般采用固定總價(jià)形式簽訂合同，利于投資控制，對(duì)業(yè)主而言，屬于交鑰匙工程，管理相對(duì)簡(jiǎn)單。它的核心是設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的高度融合，一般工期較短，但該模式對(duì)工程總承包單位的綜合素質(zhì)要求較高，需要該單位對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全等具有較高的控制能力。文章將分析EPC工程總承包管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，并采取針對(duì)性的防范對(duì)策。

2 EPC工程總承包管理存在的主要問(wèn)題

2.1 設(shè)計(jì)與施工融合度不足

目前我國(guó)EPC工程總承包模式普遍由設(shè)計(jì)單位與施工單位組成的聯(lián)合體參加投標(biāo)并承攬工程，或者由設(shè)計(jì)單位或施工單位作為總承包單位，將其中部分任務(wù)進(jìn)行分包的模式，兩種模式都強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的高度融合，利于設(shè)計(jì)完善及優(yōu)化，保證設(shè)計(jì)水平。但施工單位往往還停留在傳統(tǒng)的承發(fā)包模式下，認(rèn)為只需要等設(shè)計(jì)方案、施工圖等設(shè)計(jì)文件完成后，再“按圖施工”即可，而不注重在設(shè)計(jì)階段復(fù)核設(shè)計(jì)文件，也不注重復(fù)核技術(shù)是否可行，經(jīng)濟(jì)是否合理。施工與設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)階段的融合度不足，讓本應(yīng)在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)解決的設(shè)計(jì)錯(cuò)漏碰缺、現(xiàn)場(chǎng)可操作性、投資控制等問(wèn)題未解決，導(dǎo)致后續(xù)設(shè)計(jì)變更數(shù)量增加，造成工程項(xiàng)目進(jìn)度推進(jìn)緩慢。若承接EPC工程總承包項(xiàng)目采用聯(lián)合體方式承接，則投資控制的難點(diǎn)在于設(shè)計(jì)與施工通常非同一團(tuán)隊(duì)完成，需要設(shè)計(jì)與施工相互配合，但施工往往存在配備經(jīng)濟(jì)測(cè)算團(tuán)隊(duì)不及時(shí)，對(duì)于設(shè)計(jì)文件的經(jīng)濟(jì)測(cè)算時(shí)間較長(zhǎng)，導(dǎo)致投資控制相對(duì)滯后，無(wú)法將問(wèn)題解決在前期，造成投資控制難度大。

2.2 缺乏相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與管理體系

目前大多數(shù)工程總承包單位未建立與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與管理體系，缺乏規(guī)范的管理體系和制度建設(shè)，較難達(dá)到工程總承包項(xiàng)目對(duì)人員、機(jī)構(gòu)及體系的要求，具體體現(xiàn)在人員結(jié)構(gòu)不完善、可操作性的管理體系較缺乏等。例如未建立專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)，一般由設(shè)計(jì)或施工人員直接負(fù)責(zé)總承包管理，缺乏專業(yè)管理人員，有的企業(yè)盡管建立了相應(yīng)的管理部門(mén)，但由于未建立完善的管理體系，因此設(shè)立的相應(yīng)部門(mén)也不能起到真正應(yīng)有的作用。

2.3 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足且缺乏綜合素質(zhì)人才

設(shè)計(jì)企業(yè)在傳統(tǒng)意義上僅承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，施工單位僅承擔(dān)施工任務(wù)，然而在EPC工程總承包模式下，設(shè)計(jì)單位或施工單位可能作為聯(lián)合體牽頭單位或工程總承包單位，必須對(duì)項(xiàng)目管理有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)、理解并加以運(yùn)用，這對(duì)設(shè)計(jì)與施工單位項(xiàng)目管理隊(duì)伍的建設(shè)提出了新的要求。實(shí)際上，工程設(shè)計(jì)人員通常技術(shù)能力較好，卻對(duì)項(xiàng)目管理方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)項(xiàng)目全局的把控不夠，對(duì)整體意識(shí)偏弱。施工企業(yè)技術(shù)人員則注重現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施，力求盡早完成施工任務(wù)，回收款項(xiàng)，以上均造成設(shè)計(jì)與施工企業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，全局統(tǒng)籌的項(xiàng)目管理綜合素質(zhì)人才缺乏，制約企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)、開(kāi)拓相應(yīng)市場(chǎng)。

2.4 缺乏相關(guān)法律法規(guī)且政策文件操作性不強(qiáng)

近幾年，國(guó)家和地方政府相關(guān)部門(mén)出臺(tái)了一系列的政策文件和實(shí)施方案，主要有《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市〔2016〕93號(hào)）、《福建省政府投資的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程開(kāi)展工程總承包試點(diǎn)工作方案》（閩建筑〔2016〕41號(hào)）、《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)）、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包計(jì)價(jià)計(jì)量規(guī)范（征求意見(jiàn)稿）》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法（試行）（征求意見(jiàn)稿）》、《福建省房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工程總承包招標(biāo)文件(2020年版)》等，政策文件的支持及發(fā)展趨勢(shì)的需要，促成一大批設(shè)計(jì)、施工以及咨詢企業(yè)等積極投入工程總承包建設(shè)市場(chǎng)，有利于推動(dòng)工程總承包的發(fā)展。然而部分政策文件雖然制定了原則，但操作性不強(qiáng)。針對(duì)EPC工程總承包模式招投標(biāo)，福建省還發(fā)布了工程量模擬清單。雖然以上政策文件具有一定的指導(dǎo)意義，但目前仍處于摸索階段，操作性并不強(qiáng)。

2.5 工程監(jiān)理水平較低、收費(fèi)少

在我國(guó)的工程建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主委托的監(jiān)理一般僅對(duì)施工階段進(jìn)行監(jiān)理，未對(duì)勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)等進(jìn)行監(jiān)理。同時(shí)，由于我國(guó)的工程監(jiān)理入行門(mén)檻相對(duì)較低，對(duì)監(jiān)理人員缺乏完善的考核和管理辦法，雖然在監(jiān)理過(guò)程中對(duì)施工階段的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全管控的經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但是在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、投資控制方面的能力嚴(yán)重不足，因此無(wú)法對(duì)EPC工程總承包模式下的項(xiàng)目前期的可行性研究、招標(biāo)和項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全過(guò)程工作的進(jìn)行監(jiān)控管理。

3 優(yōu)化EPC工程總承包管理的相應(yīng)對(duì)策

3.1 建立完善的溝通機(jī)制

EPC工程總承包模式的核心是強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的高度融合。目前階段，由于大多數(shù)項(xiàng)目是由不同的設(shè)計(jì)、施工單位組成的聯(lián)合體承接項(xiàng)目，因此相互之間應(yīng)建立完善的溝通機(jī)制。施工方在設(shè)計(jì)階段應(yīng)積極對(duì)接，對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程文件進(jìn)行復(fù)核，并對(duì)現(xiàn)場(chǎng)可實(shí)施性以及是否存在錯(cuò)漏碰缺進(jìn)行檢查，完善設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)水平。另外，可以通過(guò)建立長(zhǎng)效的例會(huì)制度，為各方建立良好的溝通渠道，利于將問(wèn)題解決在項(xiàng)目前期。

3.2 嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計(jì)，提高投資控制能力

設(shè)計(jì)人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計(jì)，通過(guò)提高設(shè)計(jì)人員經(jīng)濟(jì)意識(shí)與經(jīng)濟(jì)把控能力，嚴(yán)格將可研估算或初步設(shè)計(jì)概算作為限額完成設(shè)計(jì)任務(wù)，確保限額不突破。同時(shí)，還應(yīng)配備經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員，準(zhǔn)確估計(jì)初步設(shè)計(jì)概算，并以此指導(dǎo)設(shè)計(jì)，若需調(diào)整或發(fā)現(xiàn)不可控時(shí)，需及時(shí)提出并爭(zhēng)取將問(wèn)題解決在項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期。同時(shí)，企業(yè)可以建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，以此起到更好的監(jiān)督效果。施工人員施工時(shí)應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)模式做法，不能待施工圖圖審合格后才開(kāi)始編制預(yù)算，而應(yīng)在設(shè)計(jì)過(guò)程中，就配備完善的技術(shù)復(fù)核、經(jīng)濟(jì)測(cè)算團(tuán)隊(duì)，積極配合設(shè)計(jì)人員，確保高度融合，使得造價(jià)更切合實(shí)際。若發(fā)現(xiàn)有超額設(shè)計(jì)的可能性，應(yīng)盡早提出，與設(shè)計(jì)配合將問(wèn)題解決或優(yōu)化工作在設(shè)計(jì)前期完成，使得投資得到更好的控制。

3.3 重視總承包項(xiàng)目管理體系

工程總承包單位應(yīng)重視管理體系和組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、人才和資源等方面給予重視，保證能夠更好地為業(yè)主提供全生命周期的服務(wù)。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及防范體系，注重設(shè)計(jì)限額管理、施工過(guò)程管控和監(jiān)管，建立企業(yè)信息庫(kù)、分包庫(kù)、材料及設(shè)備合作廠家?guī)鞌?shù)據(jù)庫(kù)，運(yùn)用軟件進(jìn)行管理，更好地調(diào)節(jié)與控制，從而推進(jìn)項(xiàng)目順利開(kāi)展。

3.4 培養(yǎng)復(fù)合型項(xiàng)目管理人才

人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的靈魂，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，解決人才缺乏的問(wèn)題，培養(yǎng)復(fù)合型項(xiàng)目管理人才至關(guān)重要。企業(yè)可以采取把國(guó)內(nèi)培訓(xùn)和國(guó)外的實(shí)踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，這樣可以在一定程度上解決人才缺乏的問(wèn)題。組織企業(yè)人員積極參加相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，還應(yīng)注重實(shí)操性管理，可以借鑒國(guó)外成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，比如深入國(guó)際項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)或公司學(xué)習(xí)，通過(guò)引進(jìn)有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才，迅速培養(yǎng)工程總承包管理的相關(guān)人才。通過(guò)建立長(zhǎng)期性的激勵(lì)方法、績(jī)效考核和分配機(jī)制留住人才。項(xiàng)目管理人應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點(diǎn)，組織相互學(xué)習(xí)，通過(guò)相互學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等，提高項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)水平，使其能夠適應(yīng)企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的需求。

3.5 建立健全相關(guān)法律法規(guī)

進(jìn)一步建立和健全EPC工程總承包管理模式相關(guān)法律法規(guī)，將工程總承包納入我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》和《招標(biāo)投標(biāo)法》等工程建設(shè)行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)，完善工程總承包模式下的建筑市場(chǎng)管理的相關(guān)法律、法規(guī)以及制度，保證關(guān)于工程總承包的法律、法規(guī)以及制度能夠相互配套。國(guó)家相關(guān)政府部門(mén)應(yīng)盡快出臺(tái)符合我國(guó)實(shí)際情況的工程總承包的相關(guān)管理辦法，加強(qiáng)規(guī)范管理，以保障我國(guó)工程總承包模式健康發(fā)展。

3.6 擴(kuò)大監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程監(jiān)理

從EPC工程總承包角度推進(jìn)全過(guò)程監(jiān)理，涵蓋了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等不同階段，能夠達(dá)到全過(guò)程監(jiān)理效果。監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)逐步擴(kuò)展到項(xiàng)目前期咨詢、設(shè)計(jì)服務(wù)、采購(gòu)與施工過(guò)程中進(jìn)行合同、進(jìn)度和質(zhì)量管理、成本控制等方面。在國(guó)家推廣EPC工程總承包模式過(guò)程中，既要完善關(guān)于工程總承包的相關(guān)法律法規(guī)以及合同范本，又要根據(jù)工程總承包的特點(diǎn)對(duì)該模式下監(jiān)理相關(guān)制度及合同范本進(jìn)行完善，從而形成配套的體系，促進(jìn)我國(guó)EPC工程總承包模式的良性發(fā)展。

4 結(jié)束語(yǔ)

近幾年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展速度過(guò)快，從而導(dǎo)致大部分傳統(tǒng)的工程管理模式都不再適用新時(shí)代提出的各項(xiàng)發(fā)展要求。對(duì)此，為了能夠使EPC工程總承包管理模式滿足時(shí)代發(fā)展的需要，需要不斷創(chuàng)新與完善EPC工程總承包管理模式，采取針對(duì)性的對(duì)策，有效解決管理模式中的現(xiàn)存問(wèn)題。這樣一來(lái)，不僅可以提高我國(guó)工程總承包企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展活力，還可以為我國(guó)工程管理行業(yè)的發(fā)展和壯大提供支持。