高若瀛

深圳南山區(qū)蘭香一街與蘭桂二路交匯處的淡藍(lán)色大廈，23層兩個(gè)特殊的房間，是每個(gè)女孩的夢(mèng)想之地。

一間朝南的辦公室，入門兩側(cè)的空地上放了四十多雙女款老爹鞋。這并非是在彰顯這間屋子主人的品味收藏，相反，他要從這堆外貌神似的自家品牌舊款鞋子中找到迭代靈感，設(shè)計(jì)出新的鞋子賣出去。

鞋子的主人此刻正坐在小板凳上，單手托腮、皺著眉，盯著一個(gè)年輕姑娘的腳。他和姑娘之間，還隔著近百只鋪滿五六平米地板的春夏款女鞋。三四秒后，他搖搖頭，指了另一雙。姑娘踩了踩鞋，轉(zhuǎn)身走了兩步。主人使勁眨眨眼，又指向另外一雙。

事實(shí)上，地板上這片“鞋海”，已經(jīng)是從另一個(gè)特殊房間海選出來(lái)的佼佼者。那里更像是線下的品牌門店，擺臺(tái)、鞋架、收銀臺(tái)、燈光裝飾一應(yīng)俱全。全國(guó)幾千家線下直營(yíng)門店，不過(guò)是這里的精準(zhǔn)復(fù)刻。

這兩個(gè)房間，是胡兵改造百麗集團(tuán)同名主品牌百麗的起點(diǎn)。作為百麗集團(tuán)副總裁、百麗品牌總經(jīng)理，胡兵是隱藏在這個(gè)時(shí)尚女鞋品牌背后的男性操盤手。

從市場(chǎng)到設(shè)計(jì)：暗黑馬丁的算法

時(shí)間拉回到2019年9月，當(dāng)通體黑色、沒(méi)有多余裝飾的定制版馬丁靴“黑天鵝”，在旗艦店運(yùn)營(yíng)黃德斌的辦公桌上放了三天后，毫無(wú)靈感的他，內(nèi)心極度抓狂。并非他沒(méi)有才華，此前爆款老爹鞋“小虎牙”之名，正是出自他的手筆。

“小果凍？”盯著膠質(zhì)鞋底，黃德斌腦中閃現(xiàn)出這個(gè)稍顯可愛(ài)的名字，但隨即在小組討論中被否定掉了，因?yàn)檫@不符合“黑天鵝”的定位。

“黑天鵝”是百麗品牌2019秋冬暗黑風(fēng)馬丁靴系列的名稱，取靴身形似天鵝優(yōu)雅脖頸之意，也寓意優(yōu)雅、神秘、特立獨(dú)行。

設(shè)計(jì)本身無(wú)處下手，電商中心百麗品牌運(yùn)營(yíng)總監(jiān)顏潔兒，最后還是在不同數(shù)量的鞋孔上找到了發(fā)揮空間，而最能代表007的那個(gè)神秘男人，可謂?？峤绲谋亲妗?/p>

如果說(shuō)“007”是靈光乍現(xiàn)的結(jié)果，“黑天鵝”及其所代表的暗黑系列，其靈感來(lái)源更像一套數(shù)學(xué)算法。

這套算法的基本邏輯是：每個(gè)季初，在線上或私域流量，用小批量的新品測(cè)量消費(fèi)者的反饋，銷量不好的鞋子隨后就會(huì)下架。這只是單款鞋的小趨勢(shì)驗(yàn)證，而結(jié)合行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)品研究以及國(guó)內(nèi)外強(qiáng)帶貨能力KOL的意見(jiàn)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)在消費(fèi)大數(shù)據(jù)的輔助下，預(yù)測(cè)出3個(gè)月后冬季潮流的新主題。

“暗黑風(fēng)馬丁靴”的出爐，背后除了設(shè)計(jì)師對(duì)于潮流的把握，此前不斷測(cè)款得到的數(shù)據(jù)，也起到了驗(yàn)證把關(guān)的作用。

“2018年能力還不行時(shí)就要不斷測(cè);2019年能力提高了，數(shù)據(jù)可以讓我們走得更穩(wěn)。”胡兵解釋這背后還有很多套算法，像當(dāng)前要測(cè)算某個(gè)春款或涼鞋，前期的購(gòu)買量雖然會(huì)很小，但是配合單獨(dú)一套算法，反復(fù)驗(yàn)證，可以得出更精準(zhǔn)的結(jié)論。

基于大數(shù)據(jù)分析，為線上定制爆款的打法，此前已被多次驗(yàn)證。

2018年利用聚劃算的大數(shù)據(jù)推出了樂(lè)福鞋，當(dāng)年雙十一也是算出了消費(fèi)者的偏好，主推的定制款冬季長(zhǎng)靴禮盒，1.8萬(wàn)件庫(kù)存被“秒空”。

2019年年初，電商中心想著和聚劃算再推出一款網(wǎng)紅級(jí)的春夏單鞋。在兩個(gè)月的溝通過(guò)程中，聚劃算根據(jù)平臺(tái)大數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)出了爆款元素“一字帶”。而百麗這邊則聯(lián)動(dòng)研發(fā)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新品。618期間，這雙馬卡龍色的一字帶涼鞋，7天時(shí)間賣了1.2萬(wàn)多雙。

“黑天鵝”系列以及其中的爆款007，不過(guò)是這套系列打法的如法炮制。對(duì)于線上爆款，胡兵給出了“符合百麗品牌定位，能為消費(fèi)者提供極致性價(jià)比”的定義。

或許在部分消費(fèi)者眼中，極致性價(jià)比就是價(jià)格足夠低。但在這位百麗品牌操盤者的理解中，過(guò)低的價(jià)格會(huì)損害品牌價(jià)值。

爆款的定價(jià)原則，也是基于品牌調(diào)性、產(chǎn)品品質(zhì)和用戶認(rèn)知。胡兵需要做的就是在全線產(chǎn)品中，找到這款鞋的位置。

“我們將‘黑天鵝007定位在中等偏上的位置，這款鞋采用了百麗經(jīng)典款鞋楦，鞋底很舒服，買還送品牌定制手袋，所有這些加在一起，（2019年雙11）預(yù)售到手價(jià)458元，這才是我說(shuō)的極致性價(jià)比?！蓖ㄟ^(guò)復(fù)盤2018年長(zhǎng)靴禮盒的操作，團(tuán)隊(duì)最終將2019年雙11爆款的備貨量定在了1.5萬(wàn)雙（“黑天鵝007”僅雙11預(yù)售就超過(guò)1.5萬(wàn)雙，備貨量后期有追加）。

“迭代是我們的工作方法?！焙f(shuō)，這個(gè)從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)來(lái)的思維，顛覆了他的認(rèn)知，包括對(duì)商業(yè)乃至對(duì)周圍所有事物的理解。如此一來(lái)，很多事情就有了新的可能。

于是，在11月10日傍晚，很多網(wǎng)友驚訝發(fā)現(xiàn)，一身黑衣黑褲的集團(tuán)老總，跑到直播間給自家鞋子站臺(tái)。直播時(shí)段觀看量，甚至超過(guò)了此前的品牌代言人馬思純。

從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品：靴子的落地

如果說(shuō)那兩個(gè)特殊的房間是“黑天鵝”靈感的源頭，從那里出發(fā)沿著南海大道一路向北，驅(qū)車30公里來(lái)到位于深圳龍華區(qū)的新百麗工業(yè)園，后者就是讓這雙黑靴子落地的地方。

在園區(qū)德氏風(fēng)格的樓宇間穿梭，暗紅色磚墻和隨處可見(jiàn)的橫幅，讓人仿佛置身校園。與初進(jìn)園區(qū)安靜的氛圍形成強(qiáng)烈反差的是，走進(jìn)6號(hào)樓3樓CD1-7百麗品牌的生產(chǎn)車間，機(jī)器巨大的轟鳴，讓人忍不住抬高說(shuō)話聲調(diào)。

一同進(jìn)來(lái)的孫福春，習(xí)慣性瞄了眼墻上的電子屏，一個(gè)扎眼的紅色數(shù)字讓他眉峰一蹙。他顧不上跟記者打招呼，先一個(gè)健步左轉(zhuǎn)，走到了第一小組的工作區(qū)。紅色數(shù)字顯示該組在上午9點(diǎn)到10點(diǎn)段的半成品完成率只有80%：原本計(jì)劃完成15雙鞋面，到時(shí)間只有12雙錄入了系統(tǒng)，“肯定哪里出了問(wèn)題”。

和小組長(zhǎng)溝通半分鐘后，孫福春發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不大：這個(gè)小組做的春款休閑女鞋，皮料比較硬，工人在磨毛時(shí)頗費(fèi)力氣。磨毛作為一道制鞋的基本工藝，是將皮料四邊磨薄，以便折邊和皮料更美觀地拼接在一起。這個(gè)小組還存在對(duì)新款鞋工藝不熟的問(wèn)題。小組長(zhǎng)調(diào)整了組員配置，看能否在接下來(lái)幾個(gè)時(shí)段追平產(chǎn)量，如果不行，就接著調(diào)整。

作為百麗品牌生產(chǎn)經(jīng)理，孫福舂每天的工作就是穿梭在三層樓、十多條精益生產(chǎn)線之間。2008年龍華區(qū)新百麗工業(yè)園建成投產(chǎn)，從熟練工到一線管理者，孫福春一路見(jiàn)證著這里的變化。

最直觀的感受是，同樣是在這個(gè)巨大空曠的生產(chǎn)車間，以前這里是一眼望不到頭的流水線。

一通到底的長(zhǎng)條桌案旁，工人坐在各自的工位上，左右兩邊都是同一道工序：走車工劈平的產(chǎn)線前，就是一排縫紉機(jī);貼合鞋面的產(chǎn)線前，就是一排膠水瓶。所有人都是一雙鞋近百道工序中的小小一環(huán)，他們要做的就是機(jī)械地重復(fù)動(dòng)作。

如今，生產(chǎn)車間半側(cè)被分隔成一個(gè)個(gè)“U”型工作臺(tái)。

三四個(gè)U型區(qū)域里的十幾名工人，構(gòu)成了這個(gè)偌大車間新的生產(chǎn)單位——小組。電路軌道懸掛在頭頂，設(shè)備像模塊可以按照不同款鞋的生產(chǎn)工序，隨意安插調(diào)動(dòng)。車間另一半，分區(qū)打包放置著備用材料、不同款式的半成品鞋面。

從裁斷、片皮、貼合鞋面、走車工劈平、補(bǔ)強(qiáng)、拉模烤膠、壓模貼楦，再到粘合鞋底、放鞋墊、拋光打磨、裝進(jìn)鞋盒，粗略估計(jì)，一雙皮鞋需要50多道大工序、100多道小工序。

以前，要想了解所有工序，需要從車間一邊的大門，走到數(shù)百米之外的另外一個(gè)門。如今，走過(guò)4個(gè)U型區(qū)、不過(guò)二三十米的距離，就能見(jiàn)證一雙鞋的出爐。

這樣改變帶來(lái)的好處是，原先在大流水作業(yè)中，一旦發(fā)現(xiàn)哪道工序出現(xiàn)問(wèn)題，很可能此前一批材料都用不了了，造成極大浪費(fèi)，工序也容易出現(xiàn)積壓。如今調(diào)整生產(chǎn)方式后，“組員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)可以停下來(lái)，組長(zhǎng)必須迅速解決。”孫福舂說(shuō)。

伴隨著生產(chǎn)流程的打破重組，原本坐著的工作方式也被顛覆。即使放眼全國(guó)，全員站崗作業(yè)的場(chǎng)景，在鞋類生產(chǎn)車間仍不多見(jiàn)。顯然坐著的時(shí)候，車間里全是“埋頭苦干”的場(chǎng)景。如今，員工可以交流、走動(dòng)。

工序卡在車工劈平這里，隨時(shí)可以調(diào)同組的其他人過(guò)來(lái)一起加工。剛開(kāi)始，的確有很多人因不適應(yīng)站立式操作而腿腳腫脹，一雙正常的鞋都穿不進(jìn)去。如今的員工甚至?xí){(diào)侃：“適應(yīng)后腿不腫了，連頸椎問(wèn)題也治好了”。

生產(chǎn)方式、組織方式的變化，也決定了績(jī)效考核不同于以往的個(gè)人計(jì)件。在這條精益管理的生產(chǎn)線上，沒(méi)有個(gè)人績(jī)效，只有全組工分。

對(duì)于一個(gè)小組單小時(shí)產(chǎn)量，孫福春并不能很快給出具體數(shù)字，但他卻能快速按照全組工分，均算出每個(gè)人的產(chǎn)能。而工分對(duì)應(yīng)著標(biāo)準(zhǔn)單位時(shí)間里的產(chǎn)能，這是在精益管理上線之初就已經(jīng)設(shè)定好的數(shù)值，“每個(gè)人必須為提高全組工分努力，不然平均下來(lái)，收入會(huì)受到影響?！睂O福舂說(shuō)。

薪酬統(tǒng)計(jì)方式的變化，逐漸拉動(dòng)著員工參與優(yōu)化生產(chǎn)的積極性。常為百麗內(nèi)部津津樂(lè)道的一個(gè)例子是，為了能又快又準(zhǔn)貼合拉鏈，一個(gè)組員自己發(fā)明了一把工具尺，全員共享，整組產(chǎn)能得以提升。

作為直接管理者，孫福舂的工作也變得更加充滿挑戰(zhàn)。上游采購(gòu)皮料的到貨日期，新訂單、補(bǔ)貨單需要的機(jī)動(dòng)產(chǎn)能，單小組全天完成率，每個(gè)小組全體的工分績(jī)效……越來(lái)越多流動(dòng)的數(shù)字涌入了他的工作，他需要快速找到每個(gè)異常數(shù)字背后的問(wèn)題源頭，及時(shí)給出解決指令，并將進(jìn)度反饋給上一層。

盡管在公開(kāi)報(bào)道中，精益管理改造生產(chǎn)線，經(jīng)常出現(xiàn)在百麗數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景中。但令人意外的是，這里并沒(méi)有令人驚嘆的機(jī)器人軍團(tuán)，那個(gè)想象中的全線自動(dòng)化場(chǎng)景。

比如制鞋最初的工序——裁斷皮料，仍需人工利用刀模，借助機(jī)器巨大的壓力，手動(dòng)壓出一塊塊鞋料。在孫福春看來(lái)，機(jī)器無(wú)法有效識(shí)別皮料上的微小瑕疵，即使達(dá)到人眼識(shí)別的效率和精準(zhǔn)度，這樣的投入占比相比產(chǎn)出并不劃算。

鞋子是一種非標(biāo)品，生產(chǎn)工藝的復(fù)雜之處在于，從車工縫制皮料、加固里襯到粘貼縫制拉鏈，機(jī)器遠(yuǎn)達(dá)不到人手對(duì)鞋型弧度的把控，更不要說(shuō)粘合皮料和中底這種高依靠手感的工藝。

操作工人需手動(dòng)調(diào)整模具的角度夾住皮料，最大程度使皮料貼合鞋楦，一瞬間熱壓貼合，稍有偏移，鞋子就廢掉了。百麗每個(gè)季度上百個(gè)SKU，涉及方形、圓形、尖頭鞋等各種模型，孫福舂說(shuō)，依靠機(jī)器替代并不現(xiàn)實(shí)。

這似乎也呼應(yīng)了高瓴CEO張磊選中百麗的初衷。他曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示，“社會(huì)不能發(fā)展到最后變成高科技1%的人掙了大多數(shù)的錢，最后讓百分之七八十的普通人，分點(diǎn)錢做轉(zhuǎn)移支付，天天在家玩游戲。不能因?yàn)楦呖萍季蛣儕Z掉這些工作，更好的辦法是用高科技，讓更多傳統(tǒng)企業(yè)人參與到產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過(guò)程中。”

從產(chǎn)品到終端：鏈?zhǔn)椒磻?yīng)

毫無(wú)疑問(wèn)，供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級(jí)，是為產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)端應(yīng)對(duì)快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)，做出的必選題。而后者無(wú)疑正將壓力源源不斷傳導(dǎo)到孫福舂們所管理的生產(chǎn)一線。

“爆款都急，我這里對(duì)技術(shù)中心催得急，需要他們提供標(biāo)準(zhǔn)化的刀模;對(duì)皮料供應(yīng)商催得更急?！贝饲耙浑p爆款訂單，為節(jié)省時(shí)間，孫福舂需要供應(yīng)商提供走好車線的鞋底。走車線是道十分麻煩的工序。以前時(shí)間充裕，孫福舂會(huì)拿來(lái)鞋底自行加工。

在反復(fù)跟對(duì)方溝通了好幾天，孫福舂趕在交期前拿到貨。而他的5個(gè)小組10天加急生產(chǎn)了1萬(wàn)雙鞋。聽(tīng)似焦慮，孫福舂說(shuō)話間卻滿臉笑意。他回憶兩年前，這里還是另外一番景象：車間工作環(huán)境不好，越到后來(lái)產(chǎn)線也開(kāi)始時(shí)?？罩?，總感覺(jué)看不到未來(lái)。

“你看現(xiàn)在，地面重新翻修過(guò)，車間也不像以前擁擠雜亂，還能騰出專門給員工的休息區(qū)?！睂O福舂總在驚嘆管理的神奇，車間80%還是原來(lái)的設(shè)備，不過(guò)是調(diào)整了生產(chǎn)流程，單位產(chǎn)能就提高了，浪費(fèi)也減少了。如今，孫福舂正在思考提高總體產(chǎn)能，“過(guò)段時(shí)間必須再招聘培訓(xùn)些新人進(jìn)來(lái)，現(xiàn)在有點(diǎn)跟不上訂單了”。

從迭代引發(fā)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)如此之快，以至于在過(guò)去兩年間，百麗自己還沒(méi)有沉淀梳理。但從高層對(duì)外不多的發(fā)聲中，外界仍能窺見(jiàn)這場(chǎng)變革的方向：小步快跑、精益管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是其中不可忽視的三個(gè)關(guān)鍵詞。

早在2009年，百麗集團(tuán)CEO盛百椒曾將企業(yè)是否成功，總結(jié)為如何占據(jù)“價(jià)值鏈中能夠持續(xù)獲得可觀的利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)位置”。彼時(shí)百麗“縱向一體化”的體系，使其把控住了產(chǎn)業(yè)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。

繼而，百麗高速擴(kuò)張后期的故事也為大眾所熟知：經(jīng)歷2012年至2013年百貨業(yè)關(guān)店潮、錯(cuò)失應(yīng)對(duì)購(gòu)物中心的門店調(diào)整、消費(fèi)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)移與電商試水的失利……

早在2017年退市轉(zhuǎn)型之前，作為集團(tuán)主品牌的百麗，已經(jīng)捕捉到了危險(xiǎn)信號(hào)：快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)，直接沖擊了原有的新品開(kāi)發(fā)和銷售體系。

以往，百麗的“縱向一體化”曾經(jīng)引以為傲，集團(tuán)會(huì)組織一年四季四次訂貨會(huì)，零售大區(qū)過(guò)來(lái)選貨，訂單確認(rèn)后，集團(tuán)再同意組織生產(chǎn)，進(jìn)行分銷。

“每個(gè)季度季初就把所有鞋子設(shè)計(jì)出來(lái)了，后三個(gè)月好多變化出來(lái)怎么辦？有消費(fèi)需求在這里怎么辦？你不做，可能別人在做?！焙?dāng)時(shí)的判斷是：原來(lái)的老路走不通了。在轉(zhuǎn)型試水中，除了設(shè)計(jì)研發(fā)和供應(yīng)鏈，迭代思維直接顛覆的就是生產(chǎn)組織的強(qiáng)計(jì)劃性。

具體到每季400-500個(gè)SKU的開(kāi)發(fā)，傳統(tǒng)做法是按照休閑鞋、上班鞋、優(yōu)雅鞋等品類算好比例、做好規(guī)劃，設(shè)計(jì)師再設(shè)計(jì)。

而迭代的做法是，仍按計(jì)劃總量先開(kāi)發(fā)100個(gè)SKU，剩下的每周通過(guò)測(cè)算、捕捉潮流趨勢(shì)再設(shè)計(jì)，小批量投產(chǎn)測(cè)算后，剔除反響平平的產(chǎn)品接著重新設(shè)計(jì)，如此迭代往復(fù)。

多年來(lái)，百麗有一個(gè)“50%的秘訣”，即在計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)重點(diǎn)設(shè)計(jì)防錯(cuò)機(jī)制。每次推出新品用50%的市場(chǎng)投放量測(cè)款，根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品，通過(guò)不停補(bǔ)單、不斷完善的模式，緩解庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

透過(guò)百麗國(guó)際執(zhí)行董事李良的公開(kāi)發(fā)言，不難發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字正在不斷減少，“比如第一批訂單30%-40%，一個(gè)季100天按照上千個(gè)SKU的變化，可以補(bǔ)兩三次貨，這個(gè)能力說(shuō)起來(lái)很容易，但做起來(lái)不容易?！?/p>

實(shí)際上，這種小步快跑的工作方式，不僅僅只對(duì)前端設(shè)計(jì)研發(fā)和生產(chǎn)線提出要求。

“百麗國(guó)際的未來(lái)以品牌和零售為雙核驅(qū)動(dòng)?！卑冫悋?guó)際鞋類事業(yè)部總裁、新業(yè)務(wù)事業(yè)部總裁盛放這句總結(jié)的背后，是供應(yīng)鏈改造引發(fā)的產(chǎn)品銷售體系的轉(zhuǎn)變。

此前，百麗的產(chǎn)品銷售體系是由地區(qū)零售渠道為主的單核驅(qū)動(dòng)模式，如今變成以品牌驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)的雙核模式。盡管決策權(quán)始終被總部把控，但終端主導(dǎo)權(quán)，一改由零售大區(qū)在訂貨會(huì)上選貨這樣相對(duì)“分權(quán)”的狀態(tài)，變成總部品牌大腦為主導(dǎo)，根據(jù)消費(fèi)者需求，聚焦投放這種更加“集權(quán)”的模式。

而在胡兵看來(lái)，只有集權(quán)才能快速迭代，才能整合資源快速響應(yīng)。但在供應(yīng)鏈管理中，“快”似乎并不是唯一指標(biāo)。過(guò)去百麗依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，可以保證一款鞋20天出貨。如今這個(gè)數(shù)字，并沒(méi)有因?yàn)檫@場(chǎng)升級(jí)改造變得更小。

精益管理優(yōu)化了生產(chǎn)的具體環(huán)節(jié)，節(jié)省出來(lái)的時(shí)間需要回到更本質(zhì)的問(wèn)題上，“鞋子好不好穿，質(zhì)量好不好？如果能節(jié)省更多時(shí)間，原來(lái)加固皮面敲50下，現(xiàn)在就可以敲100下。我們需要的是生產(chǎn)周期與前端設(shè)計(jì)和市場(chǎng)需求的匹配，而不是生產(chǎn)出足夠多的鞋?！?/p>

胡兵認(rèn)為，以前的供需關(guān)系，地區(qū)零售渠道的主導(dǎo)模式可以快速打江山，但今后，企業(yè)需要通過(guò)提高內(nèi)部管理，才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

以大數(shù)據(jù)為抓手，制造爆款的模式正在線上經(jīng)歷市場(chǎng)考驗(yàn)，線下門店的數(shù)字化改造仍是繞不開(kāi)的話題。目前，百麗仍堅(jiān)持直營(yíng)門店銷售。

面對(duì)總部的聚焦投放，線下零售網(wǎng)絡(luò)如何有的放矢？

李良將其總結(jié)為“全流程化的數(shù)據(jù)改造”。

“賦能門店、賦能店員”，提供數(shù)據(jù)化的工具包，讓門店找到更適合自己的服務(wù)模式。這套打法在李良看來(lái)，與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“去中心化”的邏輯是相通的。很多具體的做法像利用RFID技術(shù)為鞋子配備智能芯片，根據(jù)試穿頻次、時(shí)間等數(shù)據(jù)，監(jiān)測(cè)顧客的偏好，也都是在迭代嘗試中。

以品牌為大腦的模式，百麗正在實(shí)現(xiàn)線上線下打通貨品、會(huì)員和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“三通”、“一盤貨”。2019年雙11期間，百麗在全國(guó)300余座城市、八個(gè)零售地區(qū)8000多家門店，與線上打通聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)線上線下均獲得超過(guò)25%的同比增長(zhǎng)。

盛放對(duì)此的總結(jié)是，在品牌、產(chǎn)品和線下門店體驗(yàn)保證的前提下，線上才能獲得成功，線上是線下能力的延伸，“線上線下融合，才能讓產(chǎn)品以最短的路徑到達(dá)消費(fèi)者。在新的時(shí)代，特別需要在數(shù)字化、智能化的賦能下完成融合的變化。”

面對(duì)轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)系統(tǒng)性工程，李良說(shuō)他們沒(méi)有“尋寶圖”，只有清楚的大方向?！笆裁炊枷肭宄妓愫?，算清盈虧平衡點(diǎn)才開(kāi)始做，那是工業(yè)化思維，不是互聯(lián)網(wǎng)思維。百麗要做的是拋棄工業(yè)化思維，不斷試錯(cuò)直到找到一個(gè)方法?！焙f(shuō)。

就在11月1日，百麗品牌還做了一件勇氣十足的事情：拋棄使用二十多年的logo百麗紅。如果說(shuō)曾經(jīng)那個(gè)“百變所以美麗”的BELLE，更多傳達(dá)出的是柔美與時(shí)尚，如今全黑的BELLE，預(yù)示著這個(gè)品牌，將在彰顯個(gè)性與酷的道路上越走越遠(yuǎn)。

而其身后更為龐大的百麗集團(tuán)，正像一只浮在湖面的黑天鵝：水面優(yōu)雅、水下緊動(dòng)。