■楊茜茜

（四川文理學(xué)院外國(guó)語(yǔ)學(xué)院）

1 家族企業(yè)簡(jiǎn)介

美國(guó)哈佛大學(xué)教授錢德勒在《看得見(jiàn)的手》中認(rèn)為：所謂家族企業(yè)就是“企業(yè)的最初創(chuàng)始者和他們的最親密的合伙人(和家族)一直控制企業(yè)的大部分股權(quán)”[1]。創(chuàng)始者與企業(yè)的經(jīng)理人員之間保持著緊密的私人關(guān)系，在高階管理層面保留著主要決策權(quán)，尤其是在資源分配、財(cái)務(wù)政策和對(duì)企業(yè)的高階人員的選拔方面?！?/p>

克林·蓋爾西克等的研究表明，由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)保守估計(jì)約占所有企業(yè)的65%-80%左右，而在世界500強(qiáng)企業(yè)中大概有40%的企業(yè)是由家庭所有。我國(guó)工商聯(lián)調(diào)查表明，我國(guó)企業(yè)中家族企業(yè)或泛家族企業(yè)占到了80%。全國(guó)登記的私營(yíng)企業(yè)截至2007年6月底已經(jīng)超過(guò)550萬(wàn)戶，占我國(guó)企業(yè)總數(shù)80%以上，這些企業(yè)的從業(yè)人員更是達(dá)到了3.74億人。而在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中普遍采用的家族制管理模式。

2 家族企業(yè)管理中存在的問(wèn)題分析

國(guó)外資料研究表明：家族企業(yè)中能夠存續(xù)至第二代的只有30%，能夠存續(xù)至第三代就更少，只有10%。家族企業(yè)的平均壽命只有24年。我國(guó)家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中也存在同樣的問(wèn)題。有學(xué)者認(rèn)為外部因素或者資金問(wèn)題制約了家族企業(yè)的生存和發(fā)展。也有學(xué)者研究持相反觀點(diǎn)認(rèn)為：管理問(wèn)題才是制約我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。筆者研究認(rèn)為，制約家族企業(yè)發(fā)展的因素主要有以下三個(gè)方面：

2.1 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度存在缺陷

家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一元化和封閉化特征[2]。我國(guó)目前上市公司的家族企業(yè)中，家族成員在公司中的控股比例遠(yuǎn)超其他非家族企業(yè)第一大股東的持股比例。A股上市公司第一大股東平均持股比例截至2005年4月底為44.8%，而在太太藥業(yè)等家族企業(yè)中，家族成員的的持股比例為70%左右。

家族式管理模式下的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的產(chǎn)權(quán)制度決定了家族企業(yè)不僅僅是在運(yùn)營(yíng)之初，還是在企業(yè)成長(zhǎng)壯大之后，家族企業(yè)中的運(yùn)營(yíng)資本大部分都是家族成員的自有資本。家族企業(yè)天然形成的排外情結(jié)，必然會(huì)造成在產(chǎn)權(quán)制度上的封閉。

集團(tuán)意識(shí)和忠誠(chéng)意識(shí)在家族制企業(yè)成員內(nèi)部，占據(jù)絕對(duì)的主流。企業(yè)的群體價(jià)值不斷的趨于增大，而企業(yè)成員個(gè)體都能自覺(jué)地維持這種和諧關(guān)系，進(jìn)而在成員之間形成一個(gè)整體的相對(duì)封閉的群體。為了進(jìn)一步保證控股比例，家族制企業(yè)在股權(quán)開(kāi)放上必然持消極的態(tài)度：完全排斥社會(huì)資本的融入。正是這種一元封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得家族企業(yè)難以在資本社會(huì)化和利益多元化的當(dāng)今時(shí)代得到社會(huì)公眾的認(rèn)同。

2.2 家族企業(yè)決策體系存在缺陷

輕制度、重人治是在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的首要問(wèn)題。這必然會(huì)造成家族企業(yè)內(nèi)部既存在以某些家族成員為中心的利益團(tuán)體，同時(shí)又存在著企業(yè)正常的組織結(jié)構(gòu)。而這兩者在家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，很難彼此互相協(xié)作。其次、家族企業(yè)在設(shè)置崗位的時(shí)候不是因事設(shè)崗而是按照血緣關(guān)系來(lái)進(jìn)行設(shè)置。這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理成本升高而缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

當(dāng)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的時(shí)候，集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)模式能迅速的對(duì)外部環(huán)境變化作出反應(yīng)，讓企業(yè)迅速的采取相應(yīng)決策并加以實(shí)施。但是隨著家族企業(yè)的發(fā)展和壯大，管理人員迅速增加，企業(yè)的管理鏈條被拉長(zhǎng)，管理層的管理知識(shí)加速折舊，僅僅依靠感性的經(jīng)驗(yàn)積累而做出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策必然會(huì)缺乏客觀性這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策。另外，一元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)讓家族企業(yè)難以形成有效的內(nèi)外監(jiān)督和制約機(jī)制。這會(huì)進(jìn)一步提高家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成本。

2.3 家族企業(yè)在人力資源管理層面存在缺陷

家族企業(yè)在選擇和任用人才的時(shí)候，一個(gè)非常重要的依據(jù)是該成員的姻緣、血緣或者是地緣等關(guān)系，而非該企業(yè)成員個(gè)人能力的強(qiáng)弱。這必然會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)人員的選擇范圍異常之狹小，而優(yōu)秀的人才也會(huì)因?yàn)榧易迤髽I(yè)的不重視而選擇離開(kāi)企業(yè)。這最終會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)優(yōu)秀人才的缺乏。家族企業(yè)長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理極易讓管理者變得自負(fù)，而否定和排斥他人，這也會(huì)阻礙優(yōu)秀管理人員進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)。

具體而言，基于家族關(guān)系在家族企業(yè)內(nèi)部成員中形成的相互信任關(guān)系，必然導(dǎo)致家族內(nèi)部成員對(duì)非家族成員展現(xiàn)出高人一等的姿態(tài)，進(jìn)而形成對(duì)非家族成員的戒備、打壓甚至是抵觸心理。這些情況必然會(huì)加深家族成員和非家族成員之間的矛盾，不利于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步降低企業(yè)的生存空間。

3 家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之對(duì)策分析

3.1 建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度

建立現(xiàn)代企業(yè)制度最主要是在家族企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離。對(duì)于實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離而言可以從兩個(gè)方面著手：第一，家族企業(yè)中不具管理能力的家族成員應(yīng)該主動(dòng)放棄對(duì)家族企業(yè)的實(shí)際管理，保留實(shí)際所有權(quán)即可；第二，家族企業(yè)在投資主體上應(yīng)多元化，實(shí)現(xiàn)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是要建立起現(xiàn)代公司獨(dú)特的治理結(jié)構(gòu)。要實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造，就必須由專門的經(jīng)營(yíng)管理人員來(lái)對(duì)家族企業(yè)實(shí)施管理，這就要通過(guò)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和股東所有權(quán)的分離來(lái)實(shí)現(xiàn)。

首先，稀釋家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。大型的家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不是一元而應(yīng)該是多元的。合理的層級(jí)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才是企業(yè)良性發(fā)展的根本道路，在家族企業(yè)中降低家族企業(yè)對(duì)于家族成員個(gè)人的依賴，從而可以降低企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和決策中的風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)應(yīng)該明晰，從而避免企業(yè)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。只有在家族企業(yè)內(nèi)部建立明晰的產(chǎn)權(quán)，家族企業(yè)的每個(gè)成員才能成為直接的、具有人格化的股東，其具體權(quán)益才能得到具體的保障，進(jìn)而減少家族企業(yè)內(nèi)部成員之間摩擦，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

3.2 規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)

（1）規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程中強(qiáng)調(diào)制度的力量，避免公司管理中的隨意性。實(shí)現(xiàn)人治向法治的轉(zhuǎn)變。具體而言應(yīng)注重發(fā)揮公司中董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)的決策和監(jiān)督作用。筆者認(rèn)為，在家族企業(yè)中可以構(gòu)建一種職業(yè)經(jīng)理人、家族企業(yè)人員和獨(dú)立董事分別占1/3的董事會(huì)。在董事會(huì)中由這三方人選自由的討論和決策公司的經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)。另外，監(jiān)事會(huì)也要充分的發(fā)揮作用，以保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策得到正確的實(shí)施。

（2）逐步建立專業(yè)化的家族企業(yè)管理模式。要改變過(guò)去家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的情形，建立由專業(yè)管理人員也即是職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)的現(xiàn)代管理模式。要實(shí)現(xiàn)這一管理模式需要對(duì)企業(yè)管理權(quán)力在企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老中進(jìn)行權(quán)力的重新配置；需要原家族企業(yè)人員從企業(yè)發(fā)展的需要合理的對(duì)自身位置進(jìn)行定位，將管理職務(wù)讓位于更適合管理的專業(yè)經(jīng)理人。任人唯賢，嚴(yán)格按照需求來(lái)挑選人才，是家族企業(yè)向?qū)I(yè)化管理的關(guān)鍵。

（3）建立透明化的經(jīng)營(yíng)管理模式。建立透明化的經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)于解決家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾、增強(qiáng)投資者的信心都具有十分重要的作用，對(duì)于家族企業(yè)能否上市更是意義匪淺。不透明的管理模式會(huì)使家族企業(yè)內(nèi)部成員權(quán)責(zé)不清，互相推諉，增加社會(huì)公眾投資的風(fēng)險(xiǎn)。家族企業(yè)成為上市公司后，為了吸引社會(huì)資金的注入，就更需要透明化的管理模式。

3.3 優(yōu)化家族企業(yè)的人力資源管理

家族式管理模式必然會(huì)帶來(lái) 人力資源瓶頸的問(wèn)題。解決人力資源瓶頸問(wèn)題就必然能夠提升家族企業(yè)的管理，更加有助于消除家族企業(yè)中存在的管理模式硬化現(xiàn)象?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)改善家族企業(yè)存在的人力資源瓶頸問(wèn)題：

3.3.1 建立充分的內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。家族企業(yè)從企業(yè)外部吸納人才，必然會(huì)給家族企業(yè)帶來(lái)新的管理格局。但是，不同于其他企業(yè)，這些外部人才的到來(lái)往往會(huì)阻礙原家族企業(yè)成員所享有的既得利益，也就必然會(huì)招致家族企業(yè)成員的不滿，增加企業(yè)的管理成本。筆者認(rèn)為：在家族企業(yè)內(nèi)部建立公平的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成人才競(jìng)賽的格局，給企業(yè)人員予以充分的發(fā)展和競(jìng)賽機(jī)會(huì)，可以有效的解決這一難題。在家族企業(yè)內(nèi)部，用規(guī)范的制度和紀(jì)律來(lái)約束人，形成企業(yè)的固有文化、管理制度和獎(jiǎng)懲制度，并且認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行，才有利于形成良好的企業(yè)組織秩序。

3.3.2 引導(dǎo)與支持外聘人員

在家族企業(yè)中，內(nèi)外有別是家族企業(yè)的共同特征。家族企業(yè)成員會(huì)比外來(lái)人員得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)以及享受更大的收益。同時(shí)在企業(yè)的管理中，家族成員也較少的受到企業(yè)制度的規(guī)范和約束。而對(duì)于非家族企業(yè)成員，無(wú)論其工作的努力程度如何，都難以得到家族企業(yè)成員的認(rèn)同，進(jìn)而難以得到晉升的機(jī)會(huì)。這必然會(huì)打擊非家族企業(yè)工作人員的工作積極性，降低他們的工作效率。反之，家族企業(yè)管理人員若能對(duì)家族企業(yè)成員和非家族企業(yè)成員一視同仁，那么家族企業(yè)的生產(chǎn)效率就會(huì)大幅度的提高。

4 結(jié) 語(yǔ)

在家族企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候，家族式的管理模式的優(yōu)點(diǎn)：管理成本低，監(jiān)督成本不高；決策效率高；在不公平及法治不健全的社會(huì)中承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低等特點(diǎn)能夠較好的發(fā)揮管理作用促進(jìn)家族企業(yè)的發(fā)展。而當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，家族式管理模式的缺點(diǎn)：家族成員各自為政決策難，決策的風(fēng)險(xiǎn)較高；家族式的管理阻礙優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)核心階層；絕對(duì)控制限制員工積極性的充分發(fā)揮等特征就會(huì)制約家族企業(yè)的發(fā)展。因此，吸收借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理制度的優(yōu)點(diǎn)對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展壯大尤其重要。