■蘇 海

（潞安礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）

引 言

目前我國大部分煤炭企業(yè)薪酬管理體系依舊使用的是傳統(tǒng)的年薪制管理，這種管理方法有著較小的薪酬分配差異，難以對(duì)中高級(jí)管理人員產(chǎn)生激勵(lì)與約束效果，從而導(dǎo)致中高級(jí)管理人員喪失工作參與積極性，不利于企業(yè)的高效、穩(wěn)定發(fā)展，因此需要對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行創(chuàng)新改革，通過差異化薪酬管理體系來激發(fā)員工主觀能動(dòng)性。

1 差異化薪酬管理體系在煤炭企業(yè)中應(yīng)用的必要性

中高級(jí)管理人員在企業(yè)中有著承上啟下的作用，尤其在煤炭企業(yè)中，中高級(jí)管理人員不僅需要非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力與執(zhí)行能力，同時(shí)還需要能夠就方向性與操作性進(jìn)行掌控。所以，中高級(jí)管理人員屬于企業(yè)傳遞和實(shí)施重要支柱，是煤炭企業(yè)需要儲(chǔ)備的人才資源，有助于企業(yè)高效穩(wěn)定發(fā)展。不過就目前而言，許多煤炭企業(yè)的中高級(jí)管理人員都是屬于“鞭打快牛”，不僅做得多，受累多，而且受氣也非常多[1]。首先，許多煤炭企業(yè)都認(rèn)為高薪酬就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來高效率，因此非常重視薪酬激勵(lì)作用，不重視情感、心理以及事業(yè)等方面對(duì)中高級(jí)管理人員的激勵(lì)作用；其次，煤炭企業(yè)同一層級(jí)的管理者都是采取的同一種薪酬制度，容易導(dǎo)致中高級(jí)管理人員產(chǎn)生抱怨，這種單一的薪酬激勵(lì)手段難以拉開管理人員差異，進(jìn)而使得中高級(jí)管理人員的工作積極性被大大降低；最后，煤炭企業(yè)的工資體系是以基本工資為主，其占比較大，而基本工資的制定因素是依靠職稱、職位、學(xué)歷、工齡等方面執(zhí)行的，而許多中高級(jí)管理人員學(xué)歷、職稱并不占優(yōu)勢，因此這種薪酬管理難以調(diào)動(dòng)中高級(jí)管理人員的工作積極性與主觀能動(dòng)性[2]。因此煤炭企業(yè)中高級(jí)管理人員薪酬管理體系需要進(jìn)行差異化。

2 潞安集團(tuán)薪酬管理體系現(xiàn)狀

針對(duì)各子分公司負(fù)責(zé)人的薪酬管理，潞安集團(tuán)于2004年便構(gòu)建了年薪制管理體系，該薪酬管理體系在過去有著積極促進(jìn)作用，但隨著潞安集團(tuán)的不斷發(fā)展與改革，該企業(yè)以及逐漸成為一個(gè)跨行業(yè)與跨地區(qū)的現(xiàn)代化企業(yè)，在這種背景下，以往傳統(tǒng)的年薪制管理體系已經(jīng)難以滿足現(xiàn)有的需求，其主要不足和問題包括三個(gè)方面[3]。第一，潞安集團(tuán)薪酬考核內(nèi)容較為單一，其結(jié)構(gòu)主要分為兩個(gè)部分，即基礎(chǔ)年薪與績效年薪，其中薪酬考核部分為績效年薪，但該績效年薪基數(shù)設(shè)定依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)單一，導(dǎo)致缺乏一定的公平性；第二，潞安集團(tuán)薪酬考核缺乏時(shí)效性，考核時(shí)間較為滯后。潞安集團(tuán)薪酬發(fā)放的原有情形，是通過月度預(yù)付與年度兌現(xiàn)兩個(gè)部分來進(jìn)行的，其中月度預(yù)付是按照每月標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，而績效考核只體現(xiàn)在年度兌現(xiàn)中，這種考核制度時(shí)間過于滯后，不利于對(duì)考核時(shí)效性的體現(xiàn)；第三，潞安集團(tuán)薪酬管理體系所制定的年薪制標(biāo)準(zhǔn)較為簡單，同一性的標(biāo)準(zhǔn)和考核規(guī)則導(dǎo)致差異化程度過低，使得中高級(jí)管理人員薪酬分配差異較小，很難拉開彼此之間的差距，從而導(dǎo)致潞安集團(tuán)薪酬管理體系難以對(duì)中高級(jí)管理人員產(chǎn)生較大的約束與激勵(lì)。

3 潞安集團(tuán)中高級(jí)管理人員差異化薪酬管理體系的創(chuàng)新路徑

為了體現(xiàn)薪酬管理體系差異化，潞安集團(tuán)可以將傳統(tǒng)的年薪制管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢匠旯芾眢w系，由企業(yè)向員工提供基本薪酬、崗位薪酬、風(fēng)險(xiǎn)薪酬、績效薪酬等，將原有的單一薪酬進(jìn)行切塊管控，每一部分均針對(duì)中高級(jí)管理人員的特定職責(zé)[4]。這種差異化薪酬管理體系可以將各項(xiàng)特定職責(zé)與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬進(jìn)行充分有效對(duì)接，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬主要是指員工的直接工資與各種福利性報(bào)酬，從而最大程度的調(diào)動(dòng)中高級(jí)管理人員的工作積極性。差異化薪酬管理體系在實(shí)際操作過程中，應(yīng)當(dāng)整合中高級(jí)管理人員不同崗位的KPI，以及不同類型的薪酬元素，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建的能夠選擇的薪酬體系具有三大優(yōu)勢[5]。其一，差異化薪酬管理體系能夠充分將“一企一策”的差異性體現(xiàn)出來，企業(yè)在充分考慮到不同下屬單位與不同崗位的特殊個(gè)性，然后再通過人力資源管理部分對(duì)不同崗位的KPI指標(biāo)進(jìn)行分析，并給予明確，這種體系與傳統(tǒng)的年薪制管理體系相比，不僅能夠避免過于片面的分配體系，同時(shí)還能夠有效的落實(shí)能者多勞和能者多得的原則。除此之外，差異化薪酬管理體系還能夠?qū)?jīng)濟(jì)型報(bào)酬進(jìn)行明確體現(xiàn)，有助于中高級(jí)管理人員更好的感知企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)，繼而激發(fā)員工的工作熱情。其二，差異化薪酬管理體系能夠充分落實(shí)“以人為本”的企業(yè)核心發(fā)展理念，該體系可以充分照顧中高級(jí)管理人員的不同需求，既強(qiáng)化約束激勵(lì)又凸顯民生保障，使中高級(jí)管理人員這一特殊群體直接感受到企業(yè)與薪酬體系的人性化，有助于增強(qiáng)中高級(jí)管理人員的歸屬感與向心力，從而提高員工主人翁精神，有助于員工更好的投入到工作當(dāng)中[6]。其三，差異化薪酬管理體系具有良好的靈活性，中高級(jí)管理人員可以將該體系作為基礎(chǔ)來對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，同時(shí)還能夠階段性的調(diào)整自身工作側(cè)重，在各類考核項(xiàng)中進(jìn)行權(quán)衡。所以，在潞安集團(tuán)中高級(jí)管理人員薪酬管理體系中應(yīng)用差異化薪酬管理體系，是能夠很好的滿足員工差異化需求，從而起到良好的激勵(lì)作用。

4 潞安集團(tuán)中高級(jí)管理人員差異化薪酬管理體系具體設(shè)計(jì)方案

潞安集團(tuán)的差異化薪酬管理體系可以按照三步走的方式來進(jìn)行，第一步，潞安集團(tuán)需要按照工作崗位的不同對(duì)中高級(jí)管理人員進(jìn)行分層與分類，建立以“基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+風(fēng)險(xiǎn)薪酬+績效薪酬+各類津貼”為特色的薪酬體系?；A(chǔ)薪酬屬于中高級(jí)管理人員的基本收入，屬于保障性工作，與員工的工作年限、任職年限以及職級(jí)掛鉤，按月支付，不參與考核[7]。崗位薪酬決定依據(jù)為中高級(jí)管理人員的職責(zé)大小與貢獻(xiàn)，其基本原則為以崗定薪、易崗易薪，由薪酬委員會(huì)于每年年初根據(jù)實(shí)際經(jīng)營狀況、員工均收入水平來進(jìn)行研究確定。第二步，針對(duì)下屬單位性質(zhì)差異和中高級(jí)管理人員的類級(jí)區(qū)別，強(qiáng)化考核兌現(xiàn)。其中中高級(jí)管理人員風(fēng)險(xiǎn)薪酬的計(jì)算方式為“季崗位薪*風(fēng)險(xiǎn)薪調(diào)節(jié)系數(shù)*部門（單位）風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)*部門（單位）季度風(fēng)險(xiǎn)考核得分”，風(fēng)險(xiǎn)薪酬計(jì)算方式中的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主要是根據(jù)企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)管控情況來進(jìn)行確定和調(diào)整；部門（單位）風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)屬于中高級(jí)管理人員承擔(dān)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的體現(xiàn)，與企業(yè)經(jīng)營難度以及資產(chǎn)規(guī)模等因素有著密切聯(lián)系；部門（單位）季度風(fēng)險(xiǎn)考核按照季度進(jìn)行，主要用來評(píng)價(jià)中高級(jí)管理人員在考核周期內(nèi)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的情況[8]。中高級(jí)管理人員績效薪酬的計(jì)算方式為“崗位薪酬*績效薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)*部門（單位）績效系數(shù)*績效考核結(jié)果”，績效薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)主要是根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績與支付能力來進(jìn)行合理的調(diào)整；部門（單位）績效系數(shù)能夠有效體現(xiàn)全年綜合業(yè)績成果，主要與企業(yè)產(chǎn)值、利潤、工作成效以及產(chǎn)業(yè)類別等因素有關(guān)；績效考核結(jié)果主要是評(píng)價(jià)中高級(jí)管理人員的經(jīng)營業(yè)績，按年度進(jìn)行考核。第三步，中高級(jí)管理人員可以根據(jù)上述薪酬計(jì)算方法來明確自己的目標(biāo)責(zé)任與努力方向，從過往的“發(fā)工資”向“掙工資”過渡，以自身考核業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)力爭高薪。在整個(gè)方案設(shè)計(jì)過程中，其難點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)薪酬與績效薪酬，為此，潞安集團(tuán)人力資源部門需要詳細(xì)分析中高級(jí)管理人員以及其崗位特性，并不斷對(duì)其進(jìn)行調(diào)研和訪談，在歸納與總結(jié)的基礎(chǔ)上來構(gòu)建契合中高級(jí)管理人員選擇的薪酬體系[9]。除此之外，差異化薪酬體系的構(gòu)建，其主要目的是為了能夠最大程度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與主觀能動(dòng)性，并滿足員工的不同要求，所以企業(yè)薪酬體系需要體現(xiàn)崗位差異與貢獻(xiàn)大小，從而落實(shí)“因崗設(shè)薪，易崗易薪”原則，并確保薪酬支付水平能夠與中高級(jí)管理人員的付出程度、業(yè)績大小基本一致。

5 結(jié) 語

簡而言之，潞安集團(tuán)屬于跨地區(qū)、跨行業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，需要構(gòu)建差異化薪酬管理體系來確保中高級(jí)管理人員的工作參與積極性，而差異化薪酬管理體系則是能夠有效滿足員工在企業(yè)中的個(gè)性化需求，進(jìn)而充分發(fā)揮中高級(jí)管理人員價(jià)值，有助于企業(yè)的高效發(fā)展[10]。