(甘肅政法大學 甘肅 蘭州 730070)
創(chuàng)新是國家發(fā)展的動力和源泉。近年來,我國持續(xù)推進創(chuàng)新型國家建設,通過創(chuàng)新提高科技水平和調整產(chǎn)業(yè)結構,提出把加強自主創(chuàng)新作為國家的發(fā)展戰(zhàn)略。在國家創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的機遇與挑戰(zhàn)下,企業(yè)如何把握這種重大發(fā)展機遇,響應國家的創(chuàng)新號召,提高我們整個民族的創(chuàng)新能力,就顯得尤為重要。
在企業(yè)中,領導者扮演著重要的角色,是最權威的影響力量,時刻影響著企業(yè)中員工的心理和行為。從產(chǎn)生創(chuàng)新意愿到開展創(chuàng)新行為是一個長期且復雜的過程,在員工的創(chuàng)新過程中,領導行為和員工創(chuàng)新行為之間會產(chǎn)生復雜的關系,探索這種復雜的關系是十分必要的。因此,研究變革型領導對員工創(chuàng)新行為的影響,找出兩者之間的作用機制,為領導行為與員工創(chuàng)新行為之間的內在聯(lián)系探究提供新的理論指導和實踐思路。
20世紀70年代,Burns通過研究首次提出了變革型領導概念,他指出變革型領導能意識到員工個人需求并使之得到滿足,從而激勵員工追求更高水平的需求。在變革型領導下員工能改變工作的態(tài)度、情感和信念,領導者和被領導者是相互激勵、攜手進步的關系。Avolio將變革型領導歸納概括為四個維度,分別是:
個性化關懷是在變革型領導方式下,領導者非常關注員工的個人需求,無論是物質上的需求還是精神上的需求,并能快速有效的回應。領導者根據(jù)員工的個人需求和能力,了解每個員工的基礎上,充分發(fā)揮員工的潛能,讓員工認識到自己的價值。
才智激發(fā)是指在變革型領導中,領導者成為了新的思想和觀念的傳播者。領導者向員工傳輸?shù)乃枷牒陀^念,使員工能從傳統(tǒng)的思維模式中跳脫出來,用緊跟時代、聯(lián)系環(huán)境的思維去思考解決問題,并能夠形成獨屬于自己的工作方式。
鼓舞性激勵指在員工的創(chuàng)新過程中,領導者給員工更多的獎勵和表揚,鼓舞激勵員工的創(chuàng)新行為,對員工的創(chuàng)新成果進行獎勵和表揚,讓員工有動力去開展新的創(chuàng)新。
理想化影響力是指領導者在平時的工作決策中展現(xiàn)出來的睿智、成熟、穩(wěn)住等讓員工產(chǎn)生了強烈的追隨、崇拜的愿望,使員工對領導者高度信任,把領導者對員工的這種積極影響稱之為理想化影響力。
1.從個性角度下定義
員工的創(chuàng)新行為是員工所特有的一種能力。不同性格的員工,其認知形態(tài)不盡相同,最終會形成不同的知識框架。
創(chuàng)新行為是一種改變的意愿。保守型性格的員工認為創(chuàng)新的支出大于收入,在改變工作方式之后,保守型員工認為需要花費額外的時間適應新的工作方式,可能因不適應而被公司所淘汰,所以不愿意改變。冒險型性格的員工的思維活躍,不被常規(guī)和慣例所束縛,認為創(chuàng)新后的工作方式、思維模式更適合于自己去解決問題,創(chuàng)新也能得到領導的賞識,給自己帶來更多的機會,所以他們愿意去改變。
2.從創(chuàng)新的階段下定義
員工創(chuàng)新行為由三個階段構成:
第一階段:認知階段。員工在工作過程中會面臨許多問題,在解決問題的過程中,員工會進行各種嘗試,對問題的了解逐漸深入,所以對問題會有自己獨特的見解,這些獨特的見解存儲在員工的認知中,在以后的工作中加以實踐,予以驗證。
第二階段:實踐階段。員工產(chǎn)生新的概念和想法之后因為不知道對錯,會尋求別人的幫助,向別人闡述自己的想法,在得到別人的幫助之后,會把新想法付諸實踐,在實踐過程中去驗證想法的對錯,并形成一定的理論方法,在以后遇到問題之后運用這些理論方法。
第三階段:創(chuàng)新成果階段。如果這些新想法得到驗證,并且員工在實踐中正確運用,會幫助企業(yè)的產(chǎn)品,從而提升企業(yè)的產(chǎn)品競爭力,幫助企業(yè)擴大市場,為企業(yè)帶來巨大利潤。
員工的創(chuàng)新的動機既來自于自我的意愿,也來自于外部的激勵。鑒于此,把員工的創(chuàng)新的動機分為內在動機和外在動機。內在動機是員工處于自愿的創(chuàng)新,這是員工的“興趣”使然。外在動機是員工為了完成績效、獲得獎勵、應對環(huán)境變化、領導權威等而進行的創(chuàng)新,充斥著大量的“被”創(chuàng)新行為。
在一個組織中,影響企業(yè)員工創(chuàng)新的動機有內在動機和外在動機,外在動機取決于公司的工資、福利、工作環(huán)境等因素,而內在動機取決于領導方式、工作氛圍所引起的員工內心的創(chuàng)新渴望。員工創(chuàng)新的內在動機的產(chǎn)生是一個復雜的過程,在這個過程中,領導者的領導風格對員工創(chuàng)新動機的產(chǎn)生會起到中亞的影響,領導者的領導風格給予員工工作的自信、思維方式的轉變以及創(chuàng)新的動力。那么在變革型領導風格下,員工的創(chuàng)新動機受到怎樣的影響是本文研究的重點。
在變革型領導中,領導者提供每個員工學習和成長的機會,按照員工的性格、能力安排職位,做到人崗匹配。在工作中只需要告訴員工的工作內容和工作職責,不要規(guī)定員工具體怎樣做,員工在具備充分的自主權之后,不受傳統(tǒng)思維方式的束縛,充分挖掘自己的創(chuàng)新能力。
在變革型領導中,領導者會鼓勵員工多角度考慮問題,克服片面的觀點和看法,鼓勵大家各抒己見,確保每個員工都能自由發(fā)表自己的觀點。此外,領導者積極聽取員工的意見,讓員工參與到問題的決策和計劃的制定中來,切實增強員工的歸屬感和被需要感。在這種引導鼓勵之下,員工從不同的角度去考慮問題,促使員工進行創(chuàng)新。
在變革型領導中,領導者鼓勵員工提出質疑,找出公司制度或者流程需要改進的地方,從而激發(fā)員工的創(chuàng)新激情。員工會進行有挑戰(zhàn)性的工作,使員工不僅僅把工作當成是賺錢謀生的手段,員工會為改變企業(yè)現(xiàn)狀、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展前景而努力。
在變革型領導中,領導者的道德標準和人格魅力,是員工價值取向的指明燈,員工把領導者當成榜樣,希望自己變的睿智、成熟。領導者的這種人格魅力的體現(xiàn),使員工更加關注集體,員工的團隊意識得到增強,員工會積極主動學習新的知識,與他人為某一個目標而共同努力,這會喚起員工的創(chuàng)新動力。
變革型領導通過才智激發(fā)、個性化關懷、鼓舞性激勵、理想化影響四個維度,賦予員工自信、鼓勵員工多角度思考問題、鼓勵員工質疑、樹立個人榜樣等方面激發(fā)員工的創(chuàng)新內在動力,使員工根據(jù)自己的興趣和意愿進行創(chuàng)新,真正做到創(chuàng)新的內在動機所表現(xiàn)的“我喜歡提出對結果有利的新想法”、“我喜歡尋找解決難題的方法”、“我愿意為了完成工作任務尋找新方法”、“我愿意進行分析思考”、“我愿意改進現(xiàn)有的過程和產(chǎn)品”、“我愿意突出自我的價值”。
如何最大限度的推動企業(yè)員工的創(chuàng)新動力,是現(xiàn)如今學術界的一個重要研究課題。本文從領導方式角度闡述了變革型領導力對企業(yè)員工創(chuàng)新的影響,重點研究了變革型領導力對員工創(chuàng)新內在動機的影響,得出領導者從賦予員工自信、鼓勵員工多角度思考問題、鼓勵員工質疑、樹立個人榜樣等方面激發(fā)員工的創(chuàng)新內在動力。本文的理論意義在于找到了變革型領導方式對于企業(yè)員工創(chuàng)新行為的影響的研究方法、路徑,借此也可以研究其他領導方式對員工創(chuàng)新行為的影響。