張 隺 蔣 鑫

一、“雙循環(huán)”背景下的制造業(yè)轉型

(一)構建“雙循環(huán)”發(fā)展格局的必要性

建設以國內大循環(huán)為主體，國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，是黨和國家在深入分析我國發(fā)展階段特征、國際國內政治經濟環(huán)境條件變化的基礎上，做出的全局性、系統(tǒng)性決策，是我國實現向高質量發(fā)展階段邁進的基本策略?！半p循環(huán)”發(fā)展格局的提出，從短期來看，有助于應對疫情沖擊、盡快恢復國民經濟正常運轉；從長期來看，是國內發(fā)展動力轉換、國際經濟環(huán)境變動共同作用下的必然選擇。

首先，我國正處于經濟發(fā)展動能轉換的關鍵時期。自改革開放以來，我國逐步構建起“兩頭在外”的經濟開放發(fā)展戰(zhàn)略。其基本特征是利用我國生產要素成本優(yōu)勢，以及發(fā)達國家的產業(yè)轉移和出口導向參與國際經濟活動。因此，長期以來出口和投資在經濟增長中扮演著重要角色。但是，隨著我國經濟發(fā)展水平的提高，生產要素價格不斷上升，長期支撐我國經濟高速增長的因素正在喪失作用。要素價格上升意味著依靠要素擴張拉動經濟增長的效率下降，如果不尋求經濟增長動力的轉換，將有可能使經濟陷入“中等收入陷阱”[1]。因此，經濟發(fā)展方式要實現市場重心、要素重心以及經濟循環(huán)方式的轉換，形成以“國內大循環(huán)”為主的新發(fā)展格局[2]。

其次，疫情沖擊加速了經濟全球化的倒退。近年來，西方國家不斷推行貿易保護主義和“再工業(yè)化”政策，人工智能、云計算等數字技術在制造領域的創(chuàng)新應用，降低了發(fā)達國家的制造業(yè)成本。全球產業(yè)鏈開始出現分散化、區(qū)域化的特征。此外，在新冠疫情的沖擊下，從產業(yè)安全的角度出發(fā)，各國必然會對本國產業(yè)鏈、供應鏈進行調整，從而加劇了去全球化的趨勢。以滿足國內市場需求為出發(fā)點進行產業(yè)鏈調整、構建“雙循環(huán)”發(fā)展格局，使適應全球經濟發(fā)展趨勢的明智選擇。

再次，我國具備構建“雙循環(huán)”發(fā)展格局的有利條件。我國具有超大規(guī)模的國內市場，同時也是世界上唯一具有全部工業(yè)門類的國家，這是我們構建“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的優(yōu)勢與基礎。超大規(guī)模的人口和國土空間，能夠為經濟發(fā)展提供充足的市場需求和資源供給，同時也能夠保證資源利用的規(guī)模經濟和范圍經濟。所謂“以國內大循環(huán)為主體”，就是以滿足國內需求作為生產活動的出發(fā)點和落腳點，利用內需吸引新進生產要素、激發(fā)創(chuàng)新活力，推動產業(yè)升級。事實上，根據國家統(tǒng)計局公布的數據，內需對我國經濟增長的貢獻率在“十三五”期間一直保持在85%以上，內需對經濟發(fā)展的貢獻早已超過了對外貿易。

綜上所述，構建“雙循環(huán)”發(fā)展格局，是符合國內外環(huán)境變化趨勢和經濟發(fā)展基本規(guī)律的理性選擇。依托超大規(guī)模的國內市場構建結構合理的完整內需體系，將是我國下一階段經濟工作的重點內容。

（二）“雙循環(huán)”對制造業(yè)的新要求

作為“雙循環(huán)”的出發(fā)點和落腳點，我國的內需體系仍然存在“大而不強”的問題。完善的內需體系，不僅對市場規(guī)模有一定的要求，同時市場需求的結構也要足夠合理，消費和投資需求要足夠旺盛[3]。只有建立完善的內需體系，才能推動產業(yè)體系豐富和產業(yè)結構優(yōu)化，才能在國內建立起完整的價值鏈條，真正實現“國內大循環(huán)”。隨著工業(yè)化水平的提高和數字技術在消費服務領域的深度應用，我國國內市場需求呈現出“由量到質”的升級轉換，消費需求對差異化、個性化、高品質等方面的要求不斷提高。另一方面，雖然供給側改革初見成效，但供求結構不平衡、供求不匹配的問題仍然突出，有效需求未能得到充分釋放。只有形成以需求引導供給創(chuàng)新、以創(chuàng)新激發(fā)需求升級的動態(tài)循環(huán)，才能實現產業(yè)升級和發(fā)展動能轉換。因此，構建“國內大循環(huán)”、完善內需體系，仍要以推進供給側結構性改革為主線，將完善內需體系與深化供給側結構性改革結合起來。

深化供給側改革，關鍵在于以創(chuàng)新提升要素利用效率，以創(chuàng)新引領產業(yè)結構升級。提升供給質量，不僅能夠滿足不斷升級的消費需求，也能夠提供高質量的投資機會，從而滿足投資需求。以創(chuàng)新驅動產業(yè)升級，還具有創(chuàng)造并吸引需求的作用。因此，提升創(chuàng)新能力、向以創(chuàng)新為驅動的發(fā)展方式轉變，是制造業(yè)企業(yè)在“雙循環(huán)”情境下轉型升級的核心任務。創(chuàng)新不僅是科學技術的探索、開發(fā)和應用，更是一個復雜的、系統(tǒng)的、動態(tài)的過程。制造業(yè)轉向創(chuàng)新驅動，從根本上說是企業(yè)價值創(chuàng)造邏輯的轉變。由于改革開放我國市場長期處于供不應求的狀態(tài)，制造業(yè)企業(yè)缺乏對市場需求的敏感性。企業(yè)的組織結構、生產流程和戰(zhàn)略規(guī)劃，都是以企業(yè)的生產能力作為決策依據，需求端信息難以對企業(yè)決策產生實質影響。制造業(yè)企業(yè)價值創(chuàng)造邏輯的轉換，就是要轉向以市場需求作為企業(yè)決策的根本依據，以市場需求持續(xù)引導企業(yè)創(chuàng)新和變革。

一般地，變革幅度越大、涉及組織維度越多，對企業(yè)經營的間斷性作用就越大，企業(yè)承擔的風險也相應增加。價值創(chuàng)造邏輯的轉換，是對企業(yè)組織從認知到行為的根本性變革，涉及到組織結構、價值觀與企業(yè)文化、生產流程、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源結構等方方面面。在全球經濟形勢變化和新冠疫情的雙重沖擊下，我國制造業(yè)企業(yè)面對著高度動態(tài)化和不確定的市場環(huán)境，變革的難度和風險進一步加大。傳統(tǒng)的組織變革理論模型在這種情境下缺乏對實踐的指導能力，我國制造業(yè)企業(yè)迫切需要尋找到一條更符合我國國情的轉型道路。

二、公司創(chuàng)業(yè)研究回顧

（一）公司創(chuàng)業(yè)的概念界定

公司創(chuàng)業(yè)研究始于上世紀七八十年代，在以事業(yè)部制為代表的大型層級組織作為主流組織形式的背景下，開始涌現產生于企業(yè)基層的創(chuàng)業(yè)性質的活動。Miller 首次使用“公司創(chuàng)業(yè)”（Corporate Entre?preneurship，CE）一詞，以指代這種基層成員偏離組織角色而追尋創(chuàng)業(yè)機會的活動[4]。隨著研究的深入，公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略價值得到了廣泛重視，研究對象的范圍擴展至所有在位企業(yè)開展的、具有創(chuàng)業(yè)性質的活動。具體來說，公司創(chuàng)業(yè)包括了由基層員工發(fā)起的、自下而上的“內創(chuàng)業(yè)”；由企業(yè)高層推動或引導的“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”；以及通過股權投資的形式獲得獨立創(chuàng)業(yè)公司的部分股權的“公司風險投資”。不論采取何種形式，公司創(chuàng)業(yè)互動的共同之處在于體現出鮮明“先動性”“創(chuàng)新性”和“風險承擔性”[5]。即公司創(chuàng)業(yè)活動是企業(yè)主動搜尋創(chuàng)業(yè)機會，通過產品、服務、模式等要素的創(chuàng)新對機會進行利用，并且承擔相應風險的企業(yè)經營活動。

公司創(chuàng)業(yè)是一個涉及到組織內多層級復雜互動的動態(tài)過程。處于不同層級的組織成員在公司創(chuàng)業(yè)的過程中扮演著不同的角色，同時也受到不同的個人因素、組織因素與環(huán)境因素的影響。雖然公司創(chuàng)業(yè)一般要由專門的創(chuàng)業(yè)團隊負責具體執(zhí)行，但公司創(chuàng)業(yè)可以由任何層級的組織成員發(fā)起。組織成員的創(chuàng)業(yè)意愿是在個體的知識、經歷和性格特征的基礎上，對組織環(huán)境和經濟環(huán)境進行理性分析和直覺判斷的結果。而由創(chuàng)業(yè)意愿轉化創(chuàng)業(yè)實踐，則需要組織環(huán)境提供足夠的支持[6]。管理支持、工作自主性、對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的獎勵和強化、時間的可用性以及組織邊界等組織要素，對公司創(chuàng)業(yè)活動有著顯著的促進作用。

角色差異決定了不同層級的組織成員的創(chuàng)業(yè)動機各不相同，如基層成員可能出于個人經濟利益或自我實現的心理需要而采取創(chuàng)業(yè)行為；對中層管理者創(chuàng)業(yè)動機的研究大多表明創(chuàng)業(yè)機會不是首要影響因素；高層管理者則更可能希望獲得企業(yè)戰(zhàn)略層面的收益。參與者的差異性意味著公司創(chuàng)業(yè)過程是一個多方利益相關者復雜互動和博弈的過程。通過公司創(chuàng)業(yè)結果與個人和組織期望之間的對比，組織成員會調整對于創(chuàng)業(yè)的認知，組織環(huán)境也會產生相應變化，從而影響下一階段的公司創(chuàng)業(yè)行為。此外，創(chuàng)業(yè)活動面對的市場環(huán)境本身就是快速變化和不確定的，因此，公司創(chuàng)業(yè)過程變現出高度的動態(tài)性。

（二）公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略價值及實現形式

公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略價值在于為企業(yè)提供了一種兼顧“維持競爭優(yōu)勢”與“追尋創(chuàng)業(yè)機會”兩種戰(zhàn)略目標的途徑。長期以來，競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心目標，是企業(yè)實現長期生存的基礎。創(chuàng)業(yè)機會則代表著環(huán)境變化的趨勢，意味著打破路徑依賴、實現基業(yè)長青的可能性。公司創(chuàng)業(yè)對競爭優(yōu)勢的貢獻一方面來源于由創(chuàng)業(yè)活動直接帶來的經濟回報，李乾文等（2012）和楊金定等（2018）的研究證實了公司創(chuàng)業(yè)能夠有效提升企業(yè)的資產回報率和銷售利潤率[7][8]。另一方面，能夠開展公司創(chuàng)業(yè)的在位企業(yè)，一般都具有穩(wěn)定地主營業(yè)務。公司創(chuàng)業(yè)是由機會驅動的，這意味著公司創(chuàng)業(yè)能夠在不占用主營業(yè)務的資源的前提下，進行有市場前景的創(chuàng)新嘗試，即實現所謂的“雙元平衡”。

公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略價值也體現在對“戰(zhàn)略更新（Strategic Renewal）”上。大量學者強調了公司創(chuàng)業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略產生的影響，如Goodale 就直接將公司創(chuàng)業(yè)定義為通過戰(zhàn)略更新和經營范圍（細分市場或技術領域）的擴展實現組織轉型的過程[9]。戰(zhàn)略更新是對某些影響企業(yè)長期生存可能的組織屬性進行調整或替換的過程。戰(zhàn)略更新通過改變企業(yè)的核心競爭力和產品市場領域，破除對技術和能力的路徑依賴，實現增長路徑的轉換。通過持續(xù)性的、業(yè)務層面的調整，戰(zhàn)略更新有助于企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境變化之間保持動態(tài)協調。Mirabeau等研究證實，企業(yè)中的自主性項目能夠實現戰(zhàn)略路徑的調整，亦即證實了通過公司創(chuàng)業(yè)實現戰(zhàn)略更新的可能性[10]。

公司創(chuàng)業(yè)實現上述戰(zhàn)略價值的機制，主要表現為資源拼湊和組織學習。資源拼湊指的是在資源約束條件下，為抓住創(chuàng)業(yè)機會，對現有資源進行創(chuàng)造性的組合和利用的行為。資源拼湊是公司創(chuàng)業(yè)中常見的資源獲取方式，能夠降低創(chuàng)新活動帶來的資源負擔、提升資源利用效率。創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)活動的核心，公司創(chuàng)業(yè)的過程中必然產生大量與創(chuàng)業(yè)機會相關的新知識、新技能、新能力。通過組織學習的過程，這些知識和能力得以在組織中滲透、擴散，實現競爭優(yōu)勢的更新和升級。

（三）公司創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略變革

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略轉型研究大多沿用“盧因式”變革過程模型，即“解凍-變革-再凍結”的變革模式。該模型的優(yōu)點在于鮮明地刻畫了組織變革的“破壞性”特征，以及組織流程和慣例對變革的阻撓與強化的兩面性特點?！氨R因式”模型假設變革是“應激的”，只有來源于環(huán)境的生存威脅能夠推動組織變革，成功的變革模式亦是環(huán)境選擇的結果。該模型還假設變革是線性的、機械式的、可計劃的一次性事件，是兩種穩(wěn)態(tài)之間的過渡階段。由于上述兩項假設條件的限制，該模型難以解釋高度動態(tài)環(huán)境中企業(yè)持續(xù)地、主動地尋求戰(zhàn)略變革的行為。

構建“雙循環(huán)”發(fā)展格局要求實現新舊發(fā)展動能的轉換，企業(yè)要轉變組織發(fā)展的邏輯，尋找更適合動態(tài)化環(huán)境的變革模式。Bushe 將內生驅動、自組織、前瞻性視為“后盧因式變革”的基本特征，認為這種主動持續(xù)變革的模式更適合創(chuàng)新驅動的時代[11]。這種新變革模式的實現途徑之一，就是構建以“企業(yè)家精神制度化”為核心的“拋棄機制”，通過創(chuàng)業(yè)能力驅動戰(zhàn)略變革[12]。公司創(chuàng)業(yè)在戰(zhàn)略變革中的作用機制主要有：（1）公司創(chuàng)業(yè)通過低成本的試錯，有助于解釋環(huán)境變化趨勢，幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略變革的方向；（2）機會驅動邏輯下展開的創(chuàng)業(yè)活動，能夠更清晰地反映出戰(zhàn)略目標、組織結構、運營流程等戰(zhàn)略要素中與環(huán)境特征不匹配之處，明確變革對象及變革目標；（3）公司創(chuàng)業(yè)是一個動態(tài)調整的過程，以公司創(chuàng)業(yè)驅動戰(zhàn)略變革，能賦予其主動性、動態(tài)性、持續(xù)性特征；（4）創(chuàng)業(yè)活動通過創(chuàng)新滿足市場機會，變革的驅動力不再是外生的技術創(chuàng)新，而是涌現于企業(yè)內部的創(chuàng)業(yè)認知。

綜上所述，雖然目前鮮有研究將戰(zhàn)略變革與公司創(chuàng)業(yè)聯系起來，但公司創(chuàng)業(yè)是具備成為“后盧因式”變革邏輯的實現機制的理論可能的。尤其是在去全球化與疫情沖擊的雙重壓力下，間斷式變革模式的風險與成本過于高昂，難以幫助制造業(yè)企業(yè)實現戰(zhàn)略轉型。在制造業(yè)企業(yè)中推動創(chuàng)業(yè)活動，以公司創(chuàng)業(yè)帶動制造業(yè)企業(yè)轉型升級，是符合當前環(huán)境變化趨勢和構建“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的要求的。

三、以公司創(chuàng)業(yè)推動制造業(yè)轉型

創(chuàng)新驅動下的公司創(chuàng)業(yè)與推進產業(yè)升級、深化供給側結構性改革、建設創(chuàng)新型國家等重大戰(zhàn)略目標有著緊密聯系[13]。大型制造業(yè)企業(yè)在技術能力和資源儲備方面更為充裕，以公司創(chuàng)業(yè)推動大企業(yè)角色和定位的轉變，有助于打通創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)鏈條，加速實現創(chuàng)新成果在產業(yè)中的應用。因此，探索公司創(chuàng)業(yè)在構建“雙循環(huán)”背景下制造業(yè)企業(yè)轉型過程中的作用機制，有著重要的現實意義。

（一）以公司創(chuàng)業(yè)提升創(chuàng)新能力

公司創(chuàng)業(yè)包含產生、開發(fā)并貫徹新實施新想法和新行為的過程，公司創(chuàng)業(yè)的核心就是更新、強化企業(yè)的能力。公司創(chuàng)業(yè)對企業(yè)創(chuàng)新能力的提升途徑主要有四條：第一，公司創(chuàng)業(yè)以機會拉動創(chuàng)新。明確的、未被滿足的市場需求誘導企業(yè)為經濟利益進行創(chuàng)新，能夠極大地提升創(chuàng)新動力。公司創(chuàng)業(yè)的先動性特征也意味著企業(yè)不再是被動地將創(chuàng)新成果應用于市場，而是以創(chuàng)業(yè)機會為出發(fā)點，倒逼創(chuàng)新活動。第二，公司創(chuàng)業(yè)能夠培育創(chuàng)新文化，強化創(chuàng)新激勵。組織成員感受到的組織支持，是展開公司創(chuàng)業(yè)活動的重要前提。組織支持包括了組織結構、文化、資源和激勵制度上對創(chuàng)新的鼓勵、對試錯的包容以及對成功的獎勵。第三，公司創(chuàng)業(yè)能夠拓展創(chuàng)新資源。公司創(chuàng)業(yè)往往在資源約束條件下展開，資源創(chuàng)新是公司創(chuàng)業(yè)中常見的創(chuàng)新形式。此外，對新機會、新市場的探索較少地受到技術范式和路徑依賴的束縛，有可能產生新穎的解決方案。第四，提升創(chuàng)新成果的轉化效率。市場是創(chuàng)新的出發(fā)點和落腳點，也是檢驗創(chuàng)新成果的標準，不能在市場上實現經濟價值的創(chuàng)新成果是沒有意義的。公司創(chuàng)業(yè)拉近了創(chuàng)新活動和市場的距離，提升了創(chuàng)新與需求的匹配程度，也縮短了技術創(chuàng)新轉化為新產品、新服務、新業(yè)態(tài)的時間，提升了創(chuàng)新成果的轉化效率。

（二）以公司創(chuàng)業(yè)轉變戰(zhàn)略邏輯

傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)制定戰(zhàn)略決策的邏輯是“目標導向”的，即在明確目標的前提下，對實現方式和路徑做出選擇。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策則往往體現出“手段導向”的特征，即以企業(yè)能夠利用的“手段”為標準對目標進行篩選。目標導向以“預測”為核心，強調分析、計劃和對資源的最優(yōu)配置；手段導向則更關注試錯、學習和識別新機會，通過利用環(huán)境的動態(tài)性和不確定性創(chuàng)造價值。未來一段時期，我國制造業(yè)面臨著國際政治經濟形勢不確定性增強與經濟增長動能轉換階段相疊加，手段導向的戰(zhàn)略決策邏輯明顯更有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

但是，戰(zhàn)略決策邏輯的轉換，是對組織認知和心智模式的重大變革。對認知的變革既是一個意義建構的過程，也是一個組織學習的過程。意義建構即組織成員對認知與現實間差異做出合理性解釋的過程。公司創(chuàng)業(yè)活動能夠一方面能夠揭示不同戰(zhàn)略邏輯之間的差異，另一方面能夠為組織成員的認知轉換提供意義。如前文所述，組織學習是公司創(chuàng)業(yè)實現其戰(zhàn)略價值的重要機制之一。在認知變革的過程中，組織學習的作用在于為變革提供工具、路徑和方向。成功的公司活動能夠提供應用新戰(zhàn)略邏輯的經驗，成為戰(zhàn)略邏輯轉換的標桿。失敗的公司創(chuàng)業(yè)亦能提供相應的經驗和展開討論的契機，推動統(tǒng)一的組織認知的形成。

（三）以公司創(chuàng)業(yè)構建創(chuàng)新生態(tài)

近年來，公司創(chuàng)業(yè)活動表現出弱化組織邊界限制的新趨勢，其中發(fā)展較快的一種形式是公司風險投資（CVC）。CVC 是具有明確主營業(yè)務的非金融企業(yè)基于長期戰(zhàn)略目的，對組織外部的創(chuàng)業(yè)企業(yè)或項目進行非控股的股權投資。CVC的戰(zhàn)略價值實現機制主要包括了創(chuàng)新與組織間學習、資源獲取和協同以及生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢等。CVC的特征在于投資決策的依據是業(yè)務、資源和技術等與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯性，其追求的不僅是財務回報，更能夠以投資企業(yè)為核心構建起價值創(chuàng)造網絡。

創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是指一組相互間緊密合作的企業(yè)，通過協作安排，共同面向客戶提供解決方案。生態(tài)系統(tǒng)具有動態(tài)變化和共同演進的特征，其創(chuàng)新成果和發(fā)展方向是系統(tǒng)成員之間互動中自然產生的結果。由于上述特性，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在創(chuàng)新效率和對市場需求的匹配程度等方面比傳統(tǒng)創(chuàng)新模式更具優(yōu)勢。但是，同樣由于動態(tài)性和共同演化的特性，構建和治理創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是一項復雜的工作。以風險投資為手段，以資源、知識為紐帶構建的CVC網絡，能夠形成具有明顯創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)特征的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。同時，以創(chuàng)業(yè)機會為驅動力能夠有效協調系統(tǒng)成員的目標和行動，并促進新知識在生態(tài)系統(tǒng)中的傳播滲透。因此，推動跨組織邊界的公司創(chuàng)業(yè)，能夠從整體上轉變我國制造業(yè)的發(fā)展動力，提升創(chuàng)新能力和對市場需求的匹配程度。

四、結語

滿足國內需求、完善內需體系是構建“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的出發(fā)點和落腳點，亦是我國制造業(yè)轉型升級的目的。在新的國內外政治經濟環(huán)境共同作用下，制造業(yè)企業(yè)面臨著環(huán)境動態(tài)性和不確定不斷加強的趨勢，傳統(tǒng)的變革模式難度高、風險大，不符合現實需求。本文從主動持續(xù)變革的理論邏輯和轉型機制方面進行分析，指出公司創(chuàng)業(yè)作為一種同時追求競爭優(yōu)勢與創(chuàng)業(yè)機會的企業(yè)行為，對制造業(yè)轉型升級的戰(zhàn)略意義。需要強調的是，“雙循環(huán)”格局既不可能一蹴而就，也不會一成不變。在動態(tài)變化的“雙循環(huán)”之中，制造業(yè)企業(yè)要滿足國內市場不斷升級的消費需求，就必須將創(chuàng)業(yè)活動提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，而不僅僅是作為實現變革的一次性工具。要將“創(chuàng)業(yè)”深化為企業(yè)的決策邏輯，真正地將發(fā)現、創(chuàng)造和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機會，作為企業(yè)的核心追求。